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Vivemos em um mundo de descontinuidade e incerteza, em que as normas são rapidamente modificadas e os negócios perdem sua sustentação. Um tempo de mudanças e fluidez, no qual a obrigação de crescer está acelerando os processos implacavelmente.

Vivemos em um mundo confuso, em que limites se tornam porosos e uma complexidade sem precedentes traz ambiguidade e reduz a previsibilidade.

Nossa abordagem tradicional de estratégia, baseada em dados e análises, está em uma encruzilhada nesta era de desconhecimentos desconhecidos. A mais bem treinada inteligência artificial, construída sobre vastas pilhas de dados, informação e conhecimento não conseguiria prever como a pandemia de covid-19 afetaria esse mundo que se tornou aberto e conectado pela tecnologia digital.

Poderá a estratégia ser repensada para que as empresas possam florescer diante dos desafios atuais e futuros?

Nós acreditamos não apenas que a estratégia pode como deve ser repensada. Em nossos 50 anos de pesquisa sobre empresas nos Estados Unidos e Japão, nossa visão da organização evoluiu de máquina para processar informações para a de um organismo vivo, continuamente criando novos conhecimentos. Nosso argumento é de que, para sobreviver no mundo de hoje, esse organismo deve ser ancorado em propósitos morais e guiado pelas metas de oferecer valor aos seus consumidores, contribuir com a sociedade, viver em harmonia com a natureza e criar um futuro melhor.

A alma de uma organização

Avanços na pesquisa neurocientífica nos últimos anos jogaram luz sobre os fatores biológicos que orientam o senso de propósito humano. Sabemos agora que nossa necessidade mais básica é a de conexão social – é um impulso motivacional ainda maior que comida, água e abrigo.

Os neurocientistas também descobriram que o cérebro humano apresenta uma predisposição a buscar o bem comum por um comportamento igualitário e altruísta. E é capaz de combinar dados de fontes sensoriais múltiplas para planejar futuras ações e dar conta de situações novas.

Essas descobertas sugerem que nosso propósito como seres humanos tem raízes em nossa tendência universal de nos relacionarmos e cuidarmos uns dos outros, que compartilhamos a habilidade de nos adaptar rapidamente às diferentes circunstâncias e imaginar juntos como poderíamos criar um mundo melhor.

O mesmo senso de propósito e o mesmo conjunto de capacidades está presente no ser vivo que é a organização. Kazuo Inamori, que fundou a Kyocera em 1959, acreditava que uma empresa, como uma coletividade humana, deveria se esforçar para funcionar de um modo bom e correto, da mesma maneira que os indivíduos se esforçam para trabalhar duro, ter bons pensamentos, fazer as coisas certas, praticar autorreflexão e autodisciplina, refinar suas mentes e elevar seu caráter na vida cotidiana.

O livro de Inamori de 2004, Ikikata, (que pode ser traduzido por “como viver”), descreve como viver com o propósito de elevar nossas almas, para que a cada dia sejam um pouco mais belas, desenvolvidas e nobres. Esses princípios guiaram Inamori, que também é um monge budista leigo, como ser humano, como CEO e como presidente do conselho, quando ele recuperou a Japan Airlines da falência.

Da mesma forma, Tadashi Yanai, CEO da Fast Retailing, que opera as lojas Uniqlo, se guia por 23 princípios de gestão que ele chama de “alma” de sua empresa, e ele crê que a alma é o que temos de mais importante na vida. Baseado na experiência de ter uma só loja nos anos 1980, o primeiro princípio de Yanai é “atenda às necessidades de um consumidor e crie novos clientes”. Isso é feito aos poucos, ele explica, ao devotar sua vida à satisfazer o cliente um pouco melhor a cada dia.

O segundo princípio de Yanai, “Ponha boas ideias em prática, mova o mundo, traga mudanças e contribua para a sociedade”, reflete sua convicção de que uma empresa existe para servir à sociedade. Tais princípios fazem parte de sua liderança: em um encontro global de seu time de executivos, Yanai passou um dia e meio trabalhando os 23 princípios, para que o grupo os internalizasse e praticasse em todo o mundo.

O conceito subjacente – a alma de uma organização – também modelou a visão de líderes norte-americanos, como o chairman e CEO da Microsoft Satya Nadella e o cofundador da Salesforce Marc Benioff. Nadella explorou a ideia em seu livro de 2017, Aperte o F5: A transformação da Microsoft e a busca de um futuro melhor para todos. Ele identificou o principal propósito de sua empresa como ajudar cada pessoa e cada organização do planeta a ir além. E conectou alma e estratégia: redescobrir a alma da Microsoft, ele argumentou, levará à estratégia certa, o que, por sua vez, melhorará a vida de todos os clientes, empregados, parceiros e membros da sociedade.

Benioff associou o propósito ainda mais explicitamente ao papel de uma organização na sociedade, em seu livro Trailblazer, de 2019: “o mundo de hoje está tão cheio de desafios econômicos, sociais e políticos que uma empresa não pode mais dar as costas e conduzir seus negócios como sempre… ao longo do tempo, seus funcionários e clientes, sem contar investidores, parceiros, comunidades que a abrigam e outros stakeholders, vão querer saber sua filosofia de trabalho. Querem saber se você tem alma”.

A estratégia na encruzilhada

Assim como os CEOs dessas duas empresas líderes americanas falam abertamente e apaixonadamente sobre a ideia de que organizações são seres vivos que têm uma alma – imbuídas em melhorar as chances de todos, não apenas as próprias – esperamos que outros líderes empresariais abracem essa mensagem. Acreditamos que mais e mais deles vão perceber que CEOs devem começar a formular estratégias com suas almas, para então pô-las em prática com seus cérebros. O que queremos dizer com isso? Vamos olhar mais de perto.

Usamos “alma” para descrever as verdades simples e os princípios que nos levam a fazer o certo como seres humanos, o que representa uma filosofia viva, nascida da experiência e da prática. A alma nos ajuda a encontrar o caminho diário em meio à incerteza e à dificuldade – é um modo de vida.

Usamos “cérebro” para nos referir à análise que ajudará as empresas a operar em um mundo confuso e realizar em meio a suas complexidades e ambiguidades. Hoje temos montes de dados disponíveis e tecnologias avançadas, como sensores conectados à internet e IA que permite reunir, processar e interpretá-los da maneira mais sofisticada. Isso significa que as organizações podem montar cenários e simulações mais complexos, conduzir mais experimentos e, no geral, responder de modo mais adaptativo a eventos não previstos do que costumavam.

Ao começar com a alma, as empresas podem concretizar como vão atingir seu propósito de criar um futuro melhor para todos. Trabalhando sobre valores profundamente enraizados, podem imaginar o tipo de futuro que desejam criar, para então usar o cérebro para fazê-lo acontecer. Dispõem das ferramentas analíticas de que precisam para conseguir gerar retornos maiores. A questão-chave, então, passa a ser “como as empresas deveriam usar alma e cérebro para que sua estratégia seja relevante para o mundo em que vivemos?”

Seis práticas para infundir alma na estratégia

Realizar as tarefas comuns um pouquinho melhor a cada dia eleva as pessoas. Durante a pandemia de covid-19, por exemplo, pequenas coisas, como usar máscaras, lavar as mãos e manter a distância social, ajudaram a conter o contágio. Cada pequena ação que faz nossos corpos um pouco mais saudáveis, nossas mentes um pouco mais em paz, o ar que respiramos um pouco mais limpo e os lugares em que estamos um pouco mais bonito, nos aproxima do objetivo de melhorar a nós mesmos e ao mundo.

Da mesma forma, fazer nossas tarefas um pouco melhor a cada dia no trabalho – como trabalhar duro, fazer escolhas éticas, ser gentil, praticar a autorreflexão e a autodisciplina, ser humilde e grato – eleva as nossas vidas profissionais. Isso constrói cultura no patamar organizacional e caráter, na esfera pessoal. Esses comportamentos têm de ser praticados diariamente, para se tornarem um estilo de vida – justamente como a Toyota construiu rotinas diárias, ou kata, em seu famoso TPS, ou Sistema de Produção Toyota.

Kata é definido como “um meio de manter seus pensamentos e ações em sincronia com condições dinâmicas, imprevisíveis”. Inclui práticas relativas ao processo, como “pergunte por que cinco vezes”, o cartão Kanban que acompanha as peças ao longo da linha de produção, yokoten (melhores práticas de compartilhamento), jidoka (automação), mieruka (visualização), e o relatório de processos A3 (o nome do tamanho da folha de papel). Comporta também práticas ligadas à conduta como OASIS, um acrônimo para ohayo (bom dia), arigato (obrigado), shitsureishimashita (com licença), e sumimasen (desculpe) no chão de fábrica. Essas práticas garantem que as coisas sejam feitas do jeito certo em qualquer empresa que siga o TPS.

Similarmente, como aprendemos em décadas estudando organizações, as empresas podem adotar seis práticas diárias para trazer a estratégia para o patamar de estilo de vida:

1. Lide com a complexidade.2. Adapte-se à mudança.3. Encare a dualidade dinâmica.4. Seja empático com todos.5. Conte histórias.6. Viva com a natureza.

Esse conjunto de práticas ajuda as organizações a se filiarem ao objetivo de construir vidas e futuros melhores para os stakeholders da empresa e outros membros da sociedade. Você pode conhecer todos, mas a chave está em tornar tudo um hábito, melhor a cada dia; é assim que o impacto será maior que a soma das partes. Discutiremos um a um, descrevendo como cada prática infunde alma na estratégia e, assim, ajuda companhias a definir e perseguir metas de negócios que apoiem o bem comum.

1. Lide com a complexidade. A crescente complexidade de nosso mundo e seus muitos sistemas inter-relacionados é largamente reconhecida. Para resolver os problemas que mais nos pressionam devemos olhar para diversas perspectivas e fontes de expertise ao longo de múltiplos domínios – nenhuma abordagem ou campo de estudo únicos trará as respostas. Da mesma maneira, devemos trazer todas as capacidades para a mesa: a habilidade de sentar-se diante de um problema e usar tanto o pensamento analítico como o intuitivo para resolvê-lo é cada vez mais crucial para as organizações.

Uma aeronave resume a complexidade no nível de produto. Vamos pegar um avião Hondajet, que tem cerca de 200 mil peças. Foram necessários mais de nove anos e 200 milhões de páginas de documentação para que a Honda Aviação, na Carolina do Norte, recebesse a certificação dessa aeronave do US Federal Aviation Administration.

Contudo, a inovação que gerou o sucesso da empresa foi uma simples ideia que o projetista de aeronaves Michimasa Fujino teve em uma noite de 1997, enquanto estava deitado no escuro: por que não colocar o motor na asa? Ele pulou da cama, acendeu a luz e rascunhou sua ideia numa folha de sua agenda, porque não tinha outro papel à mão.

Quando mostrou seu esboço à equipe de desenvolvimento no dia seguinte, todos riram dele. Esses especialistas em aviação “sabiam” que montar o motor na asa era um tabu: acabaria com a aerodinâmica do avião. Sem se intimidar, Fujino mergulhou no complexo problema e trabalhou, de forma lenta, mas consistente, para provar que seu conceito resultaria em menos resistência ao avanço. Encontrar o ponto exato para colocar os motores nas asas foi um processo delicado; mova-os centímetros do lugar certo em qualquer sentido e o avião não voa. Fujino finalmente descobriu esse ponto exato quando testou um modelo em escala no túnel de vento da Boeing. Ele havia derrubado o senso comum enquanto enfrentava um grau extremamente alto de complexidade.

O Hondajet fez seu voo inaugural em 2003 nos EUA e recebeu elogios. No entanto, Fujino estava exaurido pelas décadas de busca para criar um jato executivo que mudasse a indústria: ele vinha trabalhando nesse desafio desde 1986, quando a Honda o colocou na equipe de pesquisa e desenvolvimento para criar uma aeronave experimental. Ele nos confidenciou que, quando tirou férias de três semanas com a família nas Bahamas depois do voo teste, ele se considerou demissionário. Por sorte, um executivo americano hospedado no mesmo hotel comentou como o jatinho era bonito e disse que estava tentado a comprar um. Como disse Fujino, foi aí que ele entendeu o que seus superiores em Tóquio sempre lhe haviam dito: que ele trabalhava para o cliente, não para a empresa. A alma da companhia se apoiava no princípio das Três Alegrias do fundador, Soichiro Honda – a alegria de comprar, a alegria de vender e alegria de criar.

A habilidade de lidar com a complexidade permitiu a Fujino perseverar com sucesso e trazer uma inovação transformadora. Mas, para continuar a trabalhar, ele precisou ser levado pela alma da organização. Ao recordar as três alegrias e a ideia de fazer sempre o melhor para o cliente, Fujino também conservou seu propósito essencial. Quando a Honda finalmente decidiu colocar o Hondajet em produção, em 2006, Fujino foi nomeado presidente e CEO do novo grupo Honda Aviação – e ele continuou a ser visto como um dos mais elogiados inovadores de todos os tempos em pesquisa e desenvolvimento em aeronáutica.

2. Adapte-se à mudança. A alta taxa de mudança que caracteriza o mundo moderno – conduzida em larga medida pelo acelerado progresso tecnológico – exige que organizações e seus líderes antecipem e se adaptem a novas circunstâncias a um ritmo sem precedentes na história da humanidade.

O renascimento da Microsoft sob o comando de Nadella mostra como um líder que começa pelo estabelecimento de um propósito mais profundo para a organização – e é guiado por ele, em vez de uma estratégia de domínio de mercado, por exemplo – pode ver mais claramente tendências emergentes e mudanças culturais e se adaptar a elas com sucesso. Nadella percebeu, por exemplo, que o mundo da tecnologia estava migrando para um ecossistema de parceiros, ligados entre si por sistemas abertos, e que a postura proprietária que a Microsoft sempre havia privilegiado não mais conferia vantagem. Também percebeu que a empresa tinha que ir além de uma estratégia de preservação do passado, ou seja, a dominância do mercado de PCs pelo sistema operacional Windows.

Ele reconheceu que as áreas emergentes em tecnologia eram a nuvem e a inteligência artificial, então investiu principalmente nelas, o que manteve a empresa na dianteira. Ser adaptativo envolve ser humilde e a liderança de Nadella vem sendo caracterizada por uma humildade raramente demonstrada por seus antecessores.

Ele tem sido citado por dizer que “da Grécia antiga ao moderno Vale do Silício, a única coisa que se interpõe ao sucesso e à relevância é a arrogância”. Seu exemplo mostra que basear a estratégia na alma está ligado ao ideal de liderança-servidora, em que o foco está no bem maior, mais do que no próprio bem. Sob sua direção, a Microsoft alcançou um grande sucesso, ao mesmo tempo em que se livrou de sua reputação agressiva, com o uso de táticas de dominação questionáveis.

Internamente, ele tem recebido o crédito por rever estruturas de gestão superadas e criar uma cultura mais colaborativa, no lugar de uma cultura antes moldada por práticas de gestão de performance que alimentavam a competição e minavam a cooperação entre as pessoas. Nadella criou hackathons internos que ajudaram a quebrar os silos entre as áreas de negócios e fez mais gente trabalhar junta.

O propósito – a alma – está no centro da habilidade de Nadella de liderar a organização em meio às mudanças. Em um e-mail para os funcionários ao assumir a posição, ele escreveu “isso começa com a clareza de propósito e o sentido de missão que nos levará a imaginar o impossível e entregá-lo. Nós precisamos priorizar a inovação que está no centro do nosso valor de dar aos usuários e às organizações o poder de ‘fazer mais’… o melhor trabalho acontece quando você sabe que não é apenas um trabalho, mas algo que vai melhorar a vida dos outros. Esta é a oportunidade que guia cada um de nós nesta empresa”.

3. Encare a dualidade dinâmica. No Ocidente, cuja tradição intelectual é a do pensamento dualista (em que há uma nítida separação entre corpo e mente, eu e o outro, homem e natureza) levou os executivos a dividir claramente o conhecimento em duas categorias: o explícito, que pode ser facilmente articulado e compartilhado, e o tácito, que é mais intuitivo e fruto da experiência vivida.

É comum o primeiro ser mais valorizado que o segundo. Em contraste, a tradição intelectual japonesa reforça a unidade de corpo e mente, de eu e o outro, do homem com a natureza. Esse conceito faz com que os executivos japoneses vejam o conhecimento explícito e o tácito como mutuamente complementares, com ênfase no último. Os dois formam uma dualidade dinâmica em que interagem e trocam entre si, para gerar algo novo por meio das experiências adquiridas.

Depois de estudar a Toyota por seis anos, concluímos que a empresa adota ativamente e cultiva a contradição, os opostos e os paradoxos, fazendo da dualidade dinâmica um integrante de sua cultura. Em 2008, três de nós da Hitotsubayashi University, em Tóquio, escrevemos um livro sobre como a Toyota reforça essa cultura da dualidade dinâmica, fazendo dela um modo de vida. Nós identificamos seis características:

1. A Toyota se move lentamente, pouco por vez, mas dá grandes saltos de vez em quando.2. É frugal no cotidiano, mas sabe fazer alarde nos grandes acontecimentos.3. É eficiente na operação do dia a dia, mas abundante no uso do tempo de seus funcionários.4. Cresce de forma segura e constante, embora sempre paranoica.5. É hierarquizada, mas dá aos empregados a liberdade de se manifestar.6. Simplifica a mensagem internamente, mas monta uma rede analógica complexa de relações humanas para compartilhar o conhecimento por toda a organização.

O CEO atual, Akio Toyoda, se vê no centro dessa rede analógica, referindo-se a si mesmo como ovaji (ancião) de uma empresa entre pequena e média (SME). Em uma entrevista de 2016, ele disse sobre si mesmo: “um ovaji em uma SME… enxerga o que dizem os rostos dos empregados, sente a temperatura de seus corpos e se aproxima para ter empatia com eles. Eu não quero dizer que não posso fazer essas coisas porque dirijo uma grande empresa”. Essa é a dualidade que ele incorpora. Como mostra nossa interação com Akio Toyoda e a empresa que carrega seu nome, a Toyota continua praticando essa dualidade dinâmica – idealismo e realidade, analógico e digital, imprevisibilidade e estabilidade – como estilo de vida.

4. Seja empático com todos. A sobrevivência humana sempre dependeu de nossa habilidade de nos organizar em grupos que se apoiam para conseguir comida e proteção, o que faz com que nossa conexão social seja nossa primeira prioridade. Na base da conexão com os outros está a empatia. Para o enfrentamento das crises de hoje, líderes políticos e empresariais deveriam se unir, usando essa qualidade única que nós, humanos, temos.

Para ter uma empatia profunda, precisamos desenvolver um entendimento aguçado das perspectivas dos outros e cultivar a compaixão em nossos corações. É exatamente o que a Eisai, uma grande companhia farmacêutica japonesa, está fazendo com seus 10 mil empregados no Japão e no exterior. Cada funcionário passa uns poucos dias do ano com pacientes em unidades de saúde, aprendendo sobre suas doenças específicas e desenvolvendo empatia pelo que eles realmente enfrentam. Haruo Naito, CEO da empresa desde 1988, explica: “conseguimos aprender como os pacientes se sentem ao passar um tempo com eles, o que por vezes nos leva às lágrimas. Nossa motivação vem do nosso desejo de fazer alguma coisa sobre as verdadeiras necessidades que percebemos aqui e ali”.

A capacidade humana de perceber os sentimentos e necessidades dos outros, de colaborar e estreitar relacionamentos, será inestimável em um mundo digital, altamente automatizado. Companhias com alma que seguirem esse caminho terão como parte de seu propósito ajudar funcionários, consumidores e outros a buscar esse entendimento mais profundo e o respeito pelos indivíduos em suas especificidades, em um futuro no qual uma enxurrada de tecnologia pode nos desumanizar.

5. Conte histórias. Líderes efetivos conhecem o poder de usar histórias para comunicar a essência de suas crenças, e ideais e ajudar a organização a internalizar a estratégia.

O recém-aposentado presidente do conselho e CEO da Fujifilm, Shigetaka Komori, criou duas narrativas norteadoras sobre a companhia. Primeiro, para ajudar as pessoas a imaginar um futuro diferente para a empresa no momento da transição do mercado de filme fotográfico para a tecnologia digital, Komori reinterpretou uma famosa frase do filósofo alemão Friederich Hegel: “a coruja de Minerva levanta voo no crepúsculo” passou a ser “a coruja de Minerva levanta voo no início de uma nova era”. A citação original descrevia o conhecimento, simbolizado pela coruja, como uma visão a posteriori, só atingido ao final do dia. A narrativa estratégica de Komori relacionava a Fujifilm à coruja de Minerva, alçando voo antes, na chegada da nova era digital.

Segundo, Komori usava histórias para incentivar todos os funcionários a usar a inteligência do corpo todo – não somente os cinco sentidos, mas também a intuição que brota da experiência vivida pelo físico. Ele contava essa história para chegar a “se você ficar preso em um incêndio, em que direção e velocidade você deve correr para escapar das chamas? A diferença entre as pessoas que conseguem escapar não é baseada em inteligência; é a diferença entre instinto e intuição”.

De fato, a Fujifilm escapou do “incêndio” que destruiu outros negócios analógicos. Em 2018, gerou o maior retorno de sua história de 87 anos. Transformou-se de uma fabricante de filmes fotográficos em outra, engajada em seis negócios: saúde, sistemas gráficos, materiais funcionais altamente especializados, aparelhos ópticos, imagem digital e documentação. De acordo com Komori, a Fujifilm alcançou esse sucesso ao contar com o conhecimento experiencial de todos os seus funcionários (o que ele chama de inteligência muscular) e ao afiar suas capacidades humanas (usando o que ele descreve como “a teoria de negócios do corpo inteiro”).

Ele adverte: “se um elemento falta, a totalidade diminuirá, os resultados não virão, e sim a derrota. No fim das contas, é por meio das capacidades deles como seres humanos integrais que a liderança consegue engajar cada funcionário e dirigir a empresa como um todo”.

6. Viva com a natureza. Sistemas complexos da natureza – como o clima da Terra – são anteriores ao Homo sapiens em mais de 3 bilhões de anos e nós, humanos, temos convivido com eles desde o surgimento de nossa espécie. Monges xintoístas do Grande Santuário de Ise vêm reconstruindo o templo a cada 20 anos pelos últimos 1.300 anos, um ato de renovação que honra a qualidade cíclica da natureza. O xintoísmo, que a maioria dos japoneses não vê como uma religião, mas como um caminho, uma prática, ensina que os deuses (kami) habitam em todas as coisas naturais. A tradição japonesa de “unidade do homem com a natureza” – também praticada por várias culturas indígenas ao redor do mundo – ganhou nova relevância neste momento em que a humanidade busca reparar o dano ao meio ambiente causado pela industrialização.

Esse conceito serve também de base para um curso que um de nós (Takeuchi) tem dado desde 2012. O curso inclui uma visita à região de Tohoku, atingida pelo terremoto e pelo tsunami de 2011, e pelo subsequente acidente nuclear na usina de Fukushima, causando a contaminação radioativa de ar, terra e água. Estudantes locais que tiveram a experiência do triplo desastre, alguns dos quais perderam entes queridos, conversaram com nossos alunos sobre o sentido da felicidade e o papel que os seres humanos têm em viver em harmonia com a natureza e com sua preservação.

Nossos alunos visitaram as fazendas de ostra em Tohoku para aprender sobre simbiose, uma palavra derivada do grego para “viver junto”. Na cidade costeira de Kesennuma, na prefeitura de Miyagi, a simbiose entre a floresta e o mar foi reconhecida e restaurada, por meio da iniciativa de um pescador, que tem uma criação de ostras. Shigeaki Hatakeyama percebeu que suas ostras estavam se tornando vermelho-sangue por causa do surgimento de uma maré vermelha, durante os anos 1960. Quando ele percebeu que a maré vermelha era causada pela água contaminada do rio que deságua na baía, convenceu seus colegas que viviam da pesca a começar a plantar árvores na floresta para proteger e preservar a bacia do rio. Ele se orientou pelos ensinamentos dos mais velhos que lhe ensinaram que nutrientes essenciais são levados para o mar pelos rios da floresta.

Hatakeyama criou uma organização sem fins lucrativos para realizar esse trabalho. Seu nome, em tradução livre, significa “a floresta é amante do mar”. O nome traz o seu propósito, mas o slogan faz com que a relação simbiótica seja cristalina: “a floresta busca o mar, o mar busca a floresta”. Em outras palavras, as pessoas que vivem à beira-mar estão dizendo: “precisamos da floresta para garantir a vida das ostras” e as pessoas da terra dizem que “precisamos das ostras para garantir que o reflorestamento continue geração após geração”.

Quando o terremoto e o tsunami atingiram Kesennuma em 2012, Hatakeyama perdeu sua mãe e seus barcos. Seu único consolo veio quando descobriu mais tarde que havia plâncton saudável suficiente na baía para alimentar as ostras, e isso o fez seguir adiante, assim como sua ONG. Quando valorizamos a vida com a natureza, cuidamos do meio ambiente – e, em troca, preservamos nossos meios de subsistência.

Sobrevivendo ao futuro

As seis práticas aqui descritas devem se tornar um estilo de vida para sobreviver hoje, e a esta era de “desconhecimento desconhecido”. Devem também se tornar o modus operandi na vida de um estrategista que busca enfrentar os desafios sem precedentes que estão diante dos negócios e da humanidade. Nossa observação de líderes que consistentemente exercem essas práticas nos ensinou as lições a seguir sobre estratégia.

1. A estratégia deve ser conduzida por seres humanos. Estratégia é tão fundamental como ter bons pensamentos, fazer as coisas certas e praticar a autorreflexão e a autodisciplina na vida cotidiana. As seis práticas que discutimos representam nossa filosofia sobre fazer negócios – o que chamamos de alma. Nossos clientes, funcionários, fornecedores, comunidades e acionistas querem saber se temos alma, se somos capazes de construir confiança mútua e nos conectarmos uns aos outros.

2. A estratégia é conduzida pela sabedoria. A sabedoria materna (o que os mais velhos nos ensinaram) e a sabedoria prática (o que a experiência nos ensinou) nos habilitam a captar a essência do que importa intuitivamente e, ao mesmo tempo, encarar um mundo em mutação. As empresas têm que mudar continuamente para sobreviver, então deveriam focar em ser um pouco melhores a cada dia, em vez de se prenderem a um plano exato. A sabedoria prática permite que os gestores avaliem como agir em determinado momento, sob condições específicas, e escolher a melhor ação a cada conjuntura.

3. A estratégia diz respeito a criar o futuro. O futuro é nebuloso e imprevisível, e esta é a razão pela qual os líderes precisam contar as histórias sobre suas direções – isso permite que os outros os sigam na organização. Narrativas ilustram um conjunto de crenças sobre o que é importante para a empresa e qual o legado que se quer deixar para as gerações futuras. Essas histórias unem as partes da organização e ajudam que a estratégia se torne um estilo de vida para todos os seus membros.

Por último, mas não menos importante, estratégia é sobre fazer escolhas. É sobre escolher o futuro que queremos construir e esse futuro deve ir além dos estreitos limites da empresa. Somente então as companhias começarão a pensar em si mesmas como entes sociais que receberam um propósito de criar benefícios duradouros para a sociedade e melhorar a condição humana. Nenhuma empresa sobrevive no longo prazo sem começar com um propósito moral e podendo oferecer valor aos seus clientes, contribuindo para a sociedade, vivendo em harmonia com a natureza e criando um futuro melhor – todos os dias, como um estilo de vida.”

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