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Para a maioria dos líderes, a equipe ideal de alto desempenho opera com colaboração fluida e alinhamento em torno de um objetivo claramente definido desde o início. Pesquisadores que estudam inovação também tradicionalmente enxergam esse modelo como essencial para melhorar a comunicação, coordenar tarefas e resolver conflitos enquanto equipes exploram ideias diversas e desenvolvem soluções inovadoras.

Ou pelo menos era o que achávamos. Nossa pesquisa teve como objetivo testar a suposição de que definir claramente um problema no início de um projeto de inovação é sempre benéfico. Investigamos “quando” e “como” as equipes desenvolvem a solução para um problema ao longo do tempo, comparando os resultados de equipes que começaram com níveis mais baixos de clareza da questão versus equipes com níveis mais altos. Nossa conclusão é que pode haver vantagens em permitir que a incerteza sobre os objetivos da equipe persista por períodos mais longos durante o processo de inovação.

Definição versus descoberta do problema

Considere duas equipes hipotéticas encarregadas de desenvolver uma inovação para seus negócios. A equipe A trabalha de maneira eficiente e harmoniosa: define rapidamente o problema com clareza e se alinha em torno de uma forte visão compartilhada. Isso permite que seus integrantes explorem ideias diversas até que consigam convergir rapidamente para uma solução comum. Ao longo de todo o processo, o objetivo permanece claro, enquanto a equipe executa seu plano com consistência, superando obstáculos com persistência e resiliência.

Enquanto isso, a equipe B opera de maneira muito menos linear. O grupo começa com apenas uma noção vaga do objetivo a ser alcançado. Os integrantes entram em debates intensos, discordam com frequência e mudam repetidamente de direção enquanto exploram diferentes possibilidades. Mas, aproximadamente na metade da jornada, conseguem conectar os pontos: avaliam as ideias acumuladas, refinam alternativas e, finalmente, convergem para uma solução compartilhada – processo que também ajuda a esclarecer o próprio problema que buscavam resolver. A partir daí, a equipe consegue avançar com confiança.

Com base nas suposições convencionais descritas acima, a equipe A – que “define” um problema claro no início do projeto – deve ter uma chance muito maior de implementar sua inovação na organização. Mas nossa pesquisa revelou que a abordagem adotada pela equipe B – que “descobre” um problema claro ao longo do tempo – é, na verdade, um fator preditivo mais confiável da implementação bem-sucedida da ideia.

Para estudar os dois casos, coletamos dados de 579 equipes participantes de uma competição interna de inovação em uma empresa da Fortune Global 500. A cada ano, a empresa convidava todos os seus funcionários a formar equipes multifuncionais, cada uma desenvolvendo uma ideia voltada para melhorar a experiência do cliente. A competição, que já existia há mais de 10 anos, havia se tornado um motor confiável de inovação para a empresa, segundo um executivo que entrevistamos.

No ano em que coletamos os dados, mais de 5.000 funcionários trabalhavam em mais de 1.100 equipes para desenvolver uma inovação. Ao fim de sete meses, 56% dos grupos haviam implementado seus projetos com sucesso, gerando mais de US$ 60 milhões em novas receitas e economias para a empresa.

Durante a competição, medimos o grau de clareza do problema por meio de pesquisas aplicadas às equipes em dois momentos: no início do projeto – até um mês após sua formação – e na metade do processo – entre o terceiro e o quarto mês. Nessas pesquisas, os participantes avaliavam quão claros e bem-definidos estavam, naquele momento, seus objetivos, resultados esperados e critérios de sucesso.

Em seguida, utilizamos essas medidas para prever a implementação dos projetos – posteriormente confirmada pela empresa – controlando outros fatores relevantes, como tamanho da equipe, diversidade dos integrantes e acesso a recursos.

Escolhemos a implementação como principal métrica de resultado por se tratar de um indicador objetivo de sucesso, o que ajudou a reduzir vieses comuns quando um número limitado de gestores precisava avaliar projetos altamente diversos em diferentes áreas de negócio de uma organização global.

