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Quando “esperar para ver” é uma estratégia inteligente

As empresas de hoje precisam desenvolver a capacidade de reconhecer quando esperar é um sinal de paralisia e quando é um ato deliberado de liderança

Adam Job, Nikolaus S. Lang, Ulrich Pidun e Martin Reeves

23 de setembro de 2025 e atualizado em 25 de setembro de 2025

16 min de leitura

Estamos esperando sabiamente ou apenas à deriva? Essa é a pergunta que muitos líderes corporativos farão a si mesmos nas próximas semanas e meses.

A incerteza não é novidade. Mas a incerteza política atual – simbolizada pelos decretos tarifários dos EUA e pelas respostas globais que oscilam entre ameaças e negociações – tem produzido um efeito particular: a paralisia. Empresas estão adiando investimentos, como a Dow, que suspendeu a construção de uma nova fábrica. Outras estão postergando vendas: a Nintendo, por exemplo, atrasou as pré-encomendas de seu próximo console. Até decisões operacionais básicas estão sendo colocadas em pausa: as reservas de contêineres e de frete aéreo caíram significativamente em relação ao ano anterior. Como observou o secretário-geral da Câmara de Comércio Internacional, as decisões de reestruturar cadeias de suprimento estão sendo empurradas para frente enquanto todos aguardam o desenrolar das políticas e relações comerciais.

“Esperar para ver” pode ser uma má resposta à mudança ou à incerteza quando leva a oportunidades perdidas, custos mais altos ou riscos crescentes. Mas pode também ser uma estratégia inteligente: uma forma de adiar compromissos até que o cenário se torne mais claro.

A questão é: quando essa estratégia deve ser adotada? E como executá-la de forma eficaz? Essas são as perguntas-chave que os líderes corporativos precisam considerar.

Quando esperar faz sentido

Na realidade, o “esperar para ver” (ou “dar tempo ao tempo”) funciona bem além do mundo corporativo. Sua viabilidade, no entanto, depende de duas condições: a primeira é que a incerteza seja temporária. Alguns animais oferecem um bom exemplo: diante da escassez imprevisível de alimentos, morcegos e camundongos entram em torpor, reduzindo atividade e temperatura corporal. Esse estado é reversível e útil no curto prazo. Mas, se a incerteza do fornecimento de alimentos for uma perspectiva de longo prazo, a conservação de energia em um intervalo mais breve não é suficiente e, em vez disso, os animais entram em hibernação.

A segunda condição é quando o contexto é reflexivo, isto é, quando a ação pode gerar reações que ampliam a incerteza ou até agravam os riscos.  Por exemplo, na estratégia militar, uma abordagem de “esperar para ver” foi usada com sucesso quando a alternativa – engajamento ativo – provavelmente teria levado a uma escalada indesejada. Um excelente exemplo é a crise dos mísseis cubanos, na qual a Marinha dos EUA optou por criar um bloqueio ao redor da ilha e observar os próximos passos dos soviéticos, em vez de montar uma invasão em grande escala – uma decisão que evitou a escalada para uma guerra nuclear.

Embora não estejamos à beira de uma guerra nuclear, o atual ambiente de incerteza política satisfaz essas condições especiais. Por um lado, é razoável acreditar que a situação atual é temporária, a incerteza que as empresas enfrentam é deliberada – impulsionada por escolhas políticas. Por outro, muitas das medidas adotadas podem ser revertidas, seja pelo governo atual ou pelo próximo. Como resultado, é razoável acreditar que a situação atual é temporária, supondo que o governo atual ou o próximo terminem por se acomodar em uma direção política mais estável ou previsível. 

Nessa lógica, adiar decisões críticas até que novas informações surjam é prudente. Já compromissos de longo prazo, difíceis de desfazer, devem ser evitados.

O histórico recente mostra que, quando as empresas se envolvem com questões políticas, há riscos significativos de escalada. Um exemplo recente disso é a resposta rápida e crítica da Casa Branca à Amazon, que supostamente planeja exibir o impacto do preço das tarifas mais altas em alguns dos produtos vendidos em seu site. Mas esse fenômeno não é isolado da atual administração ou, de fato, do governo em geral: durante a última década, muitas empresas enfrentaram uma reação significativa do público, da imprensa e de seus próprios funcionários por causa de sua postura em questões sociais.

Em suma, em um ambiente caracterizado pela incerteza política – que é temporária e no qual as ações podem levar a reações adversas – adotar uma abordagem de “dar tempo ao tempo” pode ser vantajoso. Essa atitude permite que as empresas não assumam compromissos difíceis de reverter em um contexto de mudança e evitem decisões ou anúncios que possam levar a reações políticas ou públicas indesejadas.

