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O pedido chega quase sempre bem parecido: traz sua equipe aqui, vamos fazer um workshop, quero ver onde tem oportunidades de IA. Às vezes vem mais direto,”vamos achar onde está o dinheiro e colocar uma camada de IA em cima.

É um pedido legítimo e nós inclusive o defendemos. Esse é afinal o trabalho que um CEO sempre fez: alocar capital onde há retorno, agora com um prêmio de aprendizado embutido. Responder a isso explicando que nem todo problema se resolve com IA está lendo a sala e as motivações de forma errada. O executivo precisa mostrar movimento no plano dele, cuja parte mais difícil ele já endereça, que é achar onde tem dinheiro.

O problema não está nesse pedido e sim no que ele deixa de fora.

Isso porque essas conversas geralmente não terminam com alguém perguntando o que ainda protege a empresa, e se aquilo continuará protegendo daqui a três anos. A pergunta não aparece porque ninguém sente o modelo de negócio sob ataque. O concorrente está fazendo mais ou menos o mesmo, no mesmo ritmo, com os mesmos pilotos e quando todo mundo está igualmente devagar, a lentidão passa por sentimento de segurança.

Estamos entrando na temporada de planejamento estratégico e é por isso que escrevemos agora. A conversa que está na mesa das empresas foi rotulada de IA, mas ela é de estratégia: onde investir, o que defender, o que abandonar, em que ordem. Se o seu plano de 2027 dedica todo o espaço dessa conversa à captura de eficiência e nenhum à pergunta de vantagem competitiva, ele está incompleto. O custo disso não vai aparecer no próximo trimestre, vai surgir três anos depois, quando já não haverá muito o que fazer a respeito.

A IA está na agenda. Os resultados, não

Passamos os últimos meses dentro de empresas grandes, em setores diferentes, olhando essa agenda de perto. O retrato é mais monótono do que o noticiário sugere.

Existe orçamento, existe dono, existe uma esteira de iniciativas mapeadas, e isso mudou de fato nos últimos dois anos. O que quase não existe são muitas histórias boas para contar. Em earnings calls e em conversa de bastidor encontramos a mesma coisa, muito projeto nomeado e pouquíssimo resultado isolado.

O AI Value Gap põe número nessa sensação. O levantamento lê documentos regulatórios e earnings calls de 536 empresas do S&P 500 e do FTSE 100 procurando prova de valor, e o índice geral está em 13,5 de 100, a faixa que os autores chamam de talking. Vinte e nove por cento das companhias comprovam ao menos um resultado. Entre as 146 maiores do S&P 500, 91% nomeiam projetos e 20% conseguem anexar uma cifra financeira, e uma única empresa liga IA a uma métrica rastreável no resultado reportado.

E é um fato: a correlação entre falar de IA e comprovar IA é praticamente plana, ou seja, quem mais fala não é quem mais demonstra e entrega na prática.

Entendemos que isso não é uma questão de hipocrisia corporativa, é uma dificuldade real. Ganho de eficiência em escala exige destravar o fluxo inteiro e não um pedaço dele, a mesma lição que a indústria de software aprendeu quando acelerou o desenvolvimento e descobriu que o gargalo estava na aprovação, no teste e na decisão. Empresas grandes, além disso, são organizadas para serem lentas. Essa é a função de boa parte dos controles que elas construíram ao longo de décadas.

Mas há um segundo motivo, menos discutido, e é dele que queremos tratar. Quando finalmente se chega ao ponto em que a IA faria diferença de verdade, redesenhar como uma decisão é tomada e não apenas acelerar uma tarefa, quase sempre falta a base.

Vimos isso de perto, e o padrão se repete em setores que não têm nada em comum entre si. A indústria que investe há vinte anos, e mais de cem milhões de reais por ano, na relação com quem prescreve ou especifica seus produtos. A operação que mantém uma força de campo visitando os mesmos clientes há mais de uma década. O negócio de serviços que fala com o mesmo assinante todo mês desde sempre. Em todos eles, a lógica do modelo que se quer construir é boa. E em todos eles, quando se abre o sistema procurando o contexto que alimenta essa lógica, encontra-se registro de transação e quase nenhuma memória: quem, quando, quanto. Quase nada sobre o que foi dito, o que travou, o que fez a decisão virar.

