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Liderança colaborativa

Estratégia em movimento: como planejar na incerteza

Mais do que escolher a direção certa, criar as condições para que caminhos relevantes possam surgir exige sensibilidade, coragem e capacidade de orquestração

Daniel Martin Ely

4 de junho de 2025 e atualizado em 18 de junho de 2025

11 min de leitura

Em um mundo onde os cenários mudam mais rápido do que os planejamentos podem acompanhar, a estratégia deixou de ser um exercício estático. Hoje, ela precisa emergir em movimento, tomando forma a partir da interação com o contexto, e evoluir continuamente, por meio da experimentação, da escuta ativa e de um repertório ampliado. 

Em artigos anteriores desta coluna, discutimos a necessidade de repensar a vantagem competitiva a partir do cliente, o surgimento dos ecossistemas como nova arena de competição e, mais recentemente, o imperativo de operar múltiplas estratégias em um portfólio simultâneo. Agora, seguimos em frente: como essas novas estratégias realmente surgem na prática, 

Não estamos mais em um tempo onde líderes escolhem uma única estratégia ideal em uma reunião anual. Em um cenário marcado por incerteza, disrupção e complexidade crescente, as estratégias emergem. São fruto de aprendizado em tempo real, da leitura fina do contexto e da capacidade de navegar no desconhecido — com coragem e repertório.

As estratégias emergem. São fruto de aprendizado em tempo real, da leitura fina do contexto e da capacidade de navegar o desconhecido — com coragem e repertório

Problemas complexos não têm resposta pronta

O primeiro passo é reconhecer que, hoje, a maioria dos desafios estratégicos não são apenas problemas complicados, mas complexos. Problemas complicados podem ser solucionados com conhecimento técnico e fórmulas já conhecidas.Mas problemas complexos exigem algo além: novas formas de pensar, agilidade para se adaptar e múltiplas perspectivas na abordagem.

Em contextos de complexidade real — como aqueles vividos por organizações que enfrentam transformações tecnológicas, mudanças culturais ou dinâmicas de mercado imprevisíveis —, a abordagem tradicional de planejamento estratégico, baseada em previsibilidade e controle, torna-se ineficaz. Dave Snowden, criador do framework Cynefin, defende que nesses cenários não devemos aplicar “melhores práticas”, pois elas são extraídas de contextos estáveis e previsíveis. Em vez disso, o que a complexidade exige é experimentação contínua, leitura atenta de padrões emergentes e respostas rápidas e adaptativas. Estratégia, nesse caso, não é um documento fechado, mas sim um sistema vivo de escuta, aprendizado e ação responsiva.

A estratégia precisa ser sentida antes de ser definida

Como observa Rita McGrath em Seeing Around Corners (2019), “as inflexões estratégicas mais impactantes não são previstas, mas sentidas antes de se tornarem visíveis a todos”. Isso implica abandonar a ilusão do controle e assumir uma postura de curiosidade radical, onde a capacidade de explorar o inesperado torna-se uma vantagem competitiva por si só.

Essa sensibilidade estratégica é rara. Muitas lideranças ainda são treinadas para buscar eficiência em ambientes estáveis, e não para interpretar sinais fracos em contextos ambíguos. Por isso, antes de definir, precisamos aprender a sentir.

O surgimento da estratégia depende de repertório — e de desconforto

Estratégias não surgem do nada. Elas nascem do repertório que o líder e a organização têm à disposição. E aqui entra um ponto fundamental: é preciso buscar referências fora do habitat natural. Líderes que só conhecem seu setor, sua formação de origem ou suas práticas dominantes, correm o risco de pensar com ferramentas ultrapassadas.

Herminia Ibarra, em Act Like a Leader, Think Like a Leader (2015), propõe uma inversão poderosa: “mude suas experiências para mudar seu modo de pensar”. Em outras palavras, só amplia sua visão quem se permite sair do lugar e experimentar novas perspectivas.”

Esse deslocamento exige aceitar o desconforto. Como afirma Adam Grant em Think Again (2021): “as melhores mentes não são as que acumulam certezas, mas as que mudam de ideia com mais elegância”. A estratégia, nesse contexto, passa a ser um exercício de desapego — das ideias, dos planos e da própria zona de conforto.

Estratégia como construção colaborativa

Em um mundo complexo, ninguém detém todas as respostas. A figura tradicional do “estrategista solitário” — o visionário isolado que define o futuro da empresa a partir de uma sala fechada — já não dá conta da realidade atual. Hoje, a estratégia precisa ser uma construção colaborativa, feita a muitas mãos, com vozes diversas, perspectivas divergentes e ciclos contínuos de experimentação e aprendizado

Essa mudança exige uma nova postura da liderança: menos arquiteto de planos fixos e mais orquestrador adaptativo. Um líder capaz de criar os espaços certos para que a inteligência coletiva floresça, dando autonomia, segurança psicológica e direção clara aos seus times. Como ressalta Martin Reeves (The Imagination Machine, 2021), “as empresas mais bem-sucedidas não são aquelas que apenas executam com excelência, mas as que institucionalizam a imaginação” — ou seja, criam condições organizacionais para pensar o impensável, testar hipóteses e aprender com o erro.