Além disso, pesquisas extensas mostraram que os gestores são bastante ruins para prever o impacto que uma inovação terá, devido à incerteza inerente a tais projetos. Em muitos contextos, como P&D, escritórios de patentes, agências científicas e até investimentos de risco, pesquisadores encontraram um viés consistente contra ideias novas e arriscadas, que também são justamente aquelas que têm mais chances de alcançar resultados positivos no longo prazo. 

Por isso, estruturar decisões de inovação com foco na maximização da implementação, e não apenas em estimativas especulativas de impacto, pode ser uma abordagem mais eficaz para identificar consistentemente ideias capazes de ampliar de maneira significativa os retornos organizacionais.

Nossos resultados contrariaram a sabedoria convencional. Descobrimos que, quando as equipes começaram com maior clareza, tinham uma taxa de implementação de projetos de aproximadamente 50%, ligeiramente abaixo da média de todas as equipes na competição. 

Já as equipes que começaram com menor clareza e passaram por um processo mais bagunçado e até caótico conseguiram implementar mais de 80% de suas ideias, um desempenho significativamente superior à média geral [veja o gráfico].

Esses resultados sugerem que a chave para aumentar a inovação pode ser apoiar um processo que chamamos de descoberta de problemas em equipe, que envolve explorar e refinar um desafio ao longo do tempo por meio de aprendizado iterativo, em vez de fixar suposições cedo demais.

Por que o caos pode levar a melhores resultados

Incentivar equipes a trabalhar com problemas ainda pouco definidos pode parecer contraintuitivo – e até contrariar o senso comum. Afinal, por que grupos que começam com objetivos menos precisos, e consequentemente enfrentam processos mais caóticos, apresentariam taxas mais altas de implementação de ideias? Identificamos dois mecanismos principais para explicar esse resultado.

O primeiro é que a inovação, em sua essência, surge da construção simultânea entre problema e solução. Quando equipes definem o problema logo no início, acabam reduzindo prematuramente os graus de liberdade do processo de exploração, restringindo suas possibilidades a um conjunto relativamente limitado de soluções, em vez de investigar plenamente o espaço de oportunidades disponível.

Embora problemas claramente definidos possam ajudar equipes a estabelecer métricas mais objetivas para avaliar desempenho e sucesso, isso não significa necessariamente que aumentem suas chances de encontrar a melhor solução possível para o desafio em questão.

Por exemplo, uma das equipes analisadas em nosso estudo buscava resolver uma fonte recorrente de frustração dos clientes: cerca de 60% das reclamações estavam relacionadas a disputas de pagamento provocadas por um processo de faturamento complexo e pouco transparente. Em alguns casos, isso levava clientes a simplesmente se recusarem a pagar.

Desde o primeiro dia, a equipe definiu o problema com alto grau de precisão, posicionando-se entre os 10% de grupos com maior clareza inicial em toda a competição. Esse alinhamento permitiu reunir rapidamente os especialistas adequados, mapear o processo de faturamento de ponta a ponta e testar uma solução baseada em ajustes manuais de preços para grandes clientes.

Devido ao forte avanço inicial do projeto, um painel de gestores o selecionou cedo como uma ideia altamente promissora para avançar para fases posteriores da competição. No entanto, a solução acabou não sendo implementada devido a obstáculos inesperados ao escalar a ideia para toda a empresa – ilustrando uma possível desvantagem de definir o problema de maneira rígida cedo demais. 

Em contrapartida, outra equipe analisada no estudo buscava enfrentar uma prática de campo considerada perigosa para técnicos durante atendimentos nas residências de clientes. Diferentemente do exemplo anterior, o projeto começou com um problema muito mais ambíguo: o grau de clareza inicial da equipe estava entre os 10% mais baixos de toda a competição.

Essa falta de definição, porém, permitiu que os integrantes explorassem uma variedade mais ampla de ideias sem descartá-las prematuramente como boas ou ruins. Ao longo do processo, o grupo se inspirou, por exemplo, em experiências fortuitas e referências improváveis, como conversas com um vizinho engenheiro aposentado, visitas a brechós e um documentário sobre montanhismo visto na TV.

