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HUBS

Novos contextos pedem novos caminhos

A inovação mudou e está fazendo mudar o job-to-be-done de intermediários e curadores como hubs, coworkings, centros de inovação e encontros entre startups, corporações e investidores. Agora, o modelo de negócio está mais próximo de inovação “as a service”, com orquestração de valor na medida da demanda

Paulo Emediato

10 de outubro de 2026

10 min de leitura

Seria curioso se a inovação acontecesse sempre da mesma forma. Para uma prática que passou anos convencendo empresas a revisar processos, produtos e certezas, a ideia de um modelo imutável soa quase como uma piada interna.

Pense no quanto o mundo mudou nos últimos 15, 20 anos. O Brasil viu nascer seu primeiro unicórnio em 2018. De lá para cá, mais de duas dezenas de empresas brasileiras já passaram da marca de US$ 1 bilhão em valuation. Junto com elas, vieram algumas gerações inteiras de founders e, depois, suas ramificações: gente que saiu dessas empresas para fundar outras, que, por sua vez, formaram mais gente. O capital de risco percorreu um caminho semelhante. A Monashees, uma das pioneiras do venture capital de tecnologia no País, foi fundada em 2005. Hoje a lista de gestoras e investidores é bem ampla e também se ramifica.

E nas empresas? Primeiro, o desafio era mostrar que dava para pensar e fazer diferente. Levar ferramentas, dinâmicas de trabalho, abordagens e pontos de vista que enriqueceram jornadas inteiras. Os processos ganharam fast track, as conexões se multiplicaram e as provas de conceito pareciam infinitas. Naquele estágio, o movimento importava mais do que o resultado, e o volume também, porque era dali que saíam a qualidade e os bons exemplos. Coworkings, hubs, centros de inovação e encontros entre startups, corporações e investidores construíram a maturidade que o mercado tem hoje. Esse capítulo é alicerce.

Continuar exatamente da mesma forma talvez faça menos sentido agora, não?

O objeto de desejo corporativo mudou de lugar. Os problemas são outros, e as tecnologias escalaram num ritmo que deixou para trás boa parte do roteiro que nos trouxe até aqui. Muitas áreas de negócio internalizaram habilidades que antes ficavam concentradas na tal área de inovação. Uma pesquisa recente da Innoscience, apresentada aqui por Maximiliano Carlomagno, encontrou profissionais com inovação no cargo em todos os níveis da hierarquia, do analista ao C-level, e dois terços deles chegaram à função de 2021 para cá.

Com o capital mais diligente, cada real investido passou a ter que se justificar pelo impacto no negócio. As startups aprenderam a operar remotas ou híbridas, e a presença num hub fixo passou a esbarrar no distanciamento da estratégia corporativa, da tomada de decisões e do peso do core business.

Com a IA, a régua se reconfigura. Segundo a McKinsey, 88% das organizações já usavam IA em alguma função em 2025, mas, na edição de 2026 do levantamento The State of AI in 2026, só 37% atribuem a ela algum efeito no EBIT, praticamente o mesmo patamar do ano anterior, e apenas 6% chegam a 5% ou mais. O MIT NANDA, num estudo que gerou barulho e alguma contestação pela amostra, apontou que 95% das organizações pesquisadas não viam retorno mensurável em IA generativa. A questão vai além da IA. O BCG mostra que, entre 2021 e 2024, caiu 24 pontos percentuais a parcela de executivos que veem a própria empresa como líder em inovação, e que não há relação consistente entre gasto em P&D e retorno ao acionista. O mercado investiu, priorizou e experimentou. A expectativa agora é outra.

Os quatro deslocamentos

Tentando desenhar o que vem a seguir, chego a quatro movimentos. Nenhum apaga o anterior. Funcionam mais como o amadurecimento de uma prática que evoluiu junto com o mercado.

O mais evidente vai da experimentação ao resultado aferido.
Experimentar continua essencial, mas a pergunta que fecha cada ciclo mudou. Se antes bastava mostrar que a empresa estava testando, agora quem aprova o orçamento quer saber o que a experimentação gerou. A própria comunidade ainda tropeça na resposta: na mesma pesquisa da Innoscience, 60,4% dos posts de profissionais de inovação celebram atividade e só 18,1% falam de resultado.

Muda também o papel da conexão.
A serendipidade estimulada foi por muito tempo o grande produto dos hubs. Bastava colocar as pessoas certas na mesma sala e deixar a química agir. Ela continua produzindo encontros que nenhuma planilha prevê, mas um desafio de negócio não pode depender só da conexão. Ela é essencial, mas a orquestração intencional parte do problema e mobiliza quem resolve cada parte dele.

O espaço físico passa por sua própria revisão.
Quem já defendeu orçamento de inovação conhece a cena: espera-se solução, mas a linha do aluguel é a primeira a ser questionada, justamente por ser a mais tangível, mesmo quando o valor está nos programas e nas conexões que ela sustenta. Talvez a prática caminhe para um ecossistema especializado em que o físico e o digital funcionem juntos. Nele, o espaço deixa de ser uma oferta de posições e vira arena, ativada quando há trabalho a fazer.

E o generalismo encontra seu limite.
O hub agnóstico cumpre o papel de abrir portas e espalhar cultura. Resolver problemas costuma pedir mais: enxergar a cadeia inteira de um desafio, e não só o elo onde ele aparece, e descer à profundidade setorial quando a complexidade justifica, com as regras de negócio, a regulação e a governança de cada setor.

Orquestrar valor

Clayton Christensen dizia que ninguém compra um produto. A gente contrata algo para realizar um trabalho, para progredir numa circunstância específica. Os hubs nasceram contratados para dar acesso, legitimidade e proximidade, e a cadeira fazia sentido porque estar perto era o próprio produto. Hoje o trabalho é outro. A corporação quer resolver um problema de negócio, tenha ou não uma área de inovação estruturada. A startup quer demanda qualificada, com decisor e budget na mesa.

Ninguém contrata uma cadeira. Contrata o resultado.

Daí surge o conceito de orquestração de valor. Na prática, é articular com intenção um ecossistema especializado em torno de desafios que movem o ponteiro e responder pela jornada até o resultado. Esse ecossistema reúne corporações, startups, tech-experts, consultorias, provedores de tecnologia e fundos. O verbo é orquestrar. O objeto é valor.

Essa camada não disputa espaço com os caminhos que já existem. Um hub segue imbatível em conexão, cultura e repertório, e um marketplace tem um alcance que poucos modelos igualam. Quem constrói internamente mantém controle total sobre a iniciativa. O que a orquestração soma é levar a conexão até a entrega, dar método à oferta e poupar a quem faria tudo em casa parte do custo, do risco e do tempo até o resultado. Ninguém faz sozinho.

O método que sustenta tudo isso é a curadoria, provavelmente o recurso mais escasso do momento. No meio de tantas tendências, soluções e promessas da mesma coisa com logos diferentes, o critério é um gargalo crítico. Curadoria, aqui, é separar sinal de ruído, escolher o que serve àquele desafio específico, traduzir tecnologia em linguagem de negócio e de cadeia, levar até a operação e, no fim, medir o que a aplicação gerou.

Um novo modelo de negócio precisa acompanhar essa lógica, senão tudo vira discurso novo sobre estrutura antiga. Em vez de vender posições de trabalho, faz mais sentido operar com créditos modulares, contratados pela corporação e por sua cadeia e consumidos sob medida: num desafio, num programa de eficiência com IA, numa trilha de capacitação, numa prova de conceito, num evento. O espaço, antes custo fixo, vira serviço de consumo elástico. Ativa-se o crédito no que faz mais sentido.

Outra mudança relevante está em sair da multiplicidade de iniciativas e eventos para uma visão mais calendarizada de programas e jornadas. Eventos geram movimento. Trilhas e programas estruturados por stakeholder, com arenas de negócio temáticas distribuídas ao longo do ano, geram continuidade e previsibilidade.

Esse desenho também alcança quem nunca teve uma área de inovação, ou viu a sua ser descontinuada, absorvida pelo core business ou convertida em time de IA. Para essas empresas, a orquestração pode funcionar como inovação as a service, na medida da demanda.

E o que nos trouxe até aqui estava errado?

Claro que não. Arriscar-se em novos caminhos não invalida como chegamos até aqui ou outras alternativas para seguir. Há perguntas que só a operação vai responder. Quem trabalha com tecnologias emergentes conhece o percurso de cor. Quase toda adoção entra por um gatilho, sobe a um pico de expectativa, desce ao vale da desilusão e só depois amadurece rumo ao platô de produtividade, quando consolida valor aplicado. O Gartner transformou esse ciclo em vocabulário executivo. Os picos e vales fazem parte do jogo, é assim que a transformação ganha maturidade. O modelo de hubs segue como alicerce, e a conexão continua sendo matéria-prima. A orquestração é mais uma camada que só existe porque a anterior foi construída.

Novos contextos pedem novos caminhos. Está no DNA da inovação, inclusive quando o desafio é a própria reinvenção.