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Deep governance

A cultura devora a governança no café da manhã. A não ser que ela seja cultura de governança

Quando governança passa a ser entendida como uma cadeia de acordos, do topo ao todo, cria-se a possibilidade de transformar tese em prática. O conselho deixa de tomar decisões para impor e passa a operar a partir de diálogo

Vania Bueno

18 de setembro de 2026

11 min de leitura

“A cultura devora a estratégia no café da manhã.” A frase, atribuída a Peter Drucker, referência maior do pensamento em gestão, virou marca registrada da consultoria desde os anos 1990. Circulou em apresentação de recursos humanos, em palestra de feira de negócios, em sala de conselho. Para quem nunca a tinha encontrado, vale guardá-la. O que ela diz é simples e duro: por mais brilhante que seja o plano, a cultura sempre prevalece.

A frase precisa de uma atualização. Hoje a cultura também come a governança no café da manhã. E, em quase todas as organizações, está comendo. De um lado, conselhos com agenda lotada, comitês especializados, códigos de conduta meticulosos, certificações na parede. Do outro, cultura interna que desautoriza, contradiz ou simplesmente ignora tudo isso. Estrutura formal de um lado. Cultura real do outro. As duas se devorando em silêncio.

A não ser que cultura e governança sejam a mesma coisa. A não ser que a cultura seja cultura de governança.

Da terra ao mar

Durante muito tempo, organizações foram pensadas como edifícios. Sólidas, fixas, previsíveis. A governança nasceu desse imaginário: fundações, pavimentos, hierarquia visível, manuais que descrevem o que os funcionários de cada andar devem fazer. Em terra firme, com solo conhecido e mapas confiáveis, esse desenho funcionava. O conselho deliberava no topo, a operação executava embaixo, e o que ligava um ao outro eram protocolos.

Mas o solo se dissolveu. Em era de transparência, capitalismo da emoção, expectativa social viva, dado em tempo real, decisão acompanhada por toda audiência, o que era terra virou mar. Não há mais fundação imóvel. Há ondulação, vento, correntes, sinais que mudam. Nesse contexto, organizações precisam deixar de operar como prédios e aprender a operar como barcos. Precisam aprender a navegar lendo as estrelas e a bússola, em vez de se guiarem apenas por mapas urbanos.

É aí que a cultura come a governança. Não porque cultura seja inimiga de governança, mas porque a governança que recebemos foi desenhada para terra firme. No mar, ela falha. É comum que conselhos ainda operem pela lógica do decreto. Decisões são tomadas e informadas sem que a tripulação seja consultada e incluída. A tripulação sente. O barco pode perder o rumo.

Para estabelecer a cultura desejada, criam-se códigos de conduta. Alguns são lidos, mas quase nenhum é cumprido — não por má-fé, mas porque a cultura existente resiste. Compliance, função importante e necessária, pode se limitar à formalidade, não a comportamento. Certificações ocupam parede, não ensinam discernimento. Por trás disso, o olhar de quem se acostumou a comandar do topo fixo do edifício, em vez de navegar com mão firme no timão de uma embarcação em movimento.

O Vasa, sobre o qual já escrevi nesta MIT Sloan Review Brasil, é um caso histórico e didático dessa fragilidade. Em 1628, a Suécia construiu o navio de guerra mais portentoso e ornamentado de seu tempo. Os mestres construtores alertaram que a embarcação estava se tornando instável e o rei preferiu não escutar. O Vasa naufragou na primeira viagem, a poucos metros do cais, diante de multidão. Excesso de estrutura, carência de equilíbrio. Governança sem cultura de governança.

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A arte de cocriar acordos

“Cultura de governança” é um conceito que começou a nascer em 2024, com a pesquisa que embasou o artigo publicado neste portal. Ele começa por uma definição que proponho, simples na aparência, exigente no que pede: governança é a arte de cocriar acordos e a cultura para honrá-los e aprimorá-los. Arte, porque acordo é construção que pede sensibilidade: escuta, leitura de divergência, diálogo que resulte na costura de interesses. Cultura, porque acordo sem cumprimento é apenas conversa, e cumprimento sem revisão imobiliza. Arte e disciplina juntas. Uma sem a outra não governa.

Quando governança é entendida como uma cadeia de acordos, do topo ao todo, cria-se a possibilidade de transformar tese em prática. O conselho deixa de tomar decisões para impor e passa a operar a partir de diálogo, porque acordo pressupõe divergência como matéria-prima, e divergência só se transforma em direção comum quando é tratada com método. A decisão do conselho chega ao CEO como pergunta, não como ordem: a orientação ficou clara? Do que você precisa para cumpri-la? O CEO repete o gesto com cada diretor, sob o pressuposto de que o acordo será diferente com o RH, com operações, com finanças, porque cada área tem suas próprias condições para entregar a melhor contribuição. Os diretores fazem acordos com suas equipes. As equipes fazem acordos com pares, fornecedores, parceiros, comunidades. A partir de um objetivo comum, a governança se distribui, do topo ao todo. Em cada ponto da travessia ela acontece como acordo, não como protocolo.

