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A velocidade da IA

A necessidade de aprender continuamente em uma organização “AI-powered” 

A velocidade da IA mudou as regras do jogo: a verdadeira vantagem corporativa não está no modelo computacional, mas na capacidade organizacional de aprender continuamente e orquestrar de forma fluida a conexão entre pessoas e agentes.

Cíntia Scovine Barcelos

4 de junho de 2026 e atualizado em 7 de junho de 2026

7 min de leitura

Passei por algumas revoluções tecnológicas ao longo da minha carreira, como internet, telefonia celular, cloud computing e, mais recentemente, IA generativa (IA gen). A telefonia celular demorou 16 anos para atingir 100 milhões de usuários, devido a expansão de torres e redução de custos de aparelhos. A Internet levou sete anos para atingir a mesma marca, com a necessidade de modems, provedores e equipamentos domésticos. A adoção de cloud foi cerca de dez vezes mais lenta que a IA gen, com uma jornada corporativa gradual e com a adequação de sistemas legados para a nuvem. A IA generativa atingiu 100 milhões de usuários em dois meses com o ChatGPT. Mas as tecnologias citadas anteriormente foram essenciais para esse sucesso, permitindo a adoção viral imediata via celular dos serviços de IA em cloud acessados via Internet.

Essas tecnologias transformaram a nossa sociedade, guiando-nos para uma onipresença digital. A Internet democratizou a informação, o celular trouxe o “always-on”, a cloud viabilizou a infraestrutura e acabou com a barreira de entrada de várias indústrias, e a IA habilita a amplificação da inteligência. Ela está mudando como tomamos decisões e atua como um copiloto para o cérebro humano. A Inteligência Artificial não é nova; já convivemos com ela há muito tempo, mas nunca tivemos a combinação de maturidade de dados, poder computacional e modelos capazes de dialogar com fluidez. 

No entanto, a verdadeira vantagem competitiva não está na tecnologia em si, mas na capacidade de aprender mais rápido que o mercado. Os números corroboram essa visão: segundo levantamentos recentes da McKinsey, o sucesso na adoção da inteligência artificial obedece à regra do 80/20, em que 80% do esforço deve ser focado na transformação da cultura, das pessoas e dos processos, e apenas 20% na tecnologia pura.

O ritmo de tomada de decisão também muda. Um estudo de 2026 do Gartner ilustra bem o tamanho dessa transformação ao apontar que a IA já recomenda ou monitora cerca de 75% das decisões estratégicas nas corporações. Isso nos obriga a desenvolver rapidamente a habilidade de co-liderar de forma fluida com estes sistemas.

O que muda com a IA generativa

A mudança cultural é sutil, mas profunda. Deixamos de valorizar “quem tem a resposta” e passamos a premiar “quem formula o problema certo”. Em ambientes onde modelos produzem alternativas em segundos, a habilidade humana mais preciosa é definir hipóteses claras, critérios de sucesso e trade-offs conscientes.

No processo decisório, saímos do modelo “planejar e executar” e entramos em um modelo iterativo e baseado em dados, com escolhas menores e mais frequentes, com aprendizado incorporado em cada ciclo. Não se trata de abandonar o planejamento, mas de ter a vantagem de alterar a prioridade quando necessário.

O papel do líder também se transformou. Ele passa a ser um orquestrador, integrando times, plataformas e dados, a fim de entregar valor com consistência. Isso significa distribuir responsabilidades, empoderar as pessoas. As decisões de “como fazer” ficam com os times, próximos do problema, aderentes a padrões e trilhas comuns. O líder mantém o “o quê” e o “por quê”, controla a direção, os limites de risco e a accountability, resultando em uma delegação genuína, que mantém observabilidade e controle.

E há um papel cultural inegociável de garantir que a IA amplifique as pessoas, e não substitua julgamento, ética e responsabilidade, sendo uma parceira de raciocínio, e não um atalho. A tecnologia deve nos provocar a testar premissas, pedir alternativas, checar riscos, mas nunca terceirizar decisões que exigem contexto e consciência.

Evolução cultural no Bradesco para um banco “AI-powered”

A cultura do Bradesco sempre foi muito forte, com muitas características que admiramos e que nos diferenciam. Sempre priorizou a forte ética de trabalho, a meritocracia e a centralidade do cliente. No entanto, alguns aspectos precisavam ser incorporados e outros despriorizados. Esse cenário desencadeou um movimento profundo de renovação para tornar a organização mais ágil e competitiva, sem que ela perdesse a sua essência.

Para guiar e materializar essa transição, foi criado o “SOU Bradesco”, uma iniciativa estratégica voltada para a evolução cultural interna. O programa foi construído de forma colaborativa, a partir de uma pesquisa interna que contou com a participação massiva dos colaboradores. A cultura fortalecida pelo programa sustenta pilares essenciais para o futuro da organização. Foca na valorização da diversidade, no compromisso com o desenvolvimento e capacitação contínua, e na construção de um ambiente de trabalho que seja, ao mesmo tempo, saudável e colaborativo.

Ao engajar os líderes e equipes como verdadeiros catalisadores da transformação, o SOU Bradesco reafirma que, mesmo em um cenário de forte evolução tecnológica e digital, são as pessoas e o sentimento de pertencimento as verdadeiras forças para o sucesso da organização.

Mindset de aprendizagem contínua

Nessa nova era em que os avanços tecnológicos são exponenciais, o mais importante não é o conhecimento atual, e sim a capacidade de aprender continuamente. Isso diferencia os profissionais e as organizações na era da IA agêntica. O mindset de aprendizagem contínua, é a capacidade de buscar conhecimento, de aprender no fluxo do trabalho e aplicar imediatamente, com responsabilidade. É transformar curiosidade em disciplina, experimentando, medindo, documentando e compartilhando.

É criar um ambiente em que mudar de opinião com evidências seja a virtude. Onde errar, com guardrails adequados, gere melhoria sistêmica em vez de medo. E isso se sustenta por meio de rituais de retrospectivas e pós-incidentes focados na causa raiz; comunidades de prática que reduzem a reinvenção; pilotos com critérios claros para “escalar, ajustar ou descontinuar”.

Os líderes e as organizações que vão se destacar nos próximos anos serão aqueles que combinarem: industrialização com governança, que escala rápido e com menor risco; foco na execução, com ciclos curtos e coragem de deixar para trás o que não entrega valor; e confiança como diferencial, construída por design e cultura de aprendizado, que adapta processos, papéis e decisões antes da concorrência.

No fim, o que diferencia não é a tecnologia mais avançada, é quem constrói, em torno dela, um sistema de trabalho que aprende. E essa é, talvez, a principal responsabilidade de quem lidera hoje. Em uma organização “AI-powered”, o ativo mais valioso continua sendo a capacidade de aprender.