©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

Neurociência

O ambiente também “performa”

Conheça a abordagem “neuro-experience design”, proposta para redesenhar o espaço de trabalho para moldar atenção, tomada de decisão e performance nas organizações

Nathalie Folco

6 de agosto de 2026

11 min de leitura

Durante décadas, empresas investiram em infraestrutura física, tecnológica e operacional para aumentar produtividade. Modernizaram escritórios, digitalizaram processos, implementaram sistemas de gestão e, mais recentemente, aceleraram a adoção da inteligência artificial. Esses investimentos transformaram a forma como o trabalho é realizado, mas deixaram uma dimensão pouco explorada: as condições cognitivas necessárias para pensar, decidir e colaborar com qualidade.

A sobrecarga cognitiva deixou de ser apenas um tema relacionado ao bem-estar e passou a representar um custo operacional invisível, afetando velocidade de execução, qualidade das decisões e desempenho organizacional. A questão que surge, então, é inevitável: o que exatamente determina a capacidade cognitiva de uma organização?

A resposta não está apenas nas competências individuais nem nas tecnologias utilizadas. Ela está na maneira como o ambiente de trabalho é desenhado.

A capacidade de manter atenção, interpretar informações, tomar decisões e colaborar não depende exclusivamente das pessoas. Ela emerge da interação entre processos, espaços físicos, fluxos de informação, comportamentos e condições de trabalho.

Em outras palavras, o ambiente também “performa”.

Com essa perspectiva, este artigo apresenta o conceito de “neuro-experience design”: uma abordagem que integra princípios da neurociência, da ergonomia cognitiva, do comportamento organizacional e do design de sistemas para reduzir fricções e criar ambientes que ampliem a performance humana.

Como forma de tornar essa infraestrutura cognitiva mais observável, o modelo organiza sua análise em cinco sistemas interdependentes, que influenciam a qualidade da experiência de trabalho nas organizações.

Cinco sistemas que moldam a performance cognitiva

A capacidade de pensar não depende apenas do indivíduo, da ferramenta ou do espaço físico. Ela emerge do sistema no qual todos esses elementos se encontram. Esse sistema pode ser compreendido a partir de cinco dimensões interdependentes:

1. Sistema sensorial

Ruído, movimento, iluminação, temperatura, poluição visual e ausência de espaços de recuperação influenciam o esforço necessário para sustentar a atenção. O mesmo ambiente pode favorecer a colaboração em um momento e prejudicar a concentração em outro. Por isso, não existe um espaço universalmente produtivo: existem condições mais ou menos adequadas para cada tipo de atividade.

2. Sistema operacional

Prioridades conflitantes, excesso de reuniões, urgências constantes, baixa previsibilidade e processos pouco claros aumentam o custo cognitivo da execução. Quando precisam interpretar continuamente prioridades, responsáveis e caminhos de decisão, parte relevante de sua energia é consumida antes mesmo de o trabalho começar.

3. Sistema informacional

Dados dispersos, documentos inconsistentes, versões concorrentes e múltiplos canais transformam a busca por contexto em uma tarefa adicional. O problema não é a falta de informação, mas a dificuldade de localizar, validar e interpretar o que realmente importa.

4. Sistema comportamental

Normas implícitas de disponibilidade permanente, velocidade de resposta e hiperconectividade fazem a interrupção parecer produtividade. Mesmo sem uma política formal, culturas organizacionais podem recompensar presença, urgência e reação imediata, em detrimento de profundidade, qualidade e pensamento crítico.

5. Sistema neuroinclusivo

Pessoas processam estímulos e informações de maneiras diferentes. Ambientes desenhados para um único padrão cognitivo excluem talentos e elevam o desgaste de todos. Neuroinclusão não significa criar exceções permanentes, mas oferecer condições, alternativas e graus de autonomia que permitam a diferentes perfis realizar o trabalho com qualidade.

Essas dimensões mostram por que intervenções isoladas tendem a produzir pouco efeito.

Uma política de foco não funciona se a liderança continua recompensando respostas imediatas. Um novo escritório não resolve a sobrecarga se processos e informações permanecem desordenados. Uma ferramenta de inteligência artificial não aumenta clareza se adiciona mais uma camada a um ecossistema ainda fragmentado.

O desempenho cognitivo é resultado da interação entre esses sistemas. Quando um deles falha, os demais precisam compensá-lo. Quanto mais compensações o indivíduo precisa realizar, maior é o custo invisível da execução.

Fatores que mais drenam performance cognitiva

Fonte: White paper “O custo invisível da performance”, NEX, 2026.

O que líderes podem fazer agora

A resposta à sobrecarga cognitiva não é pedir que as pessoas se adaptem melhor a sistemas mal desenhados. É redesenhar as condições do trabalho.

Cinco movimentos ajudam a iniciar essa transformação:

1. Tornar a carga cognitiva observável

Além de medir resultados, organizações devem acompanhar sinais como frequência de interrupções, tempo de retomada ao trabalho, volume de demandas simultâneas, carga de reuniões, retrabalho provocado por ambiguidade e tempo gasto buscando informação.