O problema não era o algoritmo. Era que ninguém vinha guardando há anos, as informações certas.

O fosso do castelo mudou de lugar

Nós dois viemos da indústria de tecnologia e passamos anos defendendo que a capacidade de construir software era diferencial competitivo. Era. Hoje não é mais.

Peça a uma ferramenta que construa um banco digital inteiro e ela constrói. O código sai funcional, em dias, por um custo que teria parecido ficção há três anos, e não vale nada, porque é um banco com zero cliente, zero relação e zero contexto. A capacidade de produzir software deixou de ser barreira e virou insumo. Continua importante, e para quem tem o que proteger ela muda o patamar do jogo. O que ela não faz mais é proteger sozinha.

Então o que protege? Chegamos a essa pergunta pelo caminho usualmente mais confiável, aprendemos fazendo na prática e corrigindo a trajetória. O que mudou nossa forma de olhar foi parar de perguntar onde a IA entra e começar a perguntar o que, naquela empresa, um concorrente não conseguiria reconstruir. A resposta surge quase sempre em três formas. Ou leis.

• A primeira lei é onde todo mundo já está, meio passo fora do lugar. Fala-se de dados, e dado é mesmo a matéria-prima, mas o que protege é o contexto. Dado é o registro do que aconteceu. Contexto é conseguir colocar a informação certa na frente da decisão certa, na hora certa. A seguradora que liquidou dez milhões de sinistros sabe coisas sobre sinistros que nenhum modelo aprende em treinamento, mas só se souber recuperar isso no instante em que alguém decide. Um concorrente licencia os mesmos modelos numa tarde. Não licencia a memória de vinte anos de operação.
• A segunda lei vive um degrau abaixo do que a empresa consegue escrever sobre si mesma: a inteligência de workflow, saber como as coisas funcionam quando saem do slide. Chega uma apólice com um problema que nunca aconteceu antes. Não há procedimento, não há histórico, não há dado. Quem já viu trezentas situações parecidas resolve em vinte minutos o que um recém-chegado não resolve em três dias. Esse conhecimento vai sendo assimilado com o tempo, mas não é incorporável: ele habita pessoas. Já escrevemos sobre isso antes, quando dissemos que processo legado é memória institucional codificada em fluxo operacional.
• A terceira lei é a mais visível e a mais subestimada. Hoje qualquer um constrói uma rede social funcional numa tarde. Ninguém constrói o LinkedIn, porque o que vale ali não é o software, é ter todo mundo lá dentro. Quem detém o momento em que a intenção do cliente nasce controla para onde ela é roteada, e é no roteamento que o valor é capturado. É a força clássica do incumbente, base de clientes, canal, o último metro da relação, e ela vale mais agora porque é a parte que a tecnologia não entrega e rápido. O teste é duro: a sua empresa pode ser contornada por um protocolo sem que o cliente sinta falta?

Não é leitura só nossa. Há uma tese inteira de articulação de vantagem competitiva construída sobre esses três pilares, no Orchestration Economics Manifesto, de Raphaëlle d’Ornano. Ela os trata como leis e faz a observação que nos parece a mais importante de todas: cumprir uma ou duas, mesmo brilhantemente, não basta. Faz de você o tripulante mais valioso do navio de outra pessoa.

Vamos dar um forte exemplo: o varejo alimentar brasileiro vive isso todos os dias.

Poucas categorias acumularam tanta inteligência de workflow quanto essa. Operar cozinha em horário de pico, girar estoque perecível, treinar equipe com rotatividade alta, manter padrão de produto em centenas de endereços diferentes: é conhecimento construído em décadas e duríssimo de replicar. E os outros dois pilares estão do outro lado do balcão.

Quem cada vez mais detém o momento em que a fome vira intenção é o aplicativo. É lá que o consumidor abre, compara e decide, e é lá que fica o registro de quem pediu, com que frequência, o que escolheu quando o prato preferido não estava disponível, em que dia do mês o ticket cai. A operação cozinha, mantém a loja, carrega a marca e banca o time. A plataforma fica com a relação.