Tudo isso balizado por consequência clara e flexibilidade. Sem consequência, acordo é letra morta. Se não houver flexibilidade, vira camisa-de-força.

Tenho acompanhado de perto a evolução da governança corporativa no Brasil e participei, como associada e instrutora do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, de um marco importante: a revisão da sexta e mais recente edição do Código de Melhores Práticas. As versões anteriores responderam ao que cada momento exigia, com prescrições objetivas que ajudaram a consolidar a prática da governança no país. A atual fez uma escolha inovadora: deixou de ser normativa e prescritiva e assumiu cinco princípios: integridade, transparência, equidade, responsabilização e sustentabilidade, que, quando confinados ao conselho, viram declaração formal. Vivos em cada acordo, em cada ponto da travessia, em cada conversa que faz ou desfaz uma combinação, viram cultura, cultura de governança. O que separa o discurso da prática é essa migração dos princípios consolidados no topo aos comportamentos vividos no todo.

Há um efeito desse deslocamento que merece nota. Justamente por substituir regras por princípios, a governança deixa de depender de alto investimento e de ser privilégio de companhia listada em bolsa ou organização com orçamento robusto. Com visão, compromisso e disciplina qualquer organização, de qualquer porte ou setor, pode se tornar um exemplo de governança.

É por isso que somos todos agentes de governança. Não num sentido genérico, em que todos importam por igual. No sentido preciso: cada conversa que faz ou desfaz um acordo é um ato de governança. O coordenador que pactua um prazo com seu fornecedor está governando. A liderança que ajusta uma expectativa com sua equipe está governando. O RH que aplica critérios coerentes em contratação, demissão e remuneração está governando. O conselheiro que escuta e reflete antes de votar está contribuindo para a melhor governança.

Cultura de governança é mastro e lastro. Mastro porque dá direção: sustenta a vela, mantém o eixo, honra o trabalho consolidado de observação, mensuração e preparo de indicadores, tudo aquilo que pertence ao tangível. Lastro porque dá estabilidade àquilo que sustenta: relacionamentos, comunicação, ética; tudo que pertence ao intangível e por isso é tantas vezes subestimado por quem só confia no que pode ser medido. Sem mastro, a embarcação não tem para onde ir. Sem lastro, tomba ao primeiro vento contrário. As organizações de hoje precisam das duas forças, da propulsão que vem quando elas se equilibram. A cultura de governança não apenas sustenta o barco. Ela o impele no rumo certo.

Cultura de governança não se impõe. Nasce de acordos que sustentam não por controle, mas pelo compromisso ético.

Quem está preparado?

A pergunta é incômoda e necessária: quem está preparado para esse movimento?

Quem de nós, na alta liderança brasileira, foi formalmente educado na arte do diálogo? Quantas pessoas em uma organização sabem fazer um acordo legítimo, daqueles em que a divergência é nomeada, não evitada, e a convergência é construída, não imposta? A resposta sincera é “pouquíssimas”. Essa é a fronteira que Cultura de governança torna visível: o ativo silencioso que falta nas organizações não se resume a comitês, manuais, certificações. Pede habilidade de comunicação. Pede capacidade de presença, escuta e intenção. Pede disposição para desaprender o que aprendemos sobre liderança como autoridade vertical, e reaprender liderança como mediação, inspiração, gestão, monitoramento e aprimoramento de acordos.

O que muda na agenda do conselho que entende governança como cultura? A pauta deixa de ser apenas matérias para deliberar e passa a incluir o cuidado com os acordos que sustentam essas matérias. O que muda no jeito como o CEO comunica decisões? Comunicar deixa de ser informar resultados e metas e passa a ser construir o entendimento que torna o resultado possível. O que muda na forma como compliance trabalha? Amplia o papel de fiscal e regulador para incorporar, em parceria com a área de pessoas, o de facilitador da disciplina coletiva.

São deslocamentos finos, mas decisivos. A liderança que governa pela cultura busca equilíbrio entre comando e diálogo, entre protocolo e engajamento, entre lucro e legado. Não como bandeira retórica, mas como pauta executiva de quem decide colocar Cultura de governança em prática.

O deslocamento

Durante mais de três décadas, trabalhei a comunicação como infraestrutura invisível da governança. Sem comunicação, não há governança. Defendi essa tese no livro Comunicação e Governança: Parecer e Ser na Era da Transparência. Hoje a percepção se aprofundou e ficou mais desafiadora. Mesmo a comunicação eficiente pode ser devorada pela cultura no café da manhã, se a cultura não for, ela mesma, a expressão da governança que se deseja construir. É esse contexto que pede um deslocamento conceitual: ver governança como prática viva de acordos, e cultura como o tecido em que esses acordos se sustentam.

A pergunta que deixo aos conselheiros, CEOs e lideranças que leram até aqui não é se a cultura está comendo a governança nas organizações. Em muitas, é o que vem acontecendo. A pergunta é mais íntima: que cultura seu modelo de governança está construindo neste momento, na sua organização? E que acordos você está disposto a fazer, cumprir e aprimorar para uma melhor jornada.