Mais velho, mais sábio? Como o estilo de gestão varia com a idade

Em anos recentes, uma das mudanças mais profundas no mercado de trabalho tem sido o aumento da diversidade etária. Grandes organizações chegam a ter funcionários de cinco gerações diferentes sob o mesmo teto. Baixos índices de inflação e de poupança resultaram em vidas ativas mais longas, com muitas pessoas trabalhando até os 70 anos ou mais. Milhões de pessoas também estão vivendo mais – em países desenvolvidos, cresce o número de pessoas que devem comemorar seu 100º aniversário.

A diversidade etária, assim como outras formas de diversidade, traz benefícios significativos para as organizações que a abraçam. Mas também cria desafios. Gerações diferentes têm suas próprias expectativas e demandas, e os relacionamentos profissionais podem se tornar tensos. Nem sempre é fácil reportar-se a alguém significativamente mais novo ou mais velho. Além disso, preconceito e estereótipos podem surgir quando não se lida adequadamente com as diferenças.

O ponto de partida para lidar eficientemente com a diversidade etária é uma compreensão básica das diferenças geracionais nos estilos de trabalhar e liderar. Como esses estilos variam com a idade? Muitos pesquisadores abordaram aspectos dessa questão veja quadro na página à direita, mas as descobertas são fragmentadas e as diferenças, pequenas em geral. Livros e artigos que exploram distinções geracionais alegam que os membros da geração Y, ou millenials (indivíduos nascidos entre 1981 e 1996), são mais conscientes socialmente e menos leais do que empregadores da geração X (nascidos entre 1965 e 1980). Porém, há muito pouco na literatura acadêmica que corrobore essa visão geracional, seja teórica ou empiricamente.

A PERGUNTA É:

Como os jovens gestores de hoje diferem dos mais velhos?

eis os achados:

* Jovens gestores assumem uma abordagem menos colaborativa com os stakeholders que os mais velhos.

*Eles preferem ferramentas de gestão mais técnicas (e menos intuitivas).

*Eles focam mais descobertas pessoais e enfatizam a automotivação e a autodisciplina.

Para obter mais informações, entrevistamos mais de 10 mil gestores de idades entre 21 e 70 anos em vários setores, buscando conhecer seus estilos preferidos de trabalho. Ao pedir que identificassem as técnicas e ferramentas que consideram mais importantes em várias áreas de gestão, descobrimos diferenças relativas a idade significativas, que passaram despercebidas pela maioria das pesquisas anteriores sobre o tema veja mais no quadro da página 93.

Descobrimos que o estilo de gestão variava mais com a idade do que com qualquer outro fator em nossa pesquisa. Outros fatores, como posição na organização e gênero, também se mostraram importantes, mas ficamos surpresos ao ver quão influentes eram as diferenças de idade.

Ao gerenciar seu contexto situacional – seus relacionamentos com stakeholders internos e externos –, jovens gestores (tipicamente com seus 20 ou 30 anos) assumem uma abordagem mais autocentrada. Por exemplo, eles investem muito em criar uma boa impressão inicial e se fazer entender. Gestores mais velhos (entre os 50 e os 60 anos) privilegiam uma abordagem mais inclusiva e colaborativa ao, por exemplo, criar coalizões e agir em harmonia com outros. Em suas interações com pares e subordinados, jovens gestores preferem técnicas concretas de gestão, tais como saber conduzir uma reunião com eficiência; já os veteranos confiam em técnicas mais intuitivas e holísticas, como desenvolver empatia pelos demais. Em termos de autogestão, jovens gestores prestam mais atenção à descoberta pessoal, enfatizando automotivação e autodisciplina. Em contraste, os mais velhos são mais reflexivos e dão muito peso a aprender com os obstáculos e conhecer os próprios pontos fortes. Mas, então, quais as implicações dessas descobertas?

Uma vez que nossos dados foram coletados em um único momento, relutamos em atribuir as diferenças a qualquer fator causal, como idade biológica, experiência profissional ou corte geracional; afinal, esses fatores tendem a estar inter-relacionados. Apesar disso, vemos benefícios em compreender estilos diferentes relativos à idade e como poderiam apresentar desafios em uma organização.

