Quão estratégico é o seu conselho?

Esse tipo de estratégia começa com o diagnóstico de um desafio essencial. Ele pode vir de riscos e oportunidades no ambiente econômico e de negócios (por exemplo, aumento dos preços do petróleo), ou pode surgir do cenário competitivo (como um novo modelo de negócio de um concorrente). Pode até resultar de questões internas, como uma estrutura organizacional que não permite a criação de valor.Identificar, avaliar, gerenciar e estruturar os riscos e oportunidades relacionados a um desafio fundamental pode levar a uma estratégia clara e focada. Por exemplo, as corporações acostumadas a operar diante de grandes incertezas, como as indústrias baseadas em recursos naturais ou commodities, tendem a ficar de olho nos riscos e oportunidades. Eles estão bem cientes do que afeta os preços de suas principais commodities e da dinâmica do investimento de capital em mercados voláteis, e suas estratégias estão intimamente ligadas a essa dinâmica.

Por exemplo, sob a liderança do ex-CEO Peter Voser, a Royal Dutch Shell plc comprometeu-se com o maior programa de investimentos do setor enquanto reestruturava a empresa — uma aposta implícita de que os preços do petróleo continuariam a subir mesmo com os altos custos de produção diminuindo as margens. Voser diagnosticou um desafio (acesso cada vez mais difícil a petróleo e gás), projetou uma política norteadora (foco da organização em investimentos e demanda e ganhos em eficiência) e organizou um conjunto coordenado de ações (reestruturação de custos, reorganização e gestão do fluxo de caixa) para apoiar essa política.

4. Estratégia como desenvolvimento de competências fundamentais

Muitas vezes, as empresas se concentram em como continuar a gerar receita à medida que o mercado evolui. A divisão de pesquisa da IBM se reinventou com sucesso várias vezes, reconfigurando sua estratégia central de transformar pesquisas em novos produtos para o mercado. Da década de 1940 até a década de 1970, a divisão de pesquisa dependia principalmente de recursos corporativos para financiar seus projetos de pesquisa de longo prazo. Nas décadas de 1970 e 1980, enfatizou equipes colaborativas e projetos de curto prazo financiados pelas unidades de negócios. Na década de 1990, a divisão de pesquisa começou a olhar para as divisões de pesquisa de seus clientes para desenvolver conjuntamente novos projetos inovadores. Agora, pesquisadores da IBM imitaram um modelo de capital de risco para financiar novos empreendimentos promissores.

5. Estratégia como otimização da geração de valor para stakeholders

Aqui, a estratégia consiste em definir, monitorar e otimizar como a empresa pode maximizar os benefícios para seus clientes e outros stakeholders. Por exemplo, vários bancos se voltaram com maior profundidade para o cliente após a crise financeira de 2008. No Canadá, por exemplo, o TD Bank Group, com sede em Toronto, fez de tudo em seus esforços para facilitar a vida de seus clientes, especialmente aqueles que trabalham em tempo integral, oferecendo novidades como horários matutinos e domingos para atendimento.

Determine o papel do conselho

O próximo passo é determinar quais papéis o conselho deve desempenhar à luz de suas prioridades estratégicas. Normalmente são desempenhadas até três funções:

1. Supervisor

Em uma função de supervisão, o conselho gasta seu tempo monitorando o desempenho corporativo e o comportamento da equipe executiva. O conselho garante o desempenho da organização e de seus executivos na seleção de um curso de ação e implantação. Os membros do conselho supervisionam tudo, incluindo desenvolvimento de estratégia, design e execução. Isso exige que o conselho desenvolva habilidades específicas de supervisão, incluindo uma visão sistêmica, atenção aos detalhes e uma compreensão da consistência e controle, que podem ser adaptadas à supervisão não apenas de resultados, mas também da rota estabelecida. O conselho deve se engajar em um processo de sondagem e detecção de condições existentes na empresa, com métricas adequadas, rígidas e flexíveis, ao mesmo tempo em que atenta para riscos, inconsistências estratégicas e falhas que possam ameaçar o negócio.

Desenvolver essas habilidades de supervisão é, portanto, um pré-requisito para a ação de supervisão do conselho. No entanto, tais habilidades não são necessariamente valorizadas em conselhos tanto no Ocidente quanto em outras culturas, como a China, onde grandes corporações são supervisionadas de perto por agências governamentais que monitoram continuamente o desempenho organizacional e individual.

2. Coautor

Um conselho pode contribuir diretamