Cinco práticas de gestão de startups aplicáveis em grandes empresas

“Unicórnios. Venture capital. Product-market fit. IPO. Lean startup. Marketplace. OKRs. Esse novo glossário, falado em empresas tradicionais em todo Brasil, é uma evidência do impacto do ecossistema de startups no mercado empresarial brasileiro.

Falar é uma coisa; praticar é outra. Infelizmente, nem tudo que reluz é ouro. Startup não é sinônimo de empresa de sucesso. A taxa de mortalidade de startups é alta, seja no Brasil ou no Vale do Silício. Raros são os casos que chegam à abertura de capital.

Tentar copiar as práticas de gestão adequadas para startups e colar em grandes empresas, indiscriminadamente, pode ser bastante desafiador e perigoso, afinal foram desenvolvidas para aplicação em condições vivenciadas por startups.

Nos últimos anos, contudo, um conjunto de práticas de gestão adotado por startups tem se mostrado efetivo para determinadas situações que as grandes empresas enfrentam com maior frequência. Essas práticas podem ser muito úteis para intraempreendedores que vivenciam o seguinte problema: quando preciso desenvolver algo novo, em condições de extrema incerteza, dentro de uma grande empresa quero ferramentas que me ajudem a avançar sem correr riscos excessivos e ainda assim aumentar minhas chances de sucesso.

Infelizmente a taxa de fracasso de projetos de inovação em empresas estabelecidas varia de 70% até 90% segundo pesquisa da professora Beth Altringer, diretora do laboratório de design de Harvard University. Para lidar com esse desafio, um conjunto de cinco práticas de gestão difundidas por startups pode levar profissionais de empresas estabelecidas muito além do domínio do novo glossário.

1.Mais pesquisa exploratória e menos achismo

A formação executiva dos anos 1980 e 1990 desenvolveu gestores para ocuparem posições de média gerência de grandes empresas em setores maduros com condições previsíveis. A capacidade de análise e predição se consolidou como a abordagem principal dos profissionais.

As startups, por outro lado, operam num contexto em que a incerteza e ambiguidade são as características dominantes. Um dos mantras do Steve Blank, pai do movimento startup é “get out of the building”. Os insights e oportunidades estão na interação com os clientes e não numa planilha de Excel.

Todo ferramental do design thinking e de customer development disseminado pelas startups coloca o cliente no centro utilizando de técnicas de pesquisa qualitativa como entrevistas em profundidade, etnografia e imersão.

2.Mais foco no problema e menos na ideia

Não basta renovar o arsenal de pesquisa. É necessário saber para onde olhar. No momento em que uma empresa cria um produto de sucesso, o trabalho de alguém será vender, estender, adaptar e renovar o que foi desenvolvido. Beleza, compreensível. O problema é quando ninguém mais tenta entender o que o cliente realmente precisa e, todo mundo, passa o tempo todo tentando empurrar a ele o que a empresa quer.

O produto é um meio para resolver um problema de um grupo relevante de usuários que se predispõe a pagar. O avanço da capacidade de inovação em empresas estabelecidas passa por alterar o foco e tempo do processo de desenvolvimento como fazem as startups. Da ideia para o entendimento do problema dos usuários. As startups deslocaram o foco da ideia para o problema o que transforma todo processo de inovação.

3.Mais experimentação e menos análise

Em cenários de extrema incerteza, mesmo pesquisas bem-elaboradas deixam lacunas sobre aspectos centrais. O que o cliente irá valorizar? Qual deve ser a oferta? Como poderá ser o melhor modelo de negócios? Não há outra alternativa. É preciso concluir a pesquisa e iniciar a experimentação.

O lean startup,técnica difundida pelas startups, é a abordagem de desenvolvimento que prioriza a geração de conhecimento validado a partir de experimentos. Uma técnica humilde de gestão. Que parte da premissa de que em condições de ausência de informação a melhor alternativa é testar e gerar as evidências.

A experimentação não é “sair fazendo”. É o processo disciplinado de validação de hipóteses de criação de valor. Essa abordagem é filha querida do método cientifico, desenvolvido séculos atrás. Viabiliza a prática do “fail fast, learn faster”. Nesse contexto, o erro é a matéria-prima para o aprendizado e a correção de rota necessária em projetos de inovação.

4.Mais retorno ou menos risco

A aversão a perda é uma das principais barreiras da inovação em empresas estabelecidas. Pedir para as pessoas inovarem é fácil. Complicado é convencer a se arriscar um diretor de multinacional, pai de três filhos em escola particular bilíngue, com casa alugada em Alphaville e viagens internacionais programadas. Como diz Bob Dylan, “quando você não tem nada, você não tem nada a perder”.

Já Daniel Kahneman estimou que somos duas vezes mais avessos a perda do que ambiciosos pelo ganho. O que as startups fazem? Alavancam a possibilidade de ganho. Não são raros os profissionais que aceitam trabalhar ganhando muito menos em startups para ter a chance de virarem sócios milionários numa venda ou abertura de capital como ocorreu com profissionais da Stone, XP e Melliuz.

Qual a problemática da inovação na grande empresa? O inovador não tem a perspectiva do ganho exponencial e tem dúvidas sobre como será o fim da história em caso de fracasso. As startups nos ensinaram que ou você reduz o risco de perda ou amplia significativamente o potencial de ganho.

5.Mais gente focada em menos projetos

Ninguém faz nada incrível no tempo que sobra. As empresas estabelecidas consolidaram a abordagem de gestão de projetos com times com alocação part-time. Várias pessoas dedicando pouco de tempo para uma dezena de projetos. Funciona bem quando as pessoas fazem coisas que conhecem e onde não há a necessidade de explorar e aprender coisas novas.

As startups nos mostraram que para fazer algo novo é preciso foco. Atenção dedicada. Squads ágeis com alocação full-time nos projetos. Vivendo aquilo 24h por dia para capturar os insights, realizar os testes e ter a confiança para correr os riscos necessários. Jeff Bezoz difundiu a “regra das duas pizzas”. Segundo o bilionário, dono da Amazon, os times internos devem ser pequenos o suficiente para que possam ser alimentados com apenas duas pizzas.

Conhecer as buzzwords do mercado de empreendedorismo e inovação é apenas o começo da ambientação com a nova economia. O novo vocabulário é extenso. O Dicionário do Startupês, produzido pela nossa colega Ana Leticia Rico, traz centenas de novas expressões.

No entanto, mais importante do que entender o significado de design thinking, lean startup ou agile é conseguir compreender quais práticas de gestão de startups podem ser adaptadas para a realidade de grandes empresas: (1) renovar o método de pesquisa; (2) focar mais no problema dos usuários e menos na ideia; (3) dominar a capacidade de experimentação; (4) priorizar pequenos times com dedicação exclusiva; (5) redefinir a relação risco-retorno. Cinco das mais poderosas lições que o movimento startup trouxe para todos os profissionais de inovação corporativa.

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