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Muitas empresas se lançam a partir de um produto ou serviço inovador. Mas, em algum momento, a maioria das empresas bem-sucedidas passa a focar mais em proteger os negócios existentes do que em criar fontes de crescimento que a posicionem para o futuro. Para alcançar sucesso no longo prazo, as empresas precisam desenvolver a capacidade de inovação estratégica sistemática, da mesma forma que desenvolveram suas capacidades operacionais.

Definimos inovação estratégica como a disciplina capaz de transformar ideias inovadoras em novas plataformas de negócios que geram valor significativo tanto para o mercado quanto para a organização. Poucas empresas conseguem desenvolver essa capacidade de modo consistente.

Na maioria dos casos, a inovação se limita a melhorias de processo voltadas à redução de custos ou a aprimoramentos incrementais em produtos existentes para atender nichos específicos e acompanhar movimentos da concorrência – o que chamamos de inovação incremental.

Já iniciativas que fogem das linhas principais de negócios costumam surgir por meio de aquisições ou investimentos de risco e, frequentemente, acabam mal integradas ao portfólio dominante da empresa. Nenhuma dessas abordagens, isoladamente, é suficiente para garantir a relevância futura da organização.

Mas não precisa ser assim. Ao longo de anos de pesquisa e trabalho com empresas inovadoras, observamos como organizações exemplares utilizam a inovação estratégica para se revitalizar e construir novas trajetórias de crescimento de longo prazo. 

Identificamos um conjunto de oito práticas recorrentes que, quando combinadas, ajudam a formar uma capacidade sustentável de inovação estratégica. Embora seja raro encontrar todas elas plenamente desenvolvidas em uma única empresa, muitas organizações vêm trabalhando justamente para consolidá-las.

Neste artigo, exploramos o que caracteriza cada uma dessas práticas e como empresas altamente inovadoras conseguem colocá-las em ação.

DEFINA A DIREÇÃO E ESTABELEÇA O COMPROMISSO

Construir uma capacidade estratégica de inovação é um grande desafio. As três primeiras práticas que discutiremos garantem que haja uma visão coerente para a inovação estratégica e uma função organizacional dedicada a impulsioná-la. Essas práticas proporcionam clareza sobre o trabalho a ser realizado e como será realizado – por isso é importante começar construindo uma compreensão compartilhada dos objetivos desse esforço.

1. Adote uma linguagem comum para definir o cenário da inovação

Estabelecer um framework e uma terminologia para discutir atividades de inovação é fundamental, pois diferentes tipos acontecem em prazos distintos e precisam ser geridos de maneiras diferentes.

Mesmo termos simples, como “inovação incremental” e “inovação disruptiva”, nem sempre são claramente definidos ou compreendidos, e frameworks mais abrangentes são úteis. 

Por exemplo, o framework de horizontes de crescimento que surgiu na McKinsey considera três perspectivas de tempo diferentes para a inovação. O horizonte 1 descreve oportunidades de curto prazo capturadas por meio de melhorias incrementais nas linhas principais de produtos; o horizonte 2 refere-se a áreas emergentes de oportunidade que exigem investimento para serem desenvolvidas; e o horizonte 3 aborda possibilidades de crescimento que estão mais distantes e exigem mais experimentação e investimento inicial.

Outras empresas que estudamos construíram um vocabulário interno compartilhado para o cenário da inovação usando termos como “hoje, amanhã e além”, “incremental, evolutivo e transformador”, ou “incremental, plataforma e avanço”. Os líderes precisam ficar atentos ao uso desses termos: uma vez que as pessoas percebem a importância da inovação estratégica, serão tentadas a classificar tudo o que fazem como “horizonte 3”, “moonshot” ou “avanço”.

Independentemente dos rótulos adotados pela empresa, as definições devem ser claras e as distinções entre elas bem compreendidas. Uma linguagem comum ajuda as organizações a classificar projetos de acordo com as estratégias de gestão, táticas e recursos adequados para cada um.

2. Defina os campos prioritários de inovação

A alta liderança deve identificar e articular as áreas de oportunidade em que a empresa irá focar seus esforços de inovação. Essas ambições precisam ter escala significativa, e a empresa precisa ser criativa sobre como pode influenciar esses espaços de oportunidade.

Esse processo começa com uma análise ampla do horizonte e com a construção de cenários futuros possíveis. Trata-se, porém, de um exercício desafiador para muitos executivos, porque exige uma mudança de mentalidade: sair de um pensamento predominantemente orientado à tomada de decisão e migrar para uma lógica mais exploratória e imaginativa.

