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A camada que não se copia

Build (construir)? Buy (comprar)? Own (possuir)? Na era dos agentes de IA, só a última pergunta ainda vale a pena

Auana Mattar

15 de julho de 2026 e atualizado em 20 de julho de 2026

15 min de leitura

Por mais de uma década, o mundo corporativo foi convencido a abandonar seus sistemas locais e a alugar programas como serviço, pagos por assinatura. O modelo criou impérios. Agora, alguns dos executivos que mais lucraram com ele começam a admitir, em público, que a própria ideia de “aplicação de negócio” tende a se desfazer na era dos agentes de inteligência artificial. Quando quem levantou a casa avisa que pretende demoli-la, o mercado costuma ouvir com atenção.

O software por assinatura não acabou. O que mudou foi o lugar onde o valor se acumula. Para quem lidera a tecnologia de uma empresa, a pergunta que passa a importar é direta: o que, na nossa arquitetura, não pode ser copiado?

Na maioria das organizações, a resposta está nos dados e na experiência construída sobre eles. Todo o resto — a infraestrutura, os modelos de inteligência artificial, as regras de negócio e até os agentes que estão na moda — caminha para virar item padronizado. O dado próprio, integrado e bem governado, e a experiência que só quem opera acumula seguem sendo os únicos ativos que um concorrente não consegue simplesmente reproduzir. É em torno deles que a estratégia tende a se sustentar.

A decisão é por camada, não por ferramenta

Diante da enxurrada de ferramentas de inteligência artificial, é natural que a conversa escorregue para o lado técnico: trocar o software alugado por um feito em casa, pausar projetos, “virar desenvolvedora”. Na minha leitura, a decisão que mais importa é outra: definir em qual camada da arquitetura a empresa captura valor.

Foi assim que passei a organizar os sistemas nos últimos anos. Em vez de começar pelas ferramentas, começamos pelo papel estratégico de cada camada. A regra que se impôs, onda após onda, é simples: o valor se acumula onde é mais difícil de imitar e escorre de onde é mais fácil de padronizar. Clayton Christensen deu nome a esse padrão; nós o vivemos na prática. A inteligência artificial não o criou, mas acelerou a padronização da camada operacional.

Uma arquitetura em três planos

Na base estão as proteções inegociáveis: segurança digital e conformidade, nuvem administrada com rigor de custos e a saúde financeira da arquitetura ao longo do tempo. Nenhuma delas gera vantagem competitiva, mas a falta de qualquer uma derruba tudo o que está acima. Não se ganha o jogo por elas; sem elas, perde-se o direito de jogar.

Sobre essa base ficam as plataformas que sustentam os processos de ponta a ponta da empresa — do faturamento à ativação de serviços e ao atendimento. É uma camada crítica, mas podemos supor que todo concorrente tem a sua. E é justamente ela que a inteligência artificial empurra para a padronização.

No topo está a camada estratégica, onde mora o ativo principal. Ali estão os dados próprios e a capacidade de moldar a experiência — da jornada do cliente à oferta e ao relacionamento. É aí que a vantagem competitiva realmente se sustenta.

Com esses três planos em mente, o que parecia uma enxurrada de decisões técnicas se reduz a uma única pergunta de governança: isto é base, núcleo ou estratégico? A resposta define o que deve ser padronizado, integrado ou protegido.

O que Satya Nadella realmente disse — e como mudou de tom em um ano

É justamente por enxergar a arquitetura assim que considero importante corrigir um bordão que se espalhou depressa. Dizer que “o software por assinatura morreu” é uma simplificação de manchete — e Satya Nadella, presidente da Microsoft, nunca disse isso.

O que ele disse é mais preciso. No fim de 2024, no podcast BG2, Nadella afirmou que a própria noção de aplicação de negócio tende a ruir na era dos agentes. E foi além: contou que a Microsoft tentava, “de forma agressiva”, desmontar os bastidores de seu próprio sistema de gestão empresarial, o Dynamics. Ou seja, o executivo que mais lucrou com a camada de aplicações anunciava a intenção de desmontá-la.

Seu raciocínio é o seguinte: aplicações de negócio são, no fundo, grandes bancos de dados de transações com uma camada de regras por cima. À medida que essas regras migram para a inteligência artificial, surgem programas capazes de coordenar vários sistemas ao mesmo tempo — criando, consultando e atualizando informações em cada um deles — sem depender de qual sistema executa cada tarefa nos bastidores. Isso torna o sistema de origem intercambiável.