O preço disso é público. A comissão vai de 12%, quando o restaurante faz a própria entrega, a 23%, quando a plataforma entrega e processa o pagamento. Somando taxa de transação, embalagem e os descontos necessários para continuar visível no app, o custo total fica entre 28% e 38% do valor do pedido. Em um setor onde a margem operacional raramente passa de um dígito alto, isso deixa de ser linha de custo e se transforma em definição de quem fica com o valor.

E cada real investido em visibilidade dentro do app aprofunda a dependência do canal que comprime a margem. A operação excelente não protege o resultado, ela apenas torna a operação um tripulante mais valioso.

O caminho de volta é o que as três leis indicam: disputar o momento da intenção, com canal próprio, fidelidade e presença onde a decisão começa antes do app, e transformar em contexto proprietário tudo que a operação já vê e hoje descarta. É caro, é lento e na prática nunca ganha de um projeto de eficiência na disputa por orçamento. Porém, continua sendo a única coisa que muda a posição no navio.

E existe ainda uma assimetria entre os três que muda o cálculo de urgência: contexto se acumula passivamente, você opera e ele engorda. Inteligência de workflow é algo que se aprende, logo replicável por quem chegar depois com método e paciência. É o pilar mais forte do varejo alimentar mas é também o mais frágil dos três.

Dado não é gasolina

Dado é o novo petróleo, repetiu todo mundo na última década. A frase deu licença para o conforto: temos vinte anos de histórico, logo estamos bem posicionados.

Dado não é gasolina. Dado é petróleo a três mil metros, debaixo de rocha.

A diferença importa. Estar sentado sobre bases antigas não é vantagem, é a possibilidade de uma vantagem. Se a informação não entra na janela de contexto certa, no momento em que a decisão é tomada, ela não existe operacionalmente, por mais terabytes de lama preta que estejam enterrados no chão.

Fora uma consequência estratégica importante: quem nunca perfurou não sabe se tem petróleo. As empresas que citamos acima descobriram do pior jeito,  na hora que abriram o poço não havia nada lá embaixo de tanto valor. Anos de investimento em relação que não viraram memória de nada.

E esse é o argumento realmente mais forte que conhecemos para que as empresas comecem agora, mesmo de forma pequena, mesmo de um jeito torto. Não é sobre ficar para trás na tecnologia, é sobre descobrir, enquanto ainda há tempo de reagir, se o ativo que você acha que tem existe de fato.

A morte do “fast follower”

A estratégia mais racional dos últimos 30 anos foi esperar. Deixar os pioneiros queimarem capital, ler o que funcionou e entrar depois com um caminhão de dinheiro e executar em escala superior. Funcionou muitas vezes, pressupondo que a empresa consiga absorver a mudança no ritmo necessário quando decidir correr.

Vamos tentar dar aqui um exemplo bem concreto. O Brasil tem a segunda maior reserva de terras raras do mundo e produção próxima de zero. O ativo está lá, mapeado, incontestável. Começar a produzir leva algo como uma década, porque entre ter a reserva e ter o minério processado existem plantas, cadeia, licença e, principalmente, gente que saiba fazer. A pergunta não é se você tem o ativo, é se você tem dez anos.

Já vimos esse filme na transformação digital, ter base de clientes não salvou ninguém sozinho simplesmente por esse fato. O que separou quem cresceu de quem encolheu foi velocidade e capacidade de evoluir experiência no digital. Alguns incumbentes entenderam cedo, reorganizaram a casa inteira em torno disso e continuam de pé. Outros tinham exatamente os mesmos clientes e não tinham a clareza e a velocidade, e a base não segurou.

A diferença agora é que a janela fecha ainda mais rápido, não no dia em que alguém ataca o seu modelo de negócio. Ela fecha antes, enquanto todo mundo ainda está confortável.

IA é uma alavanca. O “moat” é a pergunta

Vale desfazer uma confusão que atrapalha esse debate. Nada do que descrevemos até aqui se constrói com IA sozinha, e tratar as duas coisas como sinônimo é o que faz a discussão toda cair na captura de eficiência.