Nesse contexto, líderes devem resistir à tentação de simplesmente extrapolar tendências atuais para projetar um futuro previsível. O futuro raramente se desenvolve de maneira linear a partir das premissas do presente.

A construção de cenários exige considerar fatores que muitas vezes ficam fora do planejamento tradicional de negócios, como transformações sociais, mudanças demográficas, tecnologias emergentes, dinâmicas geopolíticas e movimentos culturais, entre outros.

Quando combinada a uma análise rigorosa das capacidades internas da organização e à reflexão sobre sua missão de longo prazo, essa exploração ajuda a definir um conjunto de domínios estratégicos de oportunidade que orientarão os esforços de inovação ao longo do tempo.

Impulsionar esse tipo de exploração é uma responsabilidade fundamental da liderança que, por sua vez, muitas vezes abdica dela. Em uma empresa analisada, a equipe de estratégia avaliou as agendas da alta liderança para entender como o tempo dos executivos era distribuído. A conclusão foi reveladora: apenas 5% do tempo estava dedicado a discussões sobre o futuro.

Embora equipes especializadas em análise de tendências e construção de cenários possam preparar o terreno e sugerir possíveis domínios de oportunidade, é essencial que a alta liderança participe ativamente desse processo, selecione os espaços que acredita terem potencial para se tornar os futuros negócios da organização e assuma um compromisso de longo prazo com essas apostas.

Quando a Grundfos, maior fabricante mundial de bombas, fez isso, previu que um contexto emergente provavelmente teria cidades densamente povoadas, associadas à escassez de água. A partir dessa leitura, identificou domínios estratégicos relacionados ao desenvolvimento de soluções sustentáveis para gestão hídrica e à melhoria do desempenho ambiental de grandes sistemas centralizados de tratamento de água.

O foco consistente nessas áreas levou à criação de novas famílias de produtos ao longo da década seguinte.

3. Trate a inovação estratégica como uma função permanente

Executivos frequentemente tentam impulsionar a inovação por meio de iniciativas especiais, como um chamado para ideias inovadoras ou oferecer incentivos para participar de concursos ou hackathons de inovação. Isso é como tentar criar plataformas de crescimento por meio da caixa de sugestões. Para se tornar uma capacidade organizacional duradoura, a inovação estratégica precisa ter duas características importantes. 

Primeiro, deve ser tratada como uma função completa apoiada por um conjunto abrangente de práticas de gestão. Essas práticas devem então ser projetadas para se apoiar mutuamente. Se um elemento entrar em conflito com os outros, não vai funcionar.

O poder de estabelecer a inovação estratégica como uma função específica, em vez de um programa ou unidade independente, é a permanência. Iniciativas ambiciosas de inovação duram, em média, apenas quatro ou cinco anos, e esse curto período está encolhendo. Esse movimento costuma ser cíclico: fecha em tempos difíceis e então, anos depois e com novos líderes, tenta-se novamente. Parar e recomeçar impede as organizações de desenvolver a expertise necessária e colher os benefícios de seus investimentos estratégicos em inovação.

Administrar o crescimento impulsionado pela inovação inclui estabelecer tanto a estrutura quanto a governança necessária para alcançar esse objetivo [veja “Inovação incremental versus inovação estratégica”]. 

É particularmente importante estabelecer um conselho de inovação – um grupo reduzido de executivos seniores que normalmente inclui o diretor de estratégia, o CFO, o líder de pesquisa e desenvolvimento e, em alguns casos, o próprio CEO.

É particularmente importante estabelecer um conselho de inovação – um grupo reduzido de executivos seniores que normalmente inclui o diretor de estratégia, o CFO, o líder de pesquisa e desenvolvimento e, em alguns casos, o próprio CEO

Esse conselho é responsável por definir e sustentar os domínios estratégicos de oportunidade que orientarão os esforços de inovação da empresa, além de estabelecer o mandato da área responsável pela inovação estratégica.

Também cabe ao grupo garantir financiamento adequado para essas iniciativas, conferir legitimidade organizacional ao processo e orientar decisões críticas à medida que os projetos evoluem em direção à comercialização.

A área responsável pela inovação estratégica – frequentemente liderada por um chief innovation officer (diretor de inovação) – precisa contar com recursos adequados: pessoas, processos e sistemas capazes de sustentar o trabalho complexo da descoberta inovadora. Esse esforço deve ser orientado por métricas alinhadas tanto ao mandato estratégico da função quanto ao ambiente de elevada incerteza em que ela opera.

