Como um bom design de trabalho pode evitar o burnout

Gestores são responsáveis por manter o moral e a produtividade em níveis elevados. Porém, cada vez mais, eles precisam lidar com situações em que têm que reduzir os níveis de estresse e melhorar o bem-estar dos funcionários. Muitos, nessas horas, não sabem por onde começar nem o que fazer.

Na falta de soluções que consigam aplicar, os gestores tendem a se concentrar em “consertar” as pessoas, oferecendo dicas de produtividade aos que estão sobrecarregados ou fornecendo, aos mais estressados, treinamento em técnicas de atenção plena ou aulas de ioga. Só que essas estratégias de “consertar” o trabalhador fazem pouco para resolver o estresse causado por longas horas e jornadas descabidas.

O problema não é novo, mas continua relevante e caro. Os líderes de RH estão dolorosamente cientes de que o desengajamento e o esgotamento são ameaças à produtividade e à retenção de talentos. Nos Estados Unidos, 67% dos trabalhadores disseram se sentir desmotivados e 49% pretendem deixar o emprego atual. 

Enquanto isso, o burnout se alastra de forma galopante. Em uma pesquisa de 2023 com adultos dos EUA, a American Psychological Association descobriu que os trabalhadores mais jovens, em especial, estão em risco: 58% daqueles entre 18 e 34 anos disseram que seu nível diário de estresse é esmagador. 

Funcionários desengajados e estressados não dão o seu melhor. Quando um deles se demite, o custo para recrutar e treinar seu substituto fica entre 30% e 200% do seu salário. 

Ou seja, é melhor investir em criar empregos mais saudáveis e sustentáveis. Como? Por meio de um bom design de trabalho. 

Décadas de pesquisa mostram que, quando os empregos incluem características positivas, como autonomia e apoio social, os funcionários ficam mais satisfeitos, motivados e comprometidos com a organização. Consequentemente, têm melhor desempenho. 

Mas esse é o desafio: melhorar o design do trabalho exige que os líderes considerem dezenas de características positivas e negativas. Esse grau de detalhismo permite que eles obtenham uma compreensão diferenciada do design do trabalho, mas decidir quais características são mais importantes, ou menos, pode ser uma tarefa muito pesada. Além disso, os dois modelos mais comuns para formatar o trabalho são difíceis de aplicar e muito incompletos.

O Job Characteristics Model, apresentado pela primeira vez pelos psicólogos organizacionais Greg R. Oldham e J. Richard Hackman em 1976, identificou cinco características importantes para a motivação e o bem-estar no trabalho. É um modelo de quase 50 anos.

Muitas outras características surgiram desde então. O modelo não cobre, por exemplo, as causas que levam ao burnout, como sobrecarga de trabalho. 

Neste artigo, apresentaremos nosso modelo Smart Work Design. Ele captura e sintetiza as características mais importantes para o bem-estar e o desempenho em cinco dimensões: trabalho estimulante, domínio, autonomia, trabalho relacional e demandas toleráveis (a sigla “smart” vem do original em inglês: “stimulating work, mastery, autonomy, relational work e tolerable demands”). 

Líderes, gestores e funcionários de RH podem usar o modelo para identificar aspectos do trabalho que levam ao desengajamento e ao esgotamento. Na sequência, eles podem criar um ambiente de trabalho mais saudável e melhorar o desempenho. 

A PERGUNTA É:

Seus funcionários estão desmotivados? Quanto disso pode ser melhorado ao rever o design do trabalho?

CINCO ELEMENTOS-CHAVE DO BOM DESIGN DE TRABALHO

As chances de alguém achar um emprego envolvente e gratificante são maiores quando ele tem as seguintes características:

1. Trabalho estimulante. É o que oferece variedade de tarefas, a chance de desenvolver e usar as habilidades e a oportunidade de resolver problemas desafiadores e significativos. Trabalhos que carecem de estímulo envolvem tarefas repetitivas que não dão às pessoas nenhuma chance de melhorar habilidades (nem de adquirir novas). 
2. Domínio. Ocorre quando as pessoas entendem suas funções e responsabilidades, obtêm feedback de colegas ou supervisores e veem como o seu trabalho se encaixa no quadro geral. A maioria dos trabalhadores quer ter um bom desempenho, mas, para isso, eles precisam saber o que estão tentando alcançar e o quão bem estão se saindo. A falta de domínio é estressante e prejudica o desempenho do trabalhador.
3. Autonomia. Ela garante que os trabalhadores tenham controle e influência sobre quando e como trabalham, incluindo seus horários, oportunidades de iniciativa e outras decisões diárias. Trabalhadores com alta autonomia desenvolvem um senso de propriedade, o que os tornam mais criativos e inovadores e mais propensos a se empenhar.
4. Trabalho relacional. É aquele que reconhece a necessidade humana de pertencer, o que é vital para se sentir engajado e ter um bom desempenho. Ele oferece oportunidades de conexão com outras pessoas por meio de apoio social, contato e trabalho em equipe. Também propicia às pessoas a sensação de que estão fazendo a diferença na vida de outras. Quando os trabalhadores têm o apoio de seu chefe e dos colegas, eles lidam melhor com a pressão. 
5. Demandas toleráveis. Referem-se ao grau de esforço que os trabalhadores consideram possível de ser feito. As demandas de trabalho podem se tornar intoleráveis quando as pessoas vivem fazendo hora extra, sofrem abusos de clientes ou colegas ou recebem demandas com prioridades conflitantes. Garantir essa carga tolerável é uma das maneiras mais poderosas de prevenir um burnout.

Garantir que as demandas são toleráveis é uma das ferramentas mais poderosas para evitar o burnout

Essas cinco categorias estão inter-relacionadas e devem ser consideradas em conjunto ao tomar decisões de design de trabalho. Por exemplo, a alta autonomia é mais apropriada para trabalhadores que atingiram um certo grau de domínio, não para aqueles que ainda estão aprendendo seus papéis. Cargas de trabalho pesadas podem parecer mais toleráveis se as pessoas tiverem autonomia sobre tarefas e apoio dos colegas.

O Smart Work Design fornece orientações para quem quer corrigir uma situação problemática revendo o desenho de atividades. Mas os problemas de design de trabalho geralmente são sistêmicos nas empresas, então o modelo pode ter maior impacto quando os líderes o usam para diagnosticar problemas nesse design, alinhá-lo com as políticas corporativas, gerir mudanças e melhorar a gestão de desempenho.

COMECE COM DADOS

O primeiro passo para melhorar o design do trabalho é avaliar sua condição atual, usando pesquisas, entrevistas e observações de funcionários. A avaliação mais abrangente incorporaria todos os três.

As organizações podem querer adicionar perguntas sobre design de trabalho às pesquisas usuais de funcionários sobre engajamento ou bem-estar. No entanto, uma pesquisa independente pode trazer uma visão mais profunda.

O acompanhamento por meio de entrevistas com colaboradores ou grupos focais pode ajudar os tomadores de decisão a entenderem o contexto dos resultados da pesquisa. Por exemplo, se eles classificassem seus empregos como pouco estimulantes, os entrevistadores poderiam perguntar sobre os aspectos que eles consideram repetitivos.

Líderes e gestores devem observar seus funcionários para entender melhor as tarefas que os indivíduos realizam, como eles interagem e as demandas que enfrentam. Vê-los administrando longas filas de clientes irritados pode revelar a origem de demandas classificadas como pouco toleráveis. Observar que ninguém frequenta o escritório fornece informações sobre por que as pontuações do trabalho relacional podem ser baixas.

Ao diagnosticar os principais problemas de design de trabalho com dados e observações, gestores e funcionários trabalharão juntos em soluções. Após a implementação das soluções, eles podem avaliar as dimensões Smart novamente para determinar sua eficácia.

CINCO MANEIRAS DE USAR O MODELO DE DESIGN DE TRABALHO SMART

Agora vamos ver como o modelo pode ser aplicado tanto no nível da corporação como no da equipe. Usá-lo de várias maneiras, com ênfase na colaboração entre funcionários e seus gerentes, pode trazer mais benefícios.

1. Redesenhar o trabalho das equipes 

Quando uma organização identifica maneiras pelas quais pode melhorar o design do trabalho, ela pode decidir abordá-las para toda a empresa ou se é melhor se concentrar em equipes específicas. Nossa pesquisa descobriu que pequenas mudanças no design lideradas localmente costumam ter um efeito poderoso na qualidade do trabalho.

Por exemplo, o setor de saúde e serviços sociais da Austrália estava enfrentando um crescente número de pedidos de indenização trabalhista devido ao burnout quando fomos convidados a realizar pesquisas junto a oito organizações. Analisamos 1,3 mil trabalhadores sobre seu trabalho, saúde mental e bem-estar. 

Um em cada cinco deles relatou ter sofrido esgotamento. Exigências intoleráveis eram um desafio comum. Eles não tinham controle sobre carga de trabalho nem clareza sobre suas responsabilidades.

Nossa pesquisa revelou que, normalmente, uma equipe pequena era responsável por muitas tarefas física e mentalmente desgastantes que podiam mudar todo dia. Isso incluía dar banho e vestir pessoas atendidas, administrar as necessidades emocionais da família, preencher papelada de registros e treinar novos funcionários.

Identificamos algumas equipes que tinham desafios significativos de design de trabalho, lideradas por gestores dispostos a experimentar novas ideias. Em seguida, treinamos funcionários e chefias com o intuito de envolver todos.

Uma equipe de cuidadores identificou uma causa de seu estresse: o processo de transferência de turno matinal. No início de cada turno, uma enfermeira transmitia as informações referentes ao turno anterior para os cuidadores. Se a enfermeira não o fizesse (por estar em um atendimento, por exemplo), os cuidadores ficavam com um domínio reduzido da situação. Isso levou a menos autonomia e a uma dinâmica relacional prejudicada entre colegas.

Os membros da equipe da linha de frente sugeriram uma solução simples, que abordava todos os problemas: instalar quadros brancos nas áreas comuns para listar as informações que os enfermeiros normalmente passavam durante a transferência matinal, como mudanças nas necessidades de cuidados, tarefas do dia e prontuários de pacientes que precisavam ser atualizados. Funcionou. 

Mudanças pequenas e localizadas no design do trabalho podem ter efeitos poderosos, que se espalham pela empresa

Os cuidadores podiam checar os quadros quando chegassem ao trabalho e já iniciarem o turno. Além disso, ter permissão para adicionar as próprias observações deu mais variedade ao seu dia a dia e ofereceu oportunidades para assumir a responsabilidade de tomar decisões.

Nas entrevistas de acompanhamento, os trabalhadores relataram que suas demandas se tornaram mais toleráveis e que sua autonomia, domínio e dinâmica relacional melhoraram. “Em vez de ter que perseguir a enfermeira, somos responsáveis agora”, resumiu um deles. “Nós apenas olhamos para o quadro e então sabemos o que estamos fazendo. É bom para o trabalho, bom para os residentes, bom para nós.”

2. Alinhar os sistemas de gestão de pessoas 
O redesenho do trabalho geralmente requer mudanças complementares nas práticas e políticas de gestão de pessoas. Por exemplo, as empresas que aumentaram com sucesso a autonomia do trabalhador identificaram a necessidade de fazer mudanças mais amplas, como contratar pessoas boas em tomar iniciativa. 

Um exemplo de alinhamento bem-sucedido do sistema vem de uma grande agência governamental que queria melhorar a qualidade do trabalho. Enquanto os líderes atendiam às necessidades de design de trabalho de equipes específicas, o RH também usava o modelo Smart para reformular as políticas e práticas de toda a agência, incluindo o processo de gestão de desempenho.

Nas conversas anuais de avaliação, os gestores tendiam a presumir que as atitudes e habilidades dos trabalhadores eram os únicos determinantes de atingimento de metas. Consequentemente, os gerentes partiam para estratégias de “consertar”, como oferecer treinamento para melhorar sua eficiência pessoal ou incentivá-lo a se envolver em atividades de bem-estar.

A agência começou treinando chefias e funcionários para usar o modelo Smart como orientação das avaliações de desempenho. Em seguida, encorajou-os a explorar se alguma dificuldade em atingir as metas de desempenho se devia a um aspecto de trabalho ruim, como falta de autonomia para responder rapidamente aos clientes. 

O RH também atualizou os modelos de avaliação de desempenho para garantir que essas conversas se tornassem parte regular das avaliações de pessoal. À medida que a conscientização sobre o design do trabalho aumentou, os gestores passaram a tomar medidas para melhorar o dia a dia dos membros de sua equipe. 

3. Criar capacidade de liderança
Líderes e gestores criam as funções que os funcionários devem desempenhar e têm o poder de modificar suas atividades e responsabilidades. Se eles entenderem o design de trabalho Smart e puderem aplicar o modelo, evitarão o desengajamento e o esgotamento.

Por exemplo, os gestores que participaram de um curso de educação executiva tiveram que avaliar o nível de design de trabalho Smart em suas equipes, fazendo um levantamento junto aos seus membros. Fizeram, então, reuniões individuais com os subordinados para obter informações sobre as respostas que haviam dado. Juntos, gestores e funcionários identificaram problemas específicos e desenvolveram soluções, que puderam testar.

Um gestor deu a um funcionário que precisava de um trabalho mais estimulante a oportunidade de explorar novos projetos. Outro colocou o projeto de trabalho na agenda semanal da reunião da equipe. A cada semana, os membros discutiam a dimensão do modelo e compartilhavam ideias para desenvolvê-lo.

Com o job crafting, os funcionários podem moldar suas tarefas e responsabilidades para alinhá-las com seus pontos fortes, habilidades e objetivos de carreira

4. Orientar e avaliar a mudança operacional 
Quando as organizações introduzem qualquer mudança em suas operações, isso pode afetar o engajamento e o bem-estar dos trabalhadores. As evidências mostram, por exemplo, que considerar e monitorar questões de design de trabalho ao implantar novas tecnologias é crucial para evitar danos aos trabalhadores. 

No entanto, líderes muitas vezes não levam em conta como essas mudanças afetam a qualidade do trabalho. Eles podem evitar consequências não intencionais incorporando o modelo Smart ao processo de gestão de mudanças.

Um contraexemplo serve para ilustrar. Estudamos uma empresa de mineração que introduziu trens totalmente automatizados para tornar o transporte de minério mais eficiente. Os operadores conduziam os novos trens remotamente, mas a empresa manteve mais de 500 maquinistas a postos, caso a tecnologia desse algum problema.

Tais falhas eram raras, no entanto, e os maquinistas realizavam principalmente tarefas de baixa qualificação, como polir os trens. Quando os entrevistamos, vimos que mais de 50% estavam insatisfeitos com seus empregos e mais de 30% declararam sentir tédio pelo menos metade do tempo.

A situação dos maquinistas estava abaixo de nossos benchmarks de pesquisa em três dimensões Smart: trabalho estimulante, domínio e autonomia. Eles diziam que estavam se esquecendo de como operar os trens e se sentiam menos confiantes quando precisavam recuperar composições quebradas. 

As oportunidades de pensar por conta própria ou pensar criativamente também eram raras, tornando seu trabalho menos desafiador, enquanto as tarefas restantes careciam de significado. Embora seu conhecimento tenha sido vital para o processo de automação, muitos deles se sentiam deixados de lado.

Os maquinistas também não tinham clareza sobre seus papéis. Eles se sentiam incertos sobre seu futuro na empresa, uma situação agravada pela ausência de feedback regular: os supervisores não entregavam as avaliações de desempenho exigidas e tendiam a falar apenas quando algo dava errado.

Por fim, os maquinistas perderam a independência que desfrutavam no transporte de carga. Mesmo tarefas menores, como trocar lâmpadas, eram supervisionadas de perto. Eles sentiram que não tinham participação nas principais decisões que afetavam seu ambiente, horários ou métodos de trabalho.

Compartilhamos todo esse diagnóstico com os maquinistas, administradores do transporte e com a equipe de RH da empresa. Em conjunto, eles criaram planos de ação para resolver alguns dos problemas. As funções dos maquinistas foram expandidas para incluir tarefas mais significativas, como treinar pessoal recém-contratado, e eles foram autorizados a alternar para diferentes portos para manter o trabalho variado. A implementação dessas e de outras mudanças está em andamento.

No futuro, a empresa pode considerar as dimensões Smart antes de fazer qualquer alteração, fazendo perguntas relevantes e discutindo com os funcionários. Como a automação poderá afetar o trabalho deles? Até que ponto poderão realizar tarefas completas (uma oportunidade de demonstrar domínio)? Como a automação poderia ser implementada de maneira que as pessoas mantivessem alguma autonomia? 

5. Incentivar e apoiar a elaboração de trabalhos pelos funcionários 
O job crafting é uma prática de design de trabalho de baixo para cima que oferece ganhos rápidos para equipes e indivíduos em dificuldades sem envolver um processo burocrático. A pesquisa sugere que a formulação do trabalho pode melhorar a satisfação e reduzir o estresse. 

Embora a elaboração de trabalhos dependa da iniciativa individual, ela difere da ideia de que a pessoa deva consertar a si mesma, pois o foco é mudar o trabalho, não o indivíduo. Em cooperação com seus gestores, os funcionários podem moldar tarefas e responsabilidades para se alinharem com seus pontos fortes, habilidades e objetivos de carreira.

Uma participante do nosso programa online de formulação de empregos para gestores fez exatamente isso. Quando ela avaliou as dimensões Smart de seu trabalho, viu que não estava aprendendo novas habilidades ou recebendo feedback de seus colegas e clientes. Sua carga de trabalho a deixou com a sensação de que as demandas não eram toleráveis.

Ela decidiu criar seu próprio trabalho, aconselhar pessoas desempregadas, em que organiza eventos gratuitos para clientes aprenderem estratégias de sucesso no trabalho. Quando o primeiro desses encontros terminou, ela coletou avaliações dos participantes, o que foi muito positivo e a fez se sentir engajada. 

Depois, ela incluiu um funcionário no evento seguinte para compartilhar o trabalho e divulgar a iniciativa. Também introduziu um processo online para coletar feedback com mais eficiência.

Por fim, abordou sua carga de trabalho. Seu funcionário passava o equivalente a dois dias por semana dirigindo para o escritório e participando de reuniões. Ao mudar para uma única reunião virtual por mês, ela conseguiu reduzir o tempo que ele gastava no deslocamento e delegar a ele mais responsabilidades, algo que deixou ambos satisfeitos.

AS PESSOAS NÃO DEVEM LIDAR SOZINHAS COM TRABALHOS MAL PROJETADOS que causam esgotamento e insatisfação. O modelo Smart Work Design pode ajudar as organizações a entenderem como mudar o trabalho para melhorar a saúde mental e o bem-estar dos funcionários, aumentar o engajamento e o desempenho e promover a criatividade e a inovação. 

O modelo pode servir para reformulações locais de trabalho ou em toda a empresa, com mudanças complementares na política corporativa. O design de trabalho Smart também pode ser incorporado a estruturas de competência de liderança e a modelos de gestão de mudanças para que gestores aprendam como liderar pessoas e administrar mudanças com mais eficiência. Quaisquer que sejam as estratégias adotadas, funcionários, gerentes e outros stakeholders devem colaborar para desenvolver novos projetos de trabalho. Neste momento de desengajamento generalizado, um trabalho saudável e produtivo é urgente. 

Sobre a pesquisa

• As autoras realizaram três estudos para desenvolver e validar o modelo Smart Work Design.
• Primeiro, para categorizar uma série de características do trabalho, elas entrevistaram 1.107 profissionais em todo o mundo que estavam participando de um curso de design de trabalho online. Usaram, então, análise fatorial para definir a estrutura do modelo Smart.
• Para validar o modelo, as autoras realizaram um estudo longitudinal envolvendo 709 trabalhadores recrutados no Amazon Mechanical Turk. Na primeira pesquisa, perguntaram aos participantes sobre as características de seu trabalho e aplicaram análise fatorial para confirmar a estrutura do modelo. Na segunda pesquisa, uma semana depois, perguntaram aos participantes o quão significativo e desafiador era seu trabalho e seu senso de conexão e pertencimento. Na terceira pesquisa, feita após mais uma semana, voltaram a perguntar quão satisfeitos os entrevistados estavam com seus empregos. A análise do caminho determinou a conexão entre as características do trabalho Smart, o trabalho significativo e desafiador e a satisfação com ele.
• Por fim, as autoras entrevistaram 108 profissionais participantes de um programa de MBA sobre como era o design de seus empregos e pediram aos gestores desses alunos que avaliassem seu desempenho. Uma análise de regressão mostrou uma correlação entre as categorias Smart e o desempenho no trabalho.

PRINCIPAIS TAKEAWAYS

*Avalie o design do trabalho com pesquisas e entrevistas para identificar pontos críticos. Implemente melhorias que abarquem um trabalho estimulante, domínio das funções, autonomia, relações interpessoais e demandas toleráveis.  

*Experimente ajustes específicos, como a reorganização de tarefas e inclusão de feedback constante, para aumentar o engajamento das equipes.

*Incentive os funcionários a ajustar suas tarefas e responsabilidades, alinhando-as aos seus pontos fortes, com apoio gerencial, para melhorar desempenho e satisfação.

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