À medida que desenvolviam diferentes modelos e testavam ideias no campo, a equipe acabou convergindo para uma solução que não apenas melhorava a segurança, velocidade e confiabilidade, mas também aprimorava sua compreensão do problema que buscava resolver. E, ao contrário do outro time, este implementou totalmente sua solução, que acabou sendo considerada um dos dez melhores projetos de toda a competição.

O segundo mecanismo identificado surge quando uma equipe de inovação é formada em torno de um líder que recruta outras pessoas para participar de um projeto com potencial de impacto. Nessas situações, os integrantes frequentemente buscam no líder inspiração, clareza e visão, especialmente quando as condições se tornam menos definidas. 

A sabedoria tradicional sustenta que líderes devem fornecer esse direcionamento definindo claramente o problema desde o início. Isso ajuda a transformar aspirações mais amplas – o propósito e a relevância do projeto – em objetivos concretos que delimitam exatamente o que a equipe precisa alcançar.

No entanto, essa abordagem pode produzir um efeito colateral não intencional sobre o engajamento do grupo. Mesmo quando compartilham entusiasmo pelo propósito maior do projeto, alguns membros podem se envolver menos caso não se sintam igualmente motivados pelo problema específico definido pelo líder.

A coesão da equipe pode parecer forte quando o projeto está funcionando bem, mas ela pode se desfazer rapidamente diante de desafios e feedback negativo, que são quase certos quando a equipe levanta ideias mais inovadoras.

Em contraste, considere como o compromisso muda para equipes que se envolvem na descoberta de problemas ao longo do tempo. No começo, os membros da equipe podem se sentir inseguros sobre o que devem fazer. Mas, em vez de seguir a definição de problema do líder da equipe, os membros podem, com incentivo, compartilhar suas próprias ideias sobre problemas valiosos a serem resolvidos e soluções potenciais interessantes. 

À medida que novas ideias surgem, a sensação de caos pode aumentar – mas também cresce a percepção de oportunidade e entusiasmo coletivo.

Esse processo, no entanto, não pode se prolongar indefinidamente. Em algum momento, as equipes precisam interromper a fase exploratória e convergir para uma direção comum. Nossa pesquisa mostrou que não alcançar esse alinhamento até aproximadamente a metade do projeto pode ser desastroso: nesses casos, a taxa de implementação caiu para apenas 25%.

A transição da exploração para a convergência geralmente pode envolver debates intensos, negociações e síntese de perspectivas distintas. O resultado mais importante, porém, é a construção de uma solução compartilhada de maneira mais profunda entre os integrantes, justamente porque todos participaram ativamente de sua formulação.

Quando equipes conseguem descobrir e definir conjuntamente um problema ao longo do processo, elas também podem vivenciar uma experiência transformadora: perceber que lidar com o caos e a confusão gera sentimentos mais profundos de coesão e compromisso.

O papel da liderança na descoberta coletiva de problemas

Os resultados da nossa pesquisa sugerem que líderes deveriam evitar excesso de definição e certeza no início de projetos de inovação, abrindo espaço para um processo mais amplo de descoberta do problema. Na prática, porém, isso pode ser desafiador, já que exige abandonar parcialmente um dos papéis mais tradicionais da liderança: fornecer um objetivo claro e imediato para alinhar a equipe.

Ao adotar uma abordagem baseada na descoberta coletiva de problemas, pode ser mais útil que líderes deixem de se enxergar como capitães conduzindo um navio rumo a um destino rigidamente definido. Em vez disso, podem atuar como quem lança uma âncora capaz de manter a embarcação relativamente estável enquanto ela oscila diante de correntes e direções em constante mudança.

E mais importante ainda: líderes devem estar preparados para levantar a âncora metafórica e impulsionar a equipe para frente no momento adequado. 

Na prática, as equipes precisam de tipos diferenciados de liderança durante diferentes fases do projeto, como descrevemos a seguir. 

Fase 1: Exploração

A primeira fase é marcada por uma exploração aberta, em que as equipes devem compartilhar uma ampla variedade de ideias sem descartar prematuramente aquelas que não se encaixam perfeitamente em uma definição preestabelecida de sucesso.

Durante esse estágio, o papel do líder da equipe é promover a troca aberta de ideias, com o objetivo principal de aprender. Por exemplo, o que a equipe pode aprender sobre oportunidades potenciais que surgem de cada ideia, sobre possíveis armadilhas ou problemas inesperados com diferentes soluções?