Construir esse sistema não é fácil. Nossa pesquisa mostra que geralmente é um processo de dois ou três anos, embora progressos significativos, incluindo as primeiras receitas, geralmente sejam observados dentro desse período. 

Para que isso aconteça, a alta liderança precisa enxergar o desenvolvimento dessa capacidade organizacional como um processo iterativo e empreendedor. As empresas precisam recrutar profissionais capazes (e dispostos) a atuar nesse contexto. À medida que esses talentos se consolidam em uma estrutura coesa de inovação estratégica, tornam-se responsáveis por desenvolver processos, estabelecer métricas adequadas e criar incentivos relevantes para sustentar a inovação ao longo do tempo.

O extinto programa Emerging Business Opportunity (EBO), da IBM, ilustra tanto o potencial de uma função de inovação bem financiada quanto quais oportunidades podem ser perdidas se não for tratada como algo permanente. 

Suas práticas foram projetadas para apoiar plenamente o mandato estratégico de inovação e entregaram resultados sem precedentes. Ao longo dos primeiros cinco anos do programa, 25 projetos foram lançados; cinco deles alcançaram mais de US$ 1 bilhão em faturamento em três anos. No total, mais de US$ 15 bilhões em receita foram atribuídos ao programa.

Ainda assim, o EBO foi estruturado como um programa temporário – e não como uma capacidade organizacional permanente. Em 2009, a iniciativa já havia sido encerrada. A receita da IBM atingiu seu pico em 2011, com US$ 107 bilhões, mas caiu para US$ 55 bilhões em 2020.

O caso levanta uma questão inevitável: como teria sido a trajetória da IBM se o programa EBO tivesse sido transformado em uma função permanente de inovação estratégica?

CONSTRUA AS CAPACIDADES

Muitas organizações criaram equipes dedicadas a novos negócios e adotaram práticas voltadas ao desenvolvimento dessas iniciativas. Ainda assim, poucas conseguiram gerar, de maneira consistente, oportunidades de crescimento capazes de sustentar a organização no longo prazo.

A simples adoção de métodos concebidos para startups tampouco se mostrou suficiente para alcançar esse objetivo – assim como a terceirização da inovação por meio de estruturas de venture capital corporativo ou aceleradoras.

Construir uma capacidade duradoura de inovação estratégica exige clareza sobre o trabalho que precisa ser realizado e, sobretudo, o desenvolvimento de pessoas dispostas e preparadas para executá-lo. Essas são práticas fundamentais para que empresas consigam criar e sustentar essa competência ao longo do tempo.

4. Desenvolva cada domínio em um portfólio de oportunidades

Empresas bem-sucedidas em inovação estratégica distribuem suas apostas entre diferentes domínios de oportunidade, buscando reduzir riscos e ampliar suas chances de sucesso.

Dentro de cada domínio, a equipe responsável pela inovação estratégica procura identificar e explorar múltiplas possibilidades de crescimento. Trabalhar nesse nível é fundamental para capturar todo o potencial da inovação estratégica, porque permite construir um portfólio de oportunidades relacionadas entre si, e não apenas um pipeline de projetos isolados submetidos a decisões pontuais de continuidade ou encerramento.

Embora os pipelines de projetos tradicionalmente tenham sido administrados etapa por etapa, classificando projetos por probabilidade de sucesso e tomando decisões de seguir ou eliminar, o alto grau de incerteza na inovação estratégica exige tratar cada oportunidade do portfólio como um experimento. 

À medida que aprende com cada experimento, a equipe ganha uma visão mais clara do domínio em que está focada. O que, em um pipeline convencional, seria interpretado como fracasso passa a ser encarado como aprendizado dentro de uma lógica de portfólio. Com o tempo, alguns domínios podem se revelar menos estrategicamente alinhados com a missão da empresa, podendo se combinar e evoluir para apostas estratégicas maiores, enquanto outras perdem relevância ou deixam de fazer sentido.

Por isso, atuar simultaneamente em múltiplos domínios dá à empresa mais chances de chutes a gol.

5. Trabalhe três competências organizacionais 

São três atividades distintas – descoberta, incubação e aceleração –, cada uma das quais exigirá membros dedicados da equipe em funções recém-definidas.

