As diferentes perspectivas e visões da ambidestria corporativa – parte 1

“A ambidestria corporativa é um dos temas do momento. Não sendo novo, já que foi inicialmente lançado em 2004, o tema ganhou relevância crescente no último ano, fruto das mudanças que o mundo tem vivido intensamente. Aliás, nesta MIT Sloan Review Brasil escrevi um artigo introdutório sobre o tema.

No entanto, antes de nos aprofundarmos nas diferentes perspectivas e visões do conceito, ainda como introdução, gostaria de destacar que ambidestria é a capacidade de se ser igualmente habilidoso com ambas as partes do corpo, uma vez que ambidestro tem origem no latim ambi (ambos) e dext (certo).

Adiante, ressaltou neste artigo as diferentes perspectivas e visões que suportam o conceito como forma de ilustrar a diversidade de possibilidades que o tema encerra, deixando uma reflexão de como podemos e devemos adotar a jornada ambidestra em nossas organizações.

A evolução tecnológica, a mudança do comportamento do consumidor, a turbulência política e a incerteza econômica a nível global reafirmaram aos gestores a importância da adaptabilidade sem prejudicar o negócio. Isso representa a capacidade de se mover rapidamente em direção a novas oportunidades e se ajustar a mercados voláteis e evitar complacências. Desse modo, a capacidade de uma empresa de executar simultaneamente a estratégia de hoje enquanto desenvolve a de amanhã surge do contexto atual da mudança.

Para uma empresa ter sucesso a longo prazo, ela precisa dominar a adaptabilidade e o alinhamento, um atributo que às vezes é conhecido como ambidestria.

O problema é que é difícil encontrar o equilíbrio certo entre adaptabilidade e alinhamento. Caso você mantenha um foco muito grande no alinhamento, seus resultados de curto prazo parecerão bons, mas as mudanças vão pegá-lo de surpresa mais cedo ou mais tarde.

Da mesma forma, muita atenção ao lado da adaptabilidade dessa equação significa construir os negócios de amanhã à custas dos de hoje. No mais, evidências sugerem que muitas empresas têm problemas para aplicar o conceito de ambidestria.

A visão de Julian Birkinshaw e Cristina Gibson

O conceito de ambidestria organizacional existe há anos, mas as evidências sugerem que muitas empresas têm lutado para aplicá-lo. A abordagem padrão é criar ambidestria estrutural, ou seja, criar estruturas separadas para diferentes tipos de atividades. Por exemplo, as unidades de negócios centrais recebem a responsabilidade de criar alinhamento com os produtos e mercados existentes. Por outro lado, o departamento de P&D e o grupo de desenvolvimento de negócios têm a tarefa de prospetar novos mercados, desenvolver novas tecnologias e acompanhar as tendências emergentes da indústria.

A separação estrutural é necessária, prossegue o argumento, porque os dois conjuntos de atividades são tão dramaticamente diferentes que não podem coexistir efetivamente. Contudo, a separação também pode levar ao isolamento, e muitos grupos de P&D e desenvolvimento de negócios não conseguem emplacar suas ideias devido à falta de vínculos com os negócios principais.

Muitas empresas experimentaram variações do modelo de ambidestria estrutural. Alguns tiram os indivíduos de seus empregos atuais para trabalhar em uma equipe multifuncional dedicada por um período limitado. Outros separam os diferentes tipos de atividades em uma única unidade de negócios: por exemplo, criam uma equipe de desenvolvimento de pequenos negócios ligada a uma unidade de negócios. Isso até evita a forma extrema de separação típica das estruturas duais, mas não resolve por ser uma imposição de cima para baixo.

Ambidestria contextual

Por sua vez, a ambidestria contextual, reporta-se ao contexto de atuação da empresa e seus colaboradores e difere da ambidestria estrutural em muitos aspectos importantes, mas as duas abordagens são mais bem vistas como complementares:

•Cada funcionário faz escolhas no dia a dia do trabalho, entre atividades orientadas para o alinhamento e para a adaptação;

•Em uma unidade de negócios que é ambidestra, os sistemas e estruturas são mais flexíveis, permitindo que os funcionários usem seu próprio discernimento sobre como dividir seu tempo entre os dois tipos de atividades. Por exemplo, neste momento, é melhor se concentrar nas contas dos clientes atuais para bater a meta ou nutrir novos clientes com necessidades ligeiramente diferentes? Para fomentar a ambidestria contextual no nível individual, um nível muito maior de atenção deve ser dado ao lado humano da organização.

Existem quatro comportamentos contextuais ambidestros nos indivíduos:

1.Tomam a iniciativa e estão alertas para oportunidades além dos limites de seus próprios empregos;

2.São cooperativos e buscam oportunidades para combinar seus esforços com os de outros;

3.São corretores, sempre procurando construir vínculos internos;

4.São multitarefas que se sentem confortáveis usando mais de um chapéu.

Abaixo, apresento um esquema que ressaltam as diferenças entre ambidestria estrutural e contextual dentro das organizações. Em seguida, destaco um guia prático para exercer a ambidestria contextual.

1. Construindo ambidestria contextual

Como os gerentes podem começar a pensar sobre a construção de ambidestria contextual em suas organizações?

Sumantra Ghoshal e Chris Bartlett definem contexto como o conjunto frequentemente invisível de estímulos e pressões que motivam as pessoas a agir de uma determinada maneira. Ao longo dessa linha de pensamento, os gerentes de topo moldam o contexto organizacional por meio dos sistemas, incentivos e controles que implementam. Essa abordagem prática ocorre ao longo das ações realizadas no dia a dia. Em seguida, a prática é reforçada por meio dos comportamentos e atitudes das pessoas em toda a organização.

2. Criação de um contexto organizacional de alto desempenho

Embora os fatores de gestão de desempenho e suporte social não criem diretamente alto desempenho, eles moldam os comportamentos individuais e coletivos que, com o tempo, permitem ambidestria, o que leva a um desempenho superior.

Quanto mais uma empresa enfatiza a gestão de desempenho e o suporte social, mais provável é que seus funcionários se comportem de maneira ambidestra – alinhados e adaptáveis. Assim, a probabilidade que a organização alcance alto desempenho é maior. Uma deficiência de gestão de desempenho ou apoio social criará contextos menos ideais para a ambidestria.

A seguir, um esquema que descreve quatro tipos de contextos organizacionais:

3. Fugindo de contextos subótimos

Muitas empresas se encontram atoladas em contextos que não apoiam efetivamente a ambidestria e o alto desempenho.

Essas empresas precisam procurar maneiras de criar mudanças dramáticas nos comportamentos que incentivam. O contexto de burnout, por exemplo, coloca tanta ênfase na gestão de desempenho que os sistemas de apoio social são negligenciados ou nunca implementados. Eventualmente, o desempenho é prejudicado, pois os funcionários exaustos e desencantados não têm capacidade nem o incentivo para executar ou inovar.

O contexto do clube de campo, no qual há um forte sentido de apoio e confiança, mas ninguém trabalha muito e um desempenho medíocre é tolerado, pode ser tão disfuncional quanto o contexto de burnout. Muitas agências governamentais, universidades e empresas estatais caem naturalmente nesta categoria, assim como um bom número de organizações comerciais.

A seguir, acrescento dois guias práticos para avaliar o contexto organizacional da sua empresa, a partir de tópicos e pontuações:

No próximo artigo, na segunda parte desta série, apresento os caminhos para que a sua organização seja ambidestra.

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