Quando esperar não é suficiente

A incerteza política não se manifesta uniformemente para todas as empresas. A maneira como uma empresa lida com isso dependerá se ela tem acesso a insights de políticas exclusivos, se seus negócios enfrentam uma ameaça existencial ou se se encontram em um período de incerteza prolongada.

Algumas organizações conseguem acesso a percepções políticas exclusivas ou exercem influência sobre formuladores de políticas, conquistando assim maior previsibilidade. Isso lhes abre espaço para agir primeiro – e, em alguns casos, capturar vantagem competitiva. Um exemplo notável foi o desenvolvimento da vacina contra a COVID-19 pela Pfizer em tempo recorde. A empresa trabalhou em estreita colaboração com órgãos reguladores para estabelecer um processo de aprovação simplificado e acelerado no qual, inicialmente, apresentou resultados incompletos de testes de drogas e os completou à medida que os dados se tornavam disponíveis.

Para outras empresas, a incerteza política pode representar uma ameaça existencial. Muitas companhias americanas com cadeias de fornecimento fortemente concentradas na China demonstraram preocupação de que o aumento expressivo das tarifas dos EUA tornasse inviável seus modelos de negócio. A MGA Entertainment, maior fabricante de brinquedos do país, projetou que tarifas de importação de 145% reduziriam suas vendas em 30% a 40% no ano, já que seria obrigada a quase dobrar os preços.

Embora o recente acordo entre Estados Unidos e China tenha momentaneamente reduzido a pressão sobre importadores, os líderes não devem contar com tais reversões. Em 2018, uma escalada tarifária entre os dois países levou a uma queda de 75% nas importações chinesas de soja, infligindo severos prejuízos aos produtores americanos e ilustrando o impacto profundo dessas medidas.

Diante de uma ameaça existencial, os líderes precisam agir rapidamente para assegurar a sobrevivência do negócio, liberando recursos. Isso pode significar congelar gastos discricionários, cancelar projetos ou até mesmo vender ou encerrar operações.

Por fim, algumas empresas podem enfrentar um período prolongado de surpresas, cada uma com potencial para redefinir o caminho rumo ao sucesso. Quando a incerteza se prolonga e abre múltiplos futuros plausíveis, a espera passiva deixa de ser uma estratégia eficaz. Nesse cenário, é fundamental criar opções que mantenham valor em diferentes configurações do mundo. Nesse contexto, as empresas precisam criar opções que possam valer a pena em muitos futuros diferentes do mundo. 

Considere as montadoras: elas lidam simultaneamente com tensões comerciais em evolução entre Estados Unidos, China e México, e com a revogação de metas federais para veículos elétricos e infraestrutura de recarga – que ainda podem ser restabelecidas por governos estaduais ou futuras administrações.

Nesse ambiente de “muitos futuros”, a máxima opcionalidade poderia ser alcançada, por exemplo, criando plataformas de carros totalmente modulares que poderiam acomodar muitos designs e serem montadas em qualquer lugar do mundo. Serviços de assinatura ou troca, que permitem aos consumidores alternar entre modelos conforme mudam os incentivos locais, também aumentariam a resiliência do negócio.

Criar opções, no entanto, não exige apostas tão grandes. A Nvidia, por exemplo, lançou o GeForce Now – um serviço de acesso sob demanda às suas placas gráficas – como aposta paralela em antecipação a um futuro em que a venda direta de hardware aos consumidores deixe de ser a norma. Em geral, essas opções não se alinham ao modelo de negócio principal de uma empresa, mas funcionam como proteção contra múltiplos futuros possíveis.

Estratégia eficaz

Uma abordagem de “esperar para ver” pode ser considerada um padrão de espera: um estado de baixa energia no qual as empresas “mantêm a pólvora seca” enquanto observam uma situação em evolução. Durante esse período, a corporação pode projetar seu próximo passo – o que pode envolver fazer uma aposta em um futuro específico ou investir na criação de opções que podem valer a pena em diferentes estados potenciais do mundo.

Isso tem implicações importantes sobre como o “dar tempo ao tempo” pode se desenrolar corretamente, conforme descrevemos a seguir.

Desengaje-se ativamente

“Esperar para ver” não deve ser confundido com passividade ou inação. Tampouco significa suspender totalmente as atividades. Quando bem aplicada, essa abordagem envolve evitar grandes compromissos para não ficar preso a um caminho que pode se tornar inviável em condições de mudança – e reduzir o risco de cair em armadilhas políticas improdutivas.

Isso exige uma revisão proativa dos compromissos pendentes da empresa, sejam investimentos, expansões ou parcerias. Essa avaliação deve considerar dois critérios principais. Primeiro, o risco de permanecer preso a uma decisão que pode perder atratividade à medida que o cenário político evolui – como ampliar a capacidade de fabricação em uma região sujeita a tarifas mais altas. Segundo, o risco de que determinada ação ou anúncio provoque reação negativa de autoridades ou do público.

Esse processo pode levar a atrasos em projetos, lançamentos de produtos ou remessas, ou ainda à renegociação de contratos para incluir cláusulas de saída e indicadores de desempenho. Para conduzi-lo de forma eficaz, os líderes precisam construir uma visão clara da política e avaliar os riscos associados a diferentes compromissos corporativos. Na prática, isso requer investir em competências adicionais em política e políticas públicas, além de criar grupos multifuncionais que unam especialistas em estratégia, jurídico, finanças e assuntos públicos, oferecendo uma análise holística das implicações de cada decisão e atraso. 

Por fim, é essencial adotar uma estratégia de comunicação interna que enquadre reavaliações e atrasos como intencionais – sinalizando disciplina e equilíbrio estratégico e evitando que a empresa pareça indecisa ou descomprometida.

Fique alerta

No modo “esperar para ver”, o elemento de percepção é tão importante quanto a própria espera. As empresas precisam acompanhar continuamente os acontecimentos para identificar oportunidades e se preparar para possíveis choques. Para isso, é essencial fortalecer suas capacidades de detecção política.

Isso significa criar uma equipe para acompanhar as mudanças legislativas e os anúncios de políticas, bem como o sentimento público e os movimentos dos concorrentes – o que pode sugerir ideias emergentes sobre o estado futuro do mundo. Essa inteligência também pode ser coletada por meio de coalizões do setor ou redes de especialistas.

Além disso, as empresas em modo de “esperar para ver” devem criar um situation room  – um hub centralizado que reúna informações sobre desenvolvimentos relevantes, mantenha os líderes informados e garanta decisões oportunas. Por exemplo, durante os primeiros dias da pandemia de COVID-19, a Pfizer enfrentou uma incerteza significativa quando começou a desenvolver sua vacina. Em resposta, o CEO Albert Bourla organizou reuniões quinzenais entre funções e hierarquias que não tinham agenda predefinida, mas serviam para atualizar todas os stakeholders (sobre os primeiros resultados dos testes, por exemplo) e permitir uma tomada de decisão rápida (como quais as vacinas candidatas prosseguir) sobre quais candidatos à vacina avançariam. 

Prepare-se para se reengajar

Assim como um animal entrando em torpor, uma empresa que adota uma abordagem de “esperar para ver” deve construir uma reversibilidade rápida – ou seja, a capacidade de se reengajar rapidamente quando for a hora certa. Dar tempo ao tempo não deve ser confundido com hibernação.

Para os líderes, isso implica definir alertas de atenção: decisões políticas, mudanças de liderança ou movimentos de concorrentes que exijam uma resposta. Esses alertas podem ser identificados por meio de planejamento de cenários ou simulações. Por exemplo, empresas podem conduzir exercícios de jogos de guerra, nos quais pequenos grupos simulam respostas a movimentos regulatórios ou de concorrentes, a fim de antecipar possíveis desdobramentos.

Além disso, as empresas devem elaborar manuais para estratégias de reengajamento vinculadas a diferentes alertas. Eles devem incluir cronogramas, responsabilidades, alocações orçamentárias e comunicações externas que os acompanham. Embora as companhias geralmente pensem nesse recurso apenas como resposta a crises, esses manuais podem ser igualmente úteis para orientar o reengajamento quando surge uma oportunidade.

Em um mundo marcado por incerteza política – temporária e reversível – adotar uma abordagem de “esperar para ver” pode ser uma estratégia eficaz. Ao reduzir compromissos imediatos, as empresas ganham tempo e preservam flexibilidade. No entanto, os líderes devem combinar essa postura de espera com vigilância ativa sobre os desenvolvimentos e preparação para o reengajamento. Por fim, o “esperar para ver” pode funcionar como um mecanismo de retenção de curto prazo, permitindo que a empresa decida seu próximo movimento estratégico, seja uma aposta singular ou a criação de um portfólio de opções.