Descoberta: atividade que envolve criar, reconhecer, elaborar e articular oportunidades. Para cada domínio estratégico de inovação, a equipe responsável constrói um portfólio de oportunidades potenciais. As atividades de descoberta incluem tanto a busca interna – por meio de pesquisa e desenvolvimento – quanto a exploração externa, baseada em observação e contato direto com o mercado, para identificar abordagens inovadoras capazes de enfrentar desafios relacionados aos domínios de inovação definidos pela empresa.

Embora a pesquisa formal tenha seu papel, a descoberta é, acima de tudo, um exercício de campo. Equipes dedicadas a essa etapa participam de conferências científicas, encontros de associações setoriais e feiras de negócios. Também visitam laboratórios universitários e industriais, além de empresas de venture capital, enquanto testam suas hipóteses de aplicação junto a potenciais clientes. 

Identificar oportunidades e articulá-las de maneira compreensível e envolvente exige habilidades aguçadas. O sucesso na fase de descoberta é avaliado pela riqueza e diversidade do portfólio de oportunidades desenvolvido para um determinado domínio estratégico de inovação.

Em nossa pesquisa, vimos descobertas bem-sucedidas em empresas que formaram equipes enxutas e depois impuseram limites claros de tempo ou metas específicas de geração de oportunidades. Na Sealed Air, por exemplo, uma pequena equipe teve seis meses para explorar o espaço de oportunidades para um determinado domínio. 

Já na Corning, duplas, conhecidas como equipes exploratórias de marketing e tecnologia, receberam a missão de desenvolver um conceito de negócio por mês. Para cada conceito, produziam um documento breve descrevendo a oportunidade identificada, as capacidades já existentes na empresa que poderiam sustentá-la e as lacunas de competência que ainda precisariam ser preenchidas.

Incubação: processo de desenvolver os conceitos de negócio que surgem na fase de descoberta. Equipes de incubação bem-sucedidas acumulam evidências capazes de orientar a direção estratégica de determinado domínio de inovação. Nesse estágio, são testados aspectos como aplicações potenciais, propostas de valor, abordagens tecnológicas, modelos de negócio e até o nível de engajamento organizacional em torno da iniciativa. 

O resultado esperado é uma proposta de negócio estruturada, acompanhada de recomendações sobre pontos de entrada no mercado, aplicações prioritárias e possíveis modelos de negócio para uma futura família de produtos e serviços.

Um dos principais desafios para construir capacidades de incubação está em encontrar profissionais cuja experiência vá além do planejamento de novas versões de produtos já existentes.

Uma das empresas com as quais trabalhamos teve sucesso nessa área ao criar um grupo especializado de profissionais dedicados à incubação. Parte deles atuava diretamente nos projetos ao lado dos especialistas técnicos, enquanto outros exerciam um papel de orientação e mentoria ao longo do processo.

Esses especialistas em incubação são habilidosos e experientes em identificar as incertezas mais críticas e em projetar testes capazes de gerar o máximo de aprendizado com o menor consumo possível de recursos.

As empresas devem evitar a tentação de economizar nos recursos de incubação ou apressar as ideias para irem para a fase de aceleração, levando-as à comercialização antes que estejam prontas. Em nossa experiência, quando a incubação é negligenciada, a taxa de fracasso das iniciativas pode praticamente dobrar.

Aceleração: envolve expandir o novo negócio até o ponto em que ele possa se sustentar ao lado de linhas de negócio em andamento em uma unidade operacional existente. A aceleração também conecta o trabalho de inovação estratégica às áreas da empresa tradicionalmente voltadas à inovação incremental, preparando o novo negócio para ter sucesso dentro de um sistema de gestão concebido para apoiar atividades em andamento.

Muitas organizações transferem iniciativas incubadas para unidades de negócio cedo demais, apenas para vê-las perder força por falta de recursos, prioridade ou suporte adequado. Os conselhos de inovação podem ajudar a evitar esse problema ao garantir que os recursos destinados à aceleração sejam efetivamente utilizados para esse fim, em vez de serem redirecionados para demandas operacionais do negócio principal.

Outras empresas optam por manter os negócios emergentes sob a estrutura de inovação estratégica até que consigam demonstrar um caminho claro para a lucratividade e identificar com mais precisão onde essas iniciativas se encaixam nas operações permanentes da organização. Sinais como crescimento acelerado de receita, resolução de gargalos operacionais e formação de uma equipe com massa crítica costumam indicar o melhor momento para essa transição.

O principal objetivo da aceleração é transformar um domínio estratégico de inovação em um negócio em expansão e integrá-lo com sucesso às operações contínuas da empresa.

Como dissemos anteriormente, descoberta, incubação e aceleração são novas competências organizacionais que exigirão que as empresas criem novos papéis e métricas de desempenho. 

Nos tópicos a seguir, exploramos outras atividades que precisam ser desenvolvidas em paralelo para sustentar essas competências ao longo do tempo.

6. Defina claramente os papéis de inovação

O trabalho descrito acima exige competências específicas, o que significa que as empresas precisarão criar planos de carreira tanto para desenvolver quanto para reter talentos capazes de atuar na criação de novos negócios. Isso significa abandonar o modelo tradicional em que novas iniciativas são conduzidas por patrocinadores de projetos cujas carreiras ficam comprometidas caso o empreendimento fracasse. Em vez disso, as organizações precisam estruturar caminhos profissionais que permitam aos colaboradores construir carreiras relevantes e alcançar posições de influência na área de inovação estratégica.

Felizmente, nem todos os papéis precisam ser implementados ao mesmo tempo. Algumas empresas com as quais trabalhamos só formalizaram papéis dedicados à descoberta, incubação e aceleração quando já possuíam um portfólio consistente de iniciativas em andamento. 

Uma delas, por exemplo, definiu cinco domínios estratégicos de inovação e montou três pequenas equipes de descoberta para começar. À medida que dois desses domínios avançaram para a fase de incubação, a equipe principal passou a incorporar especialistas técnicos e de mercado para conduzir experimentos e validar hipóteses. Ao mesmo tempo, integrantes da liderança de inovação estratégica atuavam como mentores e articuladores internos, garantindo que os líderes de domínio mantivessem interlocução constante com o conselho de inovação para decidir quais iniciativas deveriam avançar e quais deveriam ser encerradas.

Por fim, a empresa criou funções permanentes de descoberta, incubação e aceleração, além de definir seus conjuntos de habilidades (competências) e critérios de desempenho (métricas) necessários para cada uma delas. 

ADMINISTRE A DINÂMICA DO SISTEMA DE INOVAÇÃO AO LONGO DO TEMPO

Os padrões cíclicos das atividades internas de corporate venturing são bem previsíveis: diante da desaceleração do crescimento, líderes passam a exigir inovação disruptiva e criam uma equipe para entregar esse resultado. Quando os retornos não aparecem rapidamente, porém, a iniciativa acaba sendo encerrada.

Nossa pesquisa sugere que isso ocorre, em grande parte, porque as equipes de inovação frequentemente operam com escopo limitado e são submetidas a processos que exigem decisões prematuras de continuidade ou encerramento.

As práticas apresentadas a seguir ajudam as organizações a ampliar o horizonte de experimentação e aprendizado, criando condições para testar oportunidades de crescimento de modo mais consistente ao longo do tempo.

7. Navegue pelas quatro dimensões da incerteza

Empresas maduras costumam ser eficientes na gestão de riscos, para mitigar a probabilidade de um resultado indesejável. No mundo da inovação estratégica, entretanto, o desafio é diferente: torna-se necessário explorar incertezas relacionadas à tecnologia, ao mercado, aos recursos disponíveis e à própria organização para abrir espaço a novos negócios.

Métodos e ferramentas como design thinking, lean startup e business model canvas podem ajudar equipes a investigar incertezas técnicas, de mercado e, em alguns casos, de recursos. Nossa pesquisa, no entanto, mostra que a incerteza organizacional é a principal causa de fracasso da inovação estratégica em empresas maduras. Afinal, mesmo as ideias promissoras de negócio podem morrer diante da resistência interna, da perda de apoio ou de divergências sobre modelos de negócio. Em muitos casos, a própria transição de uma iniciativa inovadora para uma unidade de negócio tradicional se torna uma das etapas mais incertas do processo.

Quando não são tratados adequadamente, esses obstáculos organizacionais podem levar à estagnação de projetos e enfraquecer a cultura de inovação da empresa. E embora a solução seja abordar essas questões de maneira aberta e proativa, as conversas necessárias para resolvê-las normalmente precisam ocorrer em níveis mais altos da organização.