Para quem é responsável por lidar com gestores, nossa estrutura pode ser útil para planejar atividades de desenvolvimento e designar pessoas a trabalhos e projetos de forma mais sensata e estratégica. Em nível individual ou de equipe, uma estrutura assim pode ajudar pessoas a entender como seus estilos de gestão se alinham com os de seus pares ou superior direto. Estar atento a diferenças de estilo pode tornar mais fácil para os indivíduos navegar nos relacionamentos que funcionam.

Nossa pesquisa também desafia certos estereótipos e mitos no ambiente de trabalho. Por exemplo, alguns livros sobre a geração millennial afirmam que funcionários mais jovens são mais orientados a propósito ou menos focados na carreira tradicional do que os mais velhos. Porém, isso não é corroborado por nossos dados, que sugerem que gestores mais velhos colocam mais ênfase no propósito do que os jovens. Nossas descobertas também recuam sobre o etarismo implícito no ambiente de trabalho atual – uma tendência que favorece funcionários mais novos afinados com a tecnologia em detrimento de profissionais mais velhos. Com base em nossas pesquisas, conseguimos notar diferenças de idade sob nova luz. Na verdade, conforme a inteligência artificial leva à automação de muitas atividades de rotina e técnicas, acreditamos que haverá vantagem para os gestores – em muitos casos, os mais velhos – que cultivaram qualidades humanas como discernimento, intuição e capacidade de reflexão. À medida que gestores experientes também forem capazes de se manter atualizados quanto aos avanços na tecnologia, essas qualidades humanas devem colocá-los em destaque nos próximos anos.

POR QUE A IDADE IMPORTA?

Por que haveríamos de esperar que o estilo de gestão variasse conforme a idade? A literatura acadêmica sobre desenvolvimento e demografia organizacional na diferença de idade mostra que vários fatores atuam ao mesmo tempo:

• Primeiro, há um efeito biológico de idade: conforme o tempo passa e seguimos pelos eventos da vida, como casamento e nascimento dos filhos, tomamos consciência de nossa mortalidade e refletimos mais sobre nosso lugar no mundo.

• Relacionado a isso, há um efeito geracional: somos marcados por certas expectativas e valores associados ao período em que crescemos.

• Há também um efeito da experiência: em nossas vidas profissionais, aprendemos com experiências passadas, tanto sucessos como fracassos. As experiências aumentam nossa competência e ampliam nossas redes.

• Finalmente, há um efeito da senioridade: conforme as pessoas são promovidas a papéis mais seniores, elas ganham autoridade formal, mais acesso a recursos e um nível mais alto de responsabilidade. Também ganham oportunidades de aprender habilidades de gestão, por meio da tentativa e erro, assim como por coaching e desenvolvimento formal.

Porém, em todos esses estudos, os efeitos da idade biológica, o corte geracional, a experiência e a senioridade estão interligados, o que apresenta um desafio metodológico. As pessoas mais velhas, por definição, são de uma geração diferente daquela das mais jovens e, em muitos casos, têm um conjunto mais amplo de experiências de vida. Por exemplo, estudos que avaliam estágios de carreira (como a descrição das sete idades do líder de Warren Bennis) abordam os dois elementos para entender como carreiras gerenciais evoluem ao longo do tempo. Nosso estudo não é diferente nesse sentido. Empiricamente, tratamos idade biológica e anos de experiência de trabalho como uma só variável, e mesmo que olhemos para senioridade na organização de modo separado (e isolemos seus efeitos na análise), idade e senioridade estão bastante relacionadas.

DIFERENÇAS DE ESTILO EM CINCO ÁREAS FUNDAMENTAIS

Com base em nossos estudos anteriores, identificamos cinco categorias de atividades a que todos os gestores devem atender em seu trabalho:

1. gestão do contexto externo, como clientes e concorrentes;

2. gestão do contexto interno, como relacionamento com outras unidades de negócios;

3. gestão de pessoas, especialmente aquelas que se reportam diretamente ao gestor;

4. gestão de tarefas, como tomada de decisões e solução de problemas;

5. gestão de si mesmo, incluindo uso efetivo do tempo e desenvolvimento de habilidades.