Os líderes ainda podem oferecer uma visão mais ampla e inspiradora nesse momento, estabelecendo um contexto que dê sentido ao projeto e permita que diferentes objetivos coexistam como possibilidades válidas. Os detalhes sobre qual resultado específico deverá ser perseguido, porém, precisam permanecer em aberto.

Essa dinâmica pode gerar desconforto em parte da equipe – especialmente entre pessoas com menor tolerância à incerteza. Cabe aos líderes reforçar que a convergência acontecerá posteriormente e que o alinhamento em torno de um problema e de uma solução mais claros tende a ser mais forte justamente depois que os integrantes tiverem oportunidade de compartilhar, debater e explorar plenamente suas ideias.

Fase 2: Convergência

Embora a exploração aberta seja essencial para revelar um amplo conjunto de oportunidades promissoras, ela só produz resultados quando é seguida por um esforço deliberado de reflexão e convergência em torno de uma única direção capaz de sustentar o restante do projeto.

Pesquisas extensas mostram que o momento ideal para essa transição costuma ocorrer por volta da metade do projeto – aproximadamente aos 50% de sua duração, com uma variação de cerca de 10% para mais ou para menos. Esse intervalo oferece tempo suficiente para que as equipes explorem diferentes possibilidades antes de avançarem para a execução mais consistente de um plano.

Para estimular a convergência, líderes podem criar intencionalmente momentos de pausa e reflexão, permitindo que a equipe discuta os aprendizados acumulados durante a fase exploratória e identifique padrões, insights e caminhos mais promissores.

Nesse estágio, os debates tendem a se intensificar, especialmente quando os integrantes estão fortemente comprometidos com ideias diferentes. 

Portanto, uma habilidade valiosa para os líderes exercerem é identificar maneiras criativas de integrar, sintetizar ou combinar diferentes visões. Isso não apenas agrega os melhores elementos de várias ideias para melhorar a qualidade geral de um projeto como também permite que mais membros vejam uma parte de sua visão incorporada ao resultado – o que pode aumentar a coesão e o compromisso da equipe.

Fase 3: Execução

Depois que a equipe converge para uma ideia compartilhada, o foco passa a ser desenvolver e executar um plano capaz de transformá-la em uma solução concreta e implementável no contexto do negócio.

Nesse estágio, a abertura de possibilidades característica da fase exploratória já foi resolvida. Isso permite que a liderança adote uma postura mais tradicional, com maior ênfase em direção, coordenação, priorização e delegação.

Ao longo de todo o processo de descoberta de problemas, é fundamental que líderes ajustem dinamicamente seus estilos de liderança para apoiar, em momentos distintos, tanto a exploração divergente quanto a execução convergente. Pesquisas mostram que tentar sustentar simultaneamente níveis moderados de ambos os estilos – sem uma transição clara entre exploração e execução – pode prejudicar o desempenho das equipes ao gerar dinâmicas conflitantes.

Nossa pesquisa destaca o valor das equipes sem uma direção precisa logo de início para a inovação, mas também sugere que pode haver um método oculto nessa loucura. Embora alguns contextos de inovação devam seguir a abordagem tradicional, onde existe clareza natural dos problemas e as equipes podem trabalhar facilmente a partir de um objetivo comum desde o início, acreditamos que nossa pesquisa ilumina os méritos de uma abordagem diferente que pode aumentar substancialmente a taxa geral de inovação entre as equipes.

SE LÍDERES DESENVOLVEREM HABILIDADES PARA CONDUZIR EQUIPES em um processo fluido de descoberta de problemas ao longo do tempo, em vez de simplesmente defini-los logo no início, acreditamos que suas chances de desenvolver e implementar inovações bem-sucedidas podem aumentar de modo relevante.

E como a inovação é, por natureza, um processo marcado por incerteza, no qual fracassos tendem a ser mais frequentes que os acertos em grande parte do tempo, mesmo pequenos ganhos consistentes nas taxas de sucesso podem gerar impactos expressivos nos objetivos de inovação de longo prazo de uma organização.

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