Por isso, a liderança da área de inovação estratégica, e até mesmo o conselho de inovação, podem precisar intervir para apoiar as equipes responsáveis pelos projetos. Executivos seniores também desempenham papel importante ao reduzir ansiedades internas relacionadas à mudança organizacional, mantendo a empresa informada sobre novas áreas potenciais de negócio e sobre como diferentes equipes poderão contribuir para elas no futuro.

Vale lembrar, ainda, que outros elementos dessas oito práticas discutidas neste artigo também ajudam a lidar com as incertezas organizacionais. Domínios estratégicos de inovação, por exemplo, servem para preservar foco e evitar mudanças constantes de prioridade. Já a competência de aceleração permite transferir novas iniciativas para unidades de negócio apenas quando elas atingem condições de sustentação própria, reduzindo o risco de perderem recursos cedo demais.

Além disso, o suporte contínuo à inovação estratégica depende do aperfeiçoamento permanente da própria função de inovação dentro da organização.

8. Ajuste a função de inovação

Embora pressões financeiras possam diminuir o apetite de uma organização por investir em inovação estratégica, ajustar orçamentos e atividades, em vez de deixar a função de lado, é fundamental. Infelizmente, a inovação muitas vezes é a primeira a desaparecer em tempos desafiadores: o portfólio de oportunidades é descartado e a expertise acumulada é perdida. Esse movimento de interrupções e retomadas sucessivas impede que as organizações desenvolvam as competências necessárias para sustentar a inovação estratégica e capturar plenamente os retornos de seus investimentos.

Em vez de abandonar grandes apostas, empresas podem adaptar o tamanho e o ritmo de seus portfólios ao contexto econômico e à disponibilidade de recursos.

A empresa mencionada anteriormente, por exemplo, definiu cinco domínios estratégicos de inovação e, diante de restrições orçamentárias, decidiu avançar com três deles na fase de descoberta e apenas dois na fase de incubação. Ainda assim, a equipe de inovação estratégica e o conselho de inovação mantiveram os demais domínios no radar, mesmo sem capacidade imediata de investir neles.

Cada organização pode ajustar seu portfólio de maneira diferente conforme os recursos flutuam. O essencial, porém, é evitar zerar investimentos em inovação durante períodos de dificuldade. Além disso, os principais membros da equipe de inovação estratégica e do conselho de inovação devem permanecer no cargo, avançando em seus domínios e continuando a aprimorar as capacidades de inovação.

SOBRE O SEQUENCIAMENTO DAS PRÁTICAS DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

Frequentemente nos perguntam se existe uma sequência específica que as empresas devem seguir para implementar as oito práticas descritas acima. Nossa experiência mostra que isso importa menos do que parece. O fundamental é começar e manter o compromisso ao longo do tempo.

Os líderes precisam entender todos os oito princípios e se comprometer a implementá-los de modo consistente. Cada uma das três áreas de atuação nas quais agrupamos os princípios precisam evoluir simultaneamente e exigem atenção contínua. A direção estratégica e a intenção de inovação se transformam à medida que a organização aprende. O desenvolvimento de capacidades é sempre um trabalho permanente. E o sistema de inovação deve ser ajustado constantemente às demandas e recursos do negócio.

Os domínios do objetivo de inovação são extremamente importantes, mas muitas vezes percebemos, já na primeira tentativa de desenvolvê-los, que não são bem pensados. Isso é natural em qualquer processo de construção de uma nova capacidade organizacional.

Da mesma forma, não faz sentido esperar que uma empresa implemente, desde o início, toda a estrutura de cargos e funções voltadas à inovação quando ainda possui um portfólio pequeno.

O mais importante é manter a consistência do esforço, monitorando continuamente os avanços e fragilidades relacionados a cada uma das oito práticas para fortalecer, de maneira progressiva, a função de inovação estratégica.

Construir uma capacidade consistente de inovação estratégica permite que empresas maduras criem novas fontes de negócios e garantam a saúde organizacional em tempos altamente incertos. As oito práticas que compartilhamos são alcançáveis, mas exigem visão estratégica e compromisso da liderança. 

Organizações que avançam nessa direção tendem a se tornar mais preparadas (e mais motivadas) para construir o futuro, em vez de apenas reagir às ameaças de disrupção.

Como em qualquer nova competência organizacional, é preciso prática contínua para alcançar a excelência nessa área. Ainda assim, os retornos justificam o investimento. Quando bem desenvolvida, essa capacidade pode transformar empresas maduras e vulneráveis em organizações mais dinâmicas, relevantes e preparadas para atender às expectativas de seus diferentes stakeholders ao longo do tempo.

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