A seguir descrevemos cada uma dessas categorias, focando as técnicas e habilidades em que esses indivíduos diferem significativamente segundo a idade.

1. Gestão do contexto externo. Gerir tudo que está fora dos limites da organização inclui compreender o ambiente operacional, pensar estrategicamente sobre a vantagem competitiva da empresa e aprender a trabalhar com os stakeholders – especialmente clientes.

Nosso estudo trouxe insights úteis sobre como os gestores de diferentes idades interpretam e reagem ao ambiente externo. Por exemplo, quanto ao pensamento estratégico. Enquanto 32% dos jovens gestores disseram valorizar a compreensão de modelos de negócio e como estes se modificam, apenas 20% dos mais velhos afirmaram o mesmo. Gestores mais velhos deram mais ênfase à compreensão das competências essenciais da empresa; 55% deles disseram que isso é importante, em comparação com 34% dos mais jovens.

Vimos uma disparidade semelhante em compreender o mercado: com mais frequência, compreender o ciclo de vida do produto foi identificado como mais importante por gestores jovens do que por seniores (30% versus 15%). Porém, analisar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças foi citado com mais frequência pelos mais velhos (62% versus 52%).

Quanto a relações com clientes externos, abordagens estruturadas, como usar técnicas de vendas efetivas, chamam mais a atenção de jovens gestores; abordagens mais colaborativas, como influenciar um cliente ao compreendê-lo e ajudá-lo a atingir seus objetivos, foram citadas com mais frequência por gestores mais velhos.

Enquanto algumas das diferenças podem estar associadas à onda do momento (por exemplo, o pensamento de modelo de negócio se tornou muito popular em anos recentes), os resultados, quando analisados em conjunto, sugerem uma diferença fundamental entre os grupos etários: na balança, descobrimos que gestores mais velhos dão maior ênfase a competências essenciais, relacionamento com clientes e outros fatores mais amplos, fundamentais para a identidade da empresa, enquanto gestores mais jovens estão mais focados no posicionamento da empresa no mercado em que compete.

SOBRE A PESQUISA

Ao preparar este artigo, entrevistamos mais de 10 mil gestores entre 21 e 70 anos, em mais de 20 países, e por uma ampla gama de setores, para aprender as ferramentas e técnicas que usam em seu trabalho, e como as práticas de gestão podem diferir segundo a idade. Como primeiro passo, olhamos para uma amostra aleatória de gestores para aprender que comportamentos de gestão eles consideram mais importantes em cinco áreas: contexto externo de gestão, contexto interno de gestão, gestão de pessoas, tarefas de gestão e autogestão. Não descobrimos diferenças significativas entre idade, gênero e outras características relevantes.

Em uma segunda e mais ampla pesquisa, em vez de avaliarmos comportamentos dos gestores, perguntamos que técnicas eles usam em cada aspecto de seu trabalho gerencial. Especificamente, pedimos que apontassem as cinco técnicas (de uma lista que ia de 8 a 12) que consideram mais importantes em cada categoria de atividade. Essa abordagem nos permitiu desenvolver uma visão mais detalhada do que os gestores veem como importante e das diferenças segundo a idade.

Além de analisar os efeitos da idade, também analisamos diferenças relativas à senioridade organizacional, gênero, país e setor de atividade. Usamos análise regressiva para confirmar que diferenças de idade eram muito significativas, até depois de fazer o controle segundo os outros fatores.