O mais interessante é ver como o próprio discurso da Microsoft amadureceu nos doze meses seguintes. Em janeiro de 2025, Nadella apresentava a mudança como uma oportunidade para que empresas de software por assinatura incorporassem agentes e ganhassem força contra as gigantes estabelecidas. Poucos meses depois, na conferência anual de desenvolvedores da empresa, o foco já havia migrado para a governança. Os agentes passaram a ser tratados como uma força de trabalho digital — com identidade, controle de acesso e propriedade intelectual administrados como os de um funcionário.

O tom mudou da provocação para a operação. A direção estratégica, porém, seguiu a mesma.

Compressão, não morte

Vale, no entanto, resistir ao drama fácil das manchetes. A inteligência artificial não é um concorrente inferior que destrói as empresas estabelecidas por baixo, como na teoria clássica da ruptura. É uma mudança de arquitetura, capaz de fortalecer tanto os novos entrantes quanto quem já está estabelecido. O mercado reagiu rápido a essa mudança, mas ainda tenta colocar preço nela.

Nos primeiros meses de 2026, empresas de software passaram por uma reavaliação abrupta de seus preços em bolsa, amplamente noticiada pela imprensa financeira. A Bloomberg atribuiu parte dessa reação ao lançamento, pela Anthropic, do Claude Cowork — um recurso adicional que mostrou como uma única ferramenta pode executar, por uma fração do custo, tarefas antes espalhadas por vários sistemas.

Ao mesmo tempo, as próprias empresas estabelecidas mostram que essa mudança também pode reforçar quem já lidera. O negócio de inteligência artificial da Microsoft ultrapassou a marca de US$ 37 bilhões em faturamento anualizado, com crescimento superior a 120%. Não são números de uma empresa em declínio, mas de uma companhia disposta a canibalizar os próprios produtos antes que um concorrente o faça.

Por isso me parece precipitado decretar a morte do software por assinatura. É também a leitura da consultoria IDC. A Bloomberg registrou avaliações menos pessimistas: estrategistas do JPMorgan classificaram a reação inicial como exagerada, e David Solomon, presidente do Goldman Sachs, afirmou que a queda havia sido “ampla demais”. Marc Benioff resume o argumento pelo lado das empresas estabelecidas ao dizer que nenhum concorrente conseguirá improvisar, com alguns comandos de inteligência artificial, um sistema de relacionamento com clientes que reúna a segurança, a conformidade e os dados que a Salesforce acumulou em duas décadas.

O mecanismo concreto: a licença morre, o resultado nasce

Essa mudança de percepção tem um motor econômico bastante simples: a redução do número de licenças. Se dez agentes fazem o trabalho antes realizado por cem analistas, a empresa deixa de precisar de cem licenças e passa a precisar de dez.

Isso muda a forma de cobrar. O preço por usuário tende a dar lugar ao que o Goldman Sachs chamou de “resultado como serviço”: cobra-se por um contrato revisado, um chamado resolvido, uma venda concluída. A IDC projeta que a cobrança por licença individual se tornará obsoleta até 2028, com cerca de 70% dos fornecedores migrando para modelos baseados em consumo, capacidade ou resultado.

Para quem lidera a tecnologia, isso muda a lógica do planejamento. A velha métrica de custo por usuário perde relevância, enquanto a receita recorrente dos fornecedores — antes tão previsível — fica mais instável. Quem continuar negociando contratos como se o modelo de licenças por usuário ainda fosse dominante corre o risco de ser surpreendido, tanto como comprador quanto como gestor de suas dependências.

O novo ponto de controle — e a fricção que ninguém menciona

Na prática, a mudança mais importante talvez esteja na experiência.

Quando o usuário passa a apenas dizer o que quer a um agente, o ponto de controle se desloca. É o agente que define a experiência, escolhe quais sistemas acionar e concentra a relação com o usuário. O diferencial, portanto, está na experiência construída em torno dele.