Em vez de seguirem um plano fechado, organizações atuam como sistemas vivos, que escutam sinais do ambiente, detectam padrões emergentes e respondem com agilidade

Trata-se, portanto, de substituir a busca por certezas e previsões lineares por uma prática estratégica mais orgânica e responsiva. Uma estratégia viva, construída em rede, que aprende enquanto avança. 

MVS: experimentar para aprender

No universo da inovação, o conceito de minimum viable product (MVP) já é amplamente adotado: no lugar de lançar um produto pronto, lança-se uma versão mínima, viável e testável para aprender rapidamente com o mercado. O que muitas empresas ainda não perceberam é que a lógica do MVP também pode (e deve) ser aplicada à própria estratégia.

Organizações verdadeiramente ágeis não apostam todas as fichas em uma única grande ideia. Elas desenvolvem múltiplas hipóteses estratégicas, testam em pequena escala, escutam atentamente o cliente, observam sinais do mercado e ajustam a rota. Quando algo mostra tração real, então sim: ganham escala com confiança.

Essa é a base do conceito de minimum viable strategy (MVS), discutido por autores como Roger L. Martin (em A New Way to Think, 2022) e Christian Terwiesch (em The Innovation Tournament Handbook, 2023). Em vez de esperar pelo “plano perfeito”, líderes visionários colocam no ar uma hipótese estratégica viável, com foco e clareza, e aprendem em tempo real com o ecossistema.

Estratégia boa é aquela que já está sendo testada com o cliente. A vantagem deixa de estar em prever com precisão e passa a estar em aprender com velocidade. 

Essa abordagem combina perfeitamente com contextos complexos, onde a única certeza é a incerteza. É nesse cenário que líderes corajosos criam portfólios de experimentação estratégica, atuando como exploradores de futuros possíveis — não como donos de verdades absolutas.

Três obstáculos para estratégias emergentes

Apesar das inúmeras evidências sobre a eficácia de abordagens estratégicas mais adaptativas e experimentais, muitas organizações ainda operam sob um modelo mental herdado do século passado: o da estratégia como plano fechado, elaborado por poucos, executado por muitos. Para que estratégias realmente emergentes possam florescer — aquelas que surgem da interação com o ambiente e da inteligência coletiva — é preciso confrontar três grandes obstáculos ainda presentes no tecido organizacional:

1. Lideranças restritas ao seu domínio

Muitos executivos operam exclusivamente dentro de sua zona de especialização — finanças, operações, tecnologia, comercial — e acabam reproduzindo padrões mentais repetitivos, reforçando o status quo. Essa limitação sufoca a inovação e inibe a construção de estratégias originais.

É urgente promover o hibridismo estratégico: uma prática deliberada de expor lideranças a outras áreas, setores, culturas e formas de pensar. Quando líderes transitam entre domínios e dialogam com realidades distintas, surgem as combinações improváveis — e potentes — que abrem caminho para soluções inovadoras. Como diz Roger Martin, “estratégia é a arte de integrar escolhas que outros não conseguem conectar”.

2. Processos estratégicos engessados

Em muitas empresas, o processo estratégico ainda é linear, cartesiano e ritualístico. Ferramentas como a matriz SWOT, originalmente úteis, viraram cerimônias vazias, repetidas ano após ano sem provocar questionamentos relevantes. O resultado é uma estratégia descolada da realidade e pouco responsiva ao dinamismo do mercado.

O que precisamos são processos vivos e interativos, com espaço para a escuta real, para o aprendizado contínuo e a divergência criativa. Como destaca Gary Hamel, em Humanocracy (2020), “a inovação não nasce de comitês formais, mas de contextos onde a experimentação é mais valorizada do que a conformidade”. Estratégia precisa deixar de ser um evento anual e passar a ser um estado permanente de vigilância e adaptação.

3. Baixa diversidade cognitiva

Diversidade vai muito além de inclusão social ou demográfica. É também sobre diversidade de pensamento, experiências e visões de mundo. Matthew Syed, em Rebel Ideas (2019), mostra que grupos homogêneos são ótimos para manter a eficiência, mas péssimos para resolver problemas complexos.

A emergência de estratégias criativas exige a presença — e a convivência produtiva — de perspectivas divergentes. Mas isso só acontece onde há cultura organizacional que sustente o dissenso construtivo, encoraje a vulnerabilidade intelectual e celebre a curiosidade. Sem isso, a inteligência coletiva vira ruído ou se cala.

Superar esses três obstáculos é o primeiro passo para transformar estratégia em um processo mais coletivo, emergente e adaptativo. 

Estratégias que emergem não são obra do acaso

Elas são consequência de ambientes organizacionais preparados para o novo e de lideranças que trocam controle por escuta e processos que favorecem a experimentação com propósito. Isso exige coragem institucional para abandonar modelos mentais do passado e abraçar a estratégia como um organismo vivo — que aprende, se adapta e produz transformação em tempo real.

Nesse novo jogo, quem lidera não é quem prevê o futuro com exatidão, mas quem desenvolve a capacidade de senti-lo antes dos outros, de agir com agilidade diante do incerto e de orquestrar inteligências diversas em direção a um propósito comum.