2.Gestão do contexto interno. Isso se refere à forma como as pessoas fazem as coisas em uma organização, incluindo gerenciar os superiores e os colegas de outras áreas, a comunicação efetiva e fazer a mudança acontecer. A análise estatística mostra que as diferenças entre as maneiras de gestores jovens e mais velhos funcionarem nessa categoria gerencial é especialmente nítida. De um lado, descobrimos que algumas técnicas – tais como pedir feed­back, fazer networking e compreender como os outros veem você – são igualmente valorizadas entre as diversas idades; mas vimos grandes diferenças em outras áreas. Por exemplo, gestores mais velhos enfatizam construir coalizões entre pares para fazer o que precisa ser feito e antecipar reações emocionais das pessoas durante a mudança de processo. Fazem isso muito mais do que suas contrapartes mais jovens (57% versus 34%, e 62% versus 44%, respectivamente). Gestores mais jovens, por sua vez, dão mais ênfase a aumentar sua influência encontrando um bom mentor, por exemplo.

Em relação à comunicação interna, o fator mais importante citado por todo o conjunto de entrevistados foi entender os princípios-chave da boa comunicação, mas gestores veteranos dão mais peso a isso do que os mais jovens. Em contraste, os jovens enfatizam mais técnicas que podem melhorar seus próprios perfis, como causar uma boa primeira impressão. De maneira geral, gestores jovens buscam formas de criar valor para si mesmos em suas interações com os colegas. Eles enfatizam atividades como pedir feedback, mostrar-se assertivos e ser reconhecidos pelo que fazem. Gestores mais velhos funcionam de modo diferente. São mais orientados à colaboração, em atividades como construir uma boa compreensão do cenário, criar coalizões de apoio e antecipar problemas e preocupações.

3.Gestão de pessoas. Os gestores mais eficientes são aqueles que ajudam as outras pessoas a fazer seu trabalho de uma maneira melhor. Eles tendem a ter uma consciência profunda das habilidades, interesses e expectativas de seus funcionários. Uma das ferramentas em que confiam é ouvir cuidadosa e intensamente os outros. Apesar de ambos os grupos dizerem reconhecer o valor dessa atividade, uma porcentagem maior de gestores mais velhos vê isso como crítico (73% versus 57% de jovens gestores). Gestores mais velhos também enfatizam desenvolver empatia pelos outros. Essas técnicas contrastam com os aspectos mais específicos de gerir os outros nos quais os jovens acreditam. Por exemplo, “evitar erros comuns de gestores, como dar mau exemplo” é algo mais valorizado por jovens do que pelos experientes (40% versus 21%).

Em termos de obter o melhor do time, o contraste entre velhos e jovens mostrou-se ainda mais profundo. Delegar decisões e atividades, algo geralmente considerado por especialistas em gestão uma das habilidades-chave na gestão dos outros, foi escolhido por 62% dos mais velhos, mas por apenas 30% dos mais jovens. Na verdade, esta foi a maior distância de todo o estudo. Também vimos diferenças notáveis em como as pessoas abordam o desenvolvimento das outras. Gestores mais jovens tendem a se sentir muito mais confortáveis com soluções técnicas, como planejamento e execução de programas de treinamento. Os mais velhos, por sua vez, preferem métodos pessoais, como dar feedback efetivo.

Essas descobertas são consistentes com o argumento de que jovens gestores gravitam no sentido de habilidades e técnicas que podem ser assimiladas em escolas de negócios ou em programas de treinamento corporativo. Expe­riências de vários trabalhos como gestor são necessárias para aprender técnicas mais intuitivas baseadas em experiência e julgamento.

Isso nos leva a um ponto importante. Como acadêmicos que trabalham em escolas de negócios, tentamos convencer os alunos de que “aspectos soft importam”, e gostamos de pensar que eles concordam conosco (pelo menos intelectualmente). Porém, quando entram no ambiente de trabalho, muitos jovens gestores ainda gravitam no sentido das abordagens técnicas.

Talvez eles vejam essas técnicas como mais importantes e mais fáceis de usar. Qualquer que seja a hipótese, eles detestam abrir mão dessas ferramentas até que tenham comprovado suas limitações. Por definição, não podemos ensinar experiência na sala de aula. Mas de que outras formas podemos ajudar os jovens gestores a aprender e apreciar habilidades soft essenciais?

4. Tarefas de gestão. Além dos aspectos da gestão, também estudamos o aspecto das tarefas: tomada de decisão, solução de problemas, supervisão de projetos e estimulação da criatividade. Esses tópicos estão mais alinhados com os modelos estruturados e cursos a que gestores estão frequentemente expostos no início de suas carreiras. Em consequência, diferenças baseadas em idade são de alguma forma menores aqui do que em outras áreas, com algumas exceções observadas na sequência.

Em termos de solução de problemas e técnicas de tomada de decisão, todos os respondentes disseram que reunir pessoas para solucionar problemas é importante, porém gestores mais velhos atribuem um valor mais alto a essa atividade do que os mais jovens (77% versus 59%). Os mais jovens, por sua vez, priorizam abordagens técnicas ou analíticas – tais como analisar um processo quanto a possíveis pontos de falha (51% versus 40% dos mais velhos) e analisar sistematicamente o que pode dar errado com uma decisão (56% versus 49%).

Quanto a tocar projetos eficientemente, houve amplo consenso no valor de selecionar alvos usando indicadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em inglês), mas descobrimos grandes disparidades em como gestores mais velhos e mais novos veem outras técnicas. Por exemplo, gestores mais velhos privilegiam avaliar os projetos após sua conclusão, enquanto os jovens são mais orientados a técnicas mais novas, como compreender e usar metodologias ágeis ou sprints. Finalmente, as abordagens que os gestores preferem para encorajar a criatividade no ambiente de trabalho variam significativamente com base na idade. Nossas descobertas mostram que gerar muitas ideias usando brainstorming, mesmo sendo uma técnica utilizada por toda a amostra, é especialmente popular com gestores mais velhos, enquanto inovar ao estudar o uso cotidiano de produtos tem maior apelo com gestores mais novos.

De modo geral, os mais velhos tendem a preferir abordagens que levam em conta as visões de muitas pessoas. Pelo menos algumas das técnicas preferidas por gestores mais jovens (por exemplo, agile e scrum) ganharam popularidade nos últimos 15 anos, sugerindo que os jovens gestores estão mais afinados a ideias de ponta discutidas em revistas de gestão e conferências.

5. Gestão de si mesmo. Nossos achados corroboram com a visão de que entender a si mesmo é essencial para se tornar um gestor efetivo. Os respondentes de todas as idades valorizam técnicas de autogestão. Mas, fiéis à forma, eles focaram técnicas diferentes na pesquisa. Ter consciência de como suas ações impactam os outros é identificado como atributo-chave por 71% dos gestores mais velhos, apesar de esse número cair para 46% entre os mais novos. Em contraste, gestores mais jovens dizem que compreender e melhorar a automotivação é mais importante.

Apesar de gestão do tempo (especificamente, saber priorizar as tarefas) ser vista como importante por todos os grupos etários na pesquisa, sua importância aumenta com a idade. Quanto a lidar com a mudança, gestores mais velhos atribuem alto valor a desenvolver resiliência, superar e crescer a partir de obstáculos, enquanto demonstrar altos níveis de iniciativa é visto como mais importante pelos mais jovens.

Apesar de reconhecermos que outros pontos de vista também são válidos, uma forma de interpretar esses dados é pelas lentes do amadurecimento pessoal.

Essa perspectiva sugere que gestores em torno dos 20 e 30 anos estão em uma jornada de descoberta pessoal, aprendendo por tentativa e erro e autoanálise. Conforme se tornam mais velhos e mais experientes, entendem melhor a si mesmos e tornam-se mais resilientes e mais capacitados a estabelecer prioridades. Por fim, chegam a um estágio em que a ênfase está nos relacionamentos com os outros e na aceitação de quem são.

RECOMENDAÇÕES PARA GESTORES

Nossas descobertas são consistentes com muitos preconceitos sobre como o estilo de gestão pode variar conforme a idade. Mas, ao colocar os padrões juntos sistematicamente, oferecemos uma nova maneira de olhar para uma antiga questão, ao mesmo tempo em que damos mais legitimidade – assim esperamos – a conversas sobre diferenças relativas à idade que às vezes são consideradas tabu.

Dessa forma, é importante reconhecer que diferenças de idade, apesar de fáceis de medir, são muito mais difíceis de interpretar. Experiências, formação ao longo da vida e trajetórias de carreira podem desempenhar seu papel em moldar estilos de gestão – e esses fatores, todos, estão em alguma medida relacionados à idade. Dessa forma, uma discussão de por que as diferenças acontecem tem de reconhecer que explicações causais são complexas e difíceis de resolver.

Então, como os padrões observados podem ser aplicados? Oferecemos três recomendações.

Conheça a si mesmo e os indivíduos com quem trabalha de perto. Todos têm vieses subconscientes, e é útil ser claro sobre o que eles poderiam ser, de modo a entender as perspectivas de seus colegas e dos gestores com quem você trabalha. É especialmente útil comparar seu estilo de gestão com o do seu chefe para que você possa ver coisas do ponto de vista dele – entender as prioridades dele, os tipos de comportamento que valoriza e os resultados profissionais com os quais mais se importa. Muitos jovens gestores ambiciosos viram seu progresso estacionar quando fracassaram em agir conforme o comprimento de onda de seu superior. Por exemplo, um jovem gestor com quem conversamos durante nossa pesquisa era muito proativo com sua equipe porque queria demonstrar que estava no controle. Ele não entendia a insistência de sua chefe mais velha de delegar mais autoridade aos membros da equipe. O gestor mais jovem achava que sua chefe estava duvidando de sua competência quando, na verdade, eles tinham visões diferentes da importância de delegar.

Trabalhe com sua equipe para desenvolver uma perspectiva compartilhada. Para equipes de idades diferentes trabalharem efetivamente, é preciso estabelecer uma base comum que mitigue as diferenças de estilo – um ponto de vista compartilhado ou forma de trabalhar que permita aos membros da equipe coordenar e assumir as tarefas uns dos outros. Um ponto que emergiu em nosso estudo foi a variedade de ferramentas e técnicas que pessoas usam para perseguir os mesmos objetivos.

Então, é uma boa prática para membros da equipe compartilhar que técnicas preferem e por quê. A partir dessas discussões, as equipes podem desenvolver linguagem e perspectiva compartilhadas que ajudem membros individuais a expandir sua noção de quais técnicas funcionam e se tornarem colaboradores efetivos.

Aproveite ao máximo a diversidade etária de sua organização. A diversidade de idade oferece oportunidades substanciais para organizações alavancarem os esforços de desenvolvimento de seu pessoal. A maioria dos gestores de primeira viagem briga com aspectos de seu papel, e raramente consegue o coaching ou treinamento de que precisa. Nossa estrutura oferece uma forma de pensar sobre desenvolvimento profissional e os tipos de habilidades que jovens gestores podem precisar a fim de crescer na carreira. Porém gestores mais jovens não são os únicos que precisam de apoio. Gestores seniores com frequência permanecem em seus papéis por longos períodos e precisam aprender como podem contribuir mais. Nossos achados sugerem que gestores mais velhos podem continuar a ter papéis importantes a desempenhar – por exemplo, em projetos que exigem maior colaboração entre funções ou unidades de negócios, ou em negociações complexas com atores externos. Qualidades que muitos gestores mais velhos possuem (são reflexivos, intuitivos, práticos, holísticos e inclusivos) estão também, se é que têm valor, faltando até para as máquinas mais inteligentes. Estas são características que as organizações precisarão enfatizar mais e mais na contratação e desenvolvimento de funcionários em um local de trabalho mais orientado à inteligência artificial.

Diversidade no local de trabalho é uma questão importante hoje, e, por mais que gênero e etnia recebam boa parte da atenção, as oportunidades para obter mais valor de uma força de trabalho com idades diversas são enormes, especialmente conforme cada vez mais pessoas trabalham por mais tempo em suas vidas. Para evitar que profissionais jovens e mais velhos sejam estereotipados, vale ter uma forma sistemática de olhar para a variedade de estilos de gestão conforme o grupo etário, capitalizando os pontos fortes de cada um e compensando os fracos.