“Tende” é a palavra importante. Isso é uma direção de mercado, não um fato consumado. Ainda assim, os sinais são consistentes. A Sierra, fundada por Bret Taylor, foi avaliada em US$ 10 bilhões em setembro de 2025 e, poucos meses depois, captou US$ 950 milhões a um valor de cerca de US$ 15,8 bilhões. A empresa afirma atender mais de 40% da Fortune 50 com agentes integrados a sistemas de clientes, faturamento e gestão, capazes de executar desde a análise de sinistros de seguro até o refinanciamento de hipotecas.

Na operação, porém, a transição é menos elegante do que parece nos palcos das conferências. A ideia de um programa que lê e grava em vários sistemas ao mesmo tempo soa simples numa apresentação, mas é complexa na vida real. Não há padronização entre fornecedores, e termos como “cliente” ou “pedido” significam coisas diferentes em cada sistema. Até uma tarefa aparentemente banal, como pagar um salário, depende da integração entre recursos humanos, finanças e sistemas que muitas vezes nem estão abertos ao mundo externo.

É por isso que, até agora, nenhuma empresa de orquestração substituiu o software por assinatura. Todas dependem dos sistemas de origem para funcionar. Uma empresa capaz de substituir sozinha, por completo, a camada de aplicações continua sendo mais uma tese do que um negócio comprovado.

As primeiras rodadas de investimento em agentes autônomos para o ambiente corporativo somaram centenas de milhões de dólares em 2025. Ao mesmo tempo, o estudo Tech Predictions 2026, da Deloitte, mostra empresas nascidas dentro da inteligência artificial disputando espaço com as estabelecidas, que aceleram a incorporação de agentes às próprias plataformas. A disputa se dá em diferentes camadas de tecnologia. A vantagem, porém, continua vindo dos dados, do contexto e da experiência que alimentam esses sistemas.

Por que tudo converge na camada estratégica

A Pesquisa Gartner de CIOs e Executivos de Tecnologia de 2026 mostra que 17% das organizações já haviam colocado agentes de inteligência artificial em operação, e outras 42% planejavam fazê-lo em até um ano. O gargalo, porém, não é a governança do acesso aos dados. A própria Gartner projeta que, até 2027, 40% das empresas vão reduzir ou desligar agentes autônomos após falhas de governança identificadas em produção, enquanto mais de 40% dos projetos de agentes serão cancelados por custo, valor incerto ou controles de risco insuficientes.

A estratégia: decidir camada por camada

O critério de escolha precisa levar em conta quem controla o acesso aos dados e à experiência. A conclusão não é transformar toda empresa numa fábrica de software, mas decidir, de forma consciente, o que deve ser padronizado e o que merece continuar próprio.

Blindar a base. Como já dito, a base não vence o jogo, mas evita perdê-lo.

Padronizar o núcleo com convicção. Sistemas de gestão, sistemas de relacionamento com clientes, infraestrutura, modelos de base e plataformas de processos de ponta a ponta tendem a ficar cada vez mais intercambiáveis. A inteligência artificial reduz o custo de integrar e de trocar de fornecedor. Pagar caro por soluções que todos compram no mesmo mercado é abrir mão de margem.

Proteger a camada estratégica. Dados próprios, experiência e governança seguem sendo os ativos mais difíceis de copiar. É nessa camada que o valor continuará sendo capturado.

Antecipar a mudança na forma de cobrar. Refazer os cálculos de retorno dos projetos para um cenário de cobrança por consumo e por resultado, e renegociar contratos antes que o modelo de licença por usuário perca relevância.

A decisão

O debate costuma colocar inteligência artificial e software por assinatura em lados opostos. Na prática, essa oposição perde o essencial. A questão é quem controla a camada onde o valor está sendo criado — e essa camada está mudando de endereço de novo, como já migrou da infraestrutura para a aplicação. A decisão estratégica do CIO não é comprar ou construir software. É escolher qual camada possuir e qual aceitar comoditizar.

Para quase toda organização que não vende software como negócio principal, a camada a possuir não é o agente da moda nem o modelo do momento — ambos serão commodity antes do fim do ciclo de depreciação. É o dado que ninguém mais tem, a experiência que só a sua operação desenhou, e a governança que os torna confiáveis o bastante para uma máquina agir sobre eles. Fundação blindada, core comoditizado, estratégico tratado como ouro — essa costuma ser a equação que se sustenta. É por aí que a conversa começa a fazer sentido — o resto é integração, na melhor acepção do termo.