Não é preciso criar novos dashboards. O primeiro passo é reconhecer esses sinais como fricções operacionais, e não apenas percepções subjetivas.

2. Reduzir ambiguidade operacional

Ter clareza de papéis, prioridades e critérios de decisão diminui o esforço necessário para interpretar o trabalho antes de executá-lo.

Isso implica definir não apenas o que precisa ser feito, mas também quem decide, quais informações sustentam a decisão, o que pode ser resolvido de forma autônoma e quando uma questão realmente precisa ser escalada.

3. Proteger a continuidade do raciocínio

Blocos de trabalho profundo, regras de comunicação assíncrona e revisão da carga de reuniões ajudam a reduzir trocas de contexto desnecessárias.

Proteger atenção não significa eliminar colaboração ou impedir urgências legítimas. Significa diferenciar o que precisa de resposta imediata daquilo que apenas se tornou imediato por hábito.

4. Desenhar ambientes compatíveis com diferentes tarefas

Trabalho analítico, colaboração, decisão e recuperação exigem condições físicas e sensoriais distintas. Um único modelo espacial raramente atende adequadamente a todas elas.

O mesmo vale para o trabalho remoto e híbrido. Flexibilidade sem clareza pode transferir para o indivíduo toda a responsabilidade de construir condições adequadas de desempenho.

5. Avaliar a inteligência artificial pelo sistema completo

O ganho de uma automação deve considerar não apenas o tempo economizado, mas também a carga de revisão, supervisão, coordenação e tomada de decisão que ela cria.

Uma solução que acelera uma etapa, mas transfere complexidade para as seguintes.

Chamamos essa abordagem de “neuro-experience design”: a aplicação integrada de neurociência, ergonomia cognitiva, comportamento organizacional e design de sistemas humanos para reduzir fricções e criar condições mais favoráveis a foco, clareza e performance sustentável.

Durante décadas, as empresas investiram em infraestrutura física, tecnológica e operacional. O próximo passo é reconhecer uma infraestrutura igualmente crítica: a cognitiva.

Organizações continuarão competindo por tecnologia, talentos e eficiência. Mas, à medida que a produção de informação se torna mais rápida e acessível, a qualidade da arquitetura cognitiva ganha importância estratégica.

A próxima vantagem competitiva não estará apenas em produzir mais, responder mais rápido ou adotar novas ferramentas antes dos concorrentes.

Estará na capacidade de construir sistemas em que as pessoas consigam compreender melhor, decidir melhor e sustentar qualidade de execução ao longo do tempo.

Porque performance nunca dependeu apenas das pessoas: depende também das condições que criamos para que elas consigam pensar.

Do diagnóstico ao desenho organizacional

Os cinco sistemas não devem ser analisados isoladamente. Eles funcionam como partes de uma mesma infraestrutura cognitiva, influenciando continuamente a forma como as pessoas processam informações, colaboram e tomam decisões.

É justamente essa interação que explica por que iniciativas pontuais costumam produzir resultados limitados. Melhorar o espaço físico sem rever processos, adotar uma nova ferramenta sem reorganizar fluxos de informação ou criar políticas de foco em uma cultura que recompensa disponibilidade permanente são intervenções que tratam sintomas, mas preservam a origem da sobrecarga.

Essa é a lógica do “neuro-experience design”. Em vez de adaptar pessoas a sistemas mal desenhados, a proposta é redesenhar os sistemas para que eles favoreçam o funcionamento cognitivo humano. A partir da integração entre neurociência, ergonomia cognitiva, comportamento organizacional e design, essa abordagem busca reduzir fricções, aumentar clareza e criar condições para uma performance mais consistente e sustentável.

Sob essa perspectiva, a pergunta deixa de ser “como tornar as pessoas mais produtivas?” e passa a ser “como tornar o sistema mais favorável para que elas consigam produzir seu melhor trabalho?”.

É uma nova etapa

As organizações entram em uma nova etapa da transformação do trabalho. Depois de digitalizar processos, automatizar tarefas e acelerar a produção de informação, o desafio passa a ser outro: criar condições para que as pessoas consigam sustentar a atenção, interpretar informações e tomar boas decisões em um ambiente cada vez mais complexo.

Isso exige ampliar a forma como entendemos performance. Ela não depende apenas de talento, esforço ou tecnologia. Também é resultado do ambiente que cerca as pessoas todos os dias.

Quando processos geram ambiguidade, quando informações permanecem dispersas, quando interrupções se tornam permanentes e quando o espaço físico dificulta concentração e colaboração, a capacidade cognitiva deixa de ser uma característica individual e passa a refletir o desenho da organização.

Porque a produtividade depende tanto das pessoas quanto do sistema em que elas trabalham.

E, quando esse sistema é bem desenhado, o ambiente também “performa”.