Contexto proprietário se constrói instrumentando a operação para registrar o que hoje ela vê e descarta, negociando dados com parceiros da cadeia, mudando incentivo de time de campo. Inteligência de workflow se constrói com gente, método e tempo de operação. Proximidade da intenção se constrói com canal próprio, com programa de fidelidade que alguém de fato opera, com presença física, com contrato, com marca, às vezes comprando quem já tem a relação.

A IA entra em todas as três, e entra forte. Ela torna econômico capturar contexto que antes não compensava capturar, permite personalização em escala que antes só existia no atendimento premium, transforma conhecimento tácito em sistema. Mas ela é uma alavanca entre outras, e nenhuma alavanca decide onde apoiar. Quem decide é o desenho de estratégia.

A agenda de IA é hoje a única que tem orçamento aprovado, atenção de board e urgência percebida. Ela é, portanto, o melhor veículo disponível para financiar a construção de vantagem competitiva, desde que os projetos sejam escolhidos pela pergunta certa. O CEO que pede uma camada de IA sobre o que já dá dinheiro não precisa mudar de pedido, mas precisa de um critério a mais na hora de escolher qual projeto entra na fila.

O próximo giro da bola de neve

Nada disso é argumento para parar e passar um ano se preparando, pelo contrário. É aí que mora a diferença entre um plano que faz o movimento acontecer, versus o que fica na gaveta.

O melhor desenho que vimos este ano veio de quem articula bem onde o dinheiro está, e a lógica não poderia ser mais prática. Comece por onde o dinheiro está, entre as opções em que já há mais prontidão. Não pelo projeto mais nobre, pelo que dá para fazer com o que existe hoje. O primeiro projeto põe um pouco de asfalto no chão, arruma um pedaço de dado, integra dois sistemas, ensina o time a operar diferente. O segundo, que talvez tenha mais potencial que o primeiro, já encontra asfalto. A curva de investimento deles retornava dentro do primeiro ano e cada retorno financiava o próximo trecho.

O que propomos é uma única correção de rota nessa lógica, ao escolher por onde começar, não olhe apenas para o retorno do projeto, olhe também para o que ele constrói.

Dois projetos podem ter o mesmo payback e deixar heranças completamente diferentes. Um automatiza um processo de back office e acaba em si mesmo. O outro captura, pela primeira vez, o contexto de uma relação que a empresa tem há vinte anos e nunca registrou. Os dois devem caber no plano. O risco é se o plano inteiro só tem projetos do primeiro tipo, você está capturando eficiência e não está construindo nada.

É por isso que somos céticos da eficiência pela eficiência. Não porque ela seja errada, ela paga a conta e legitima a agenda. Mas quando é a única métrica ela escolhe sempre o projeto que não deixa herança, e o ganho mesquinho de algumas centenas de horas por ano nunca foi a oportunidade que está na mesa.

Desenhar isso é a parte fácil. O que separa quem constrói vantagem de quem escreve sobre vantagem é o que acontece depois do documento aprovado, e aí a nossa convicção é prática. Ambição de “moat” precisa virar portfólio de apostas com tamanho, dono e prazo, cada uma com a pergunta de herança respondida com clareza. Precisa de saltos, os movimentos corajosos que mudam patamar, e de pulsos, os rituais curtos de acompanhamento que mantêm a estratégia viva no cotidiano quando o trimestre aperta. E precisa de um dono com patrocínio real, porque aposta que constrói ativo de longo prazo perde toda briga de orçamento contra aposta que entrega número em noventa dias, a menos que alguém com poder a proteja. Sem esse sistema, a melhor análise de vantagem competitiva vira narrativa bonita no comitê, invisível no resultado.

O planejamento de 2027 vai ser feito nas próximas semanas. Reserve uma parte dele, uma conversa, uma página, para duas perguntas que consideramos imprescindíveis. O que a sua empresa tem hoje que um concorrente bem financiado não conseguiria reconstruir em dois anos, mesmo com toda a tecnologia disponível? E o que, dentro do que já está no plano, reforça isso em vez de apenas render eficiência?

Proteger o “moat” que se tem, construir o que falta, fazendo dinheiro no caminho. A direção importa mais do que a velocidade, e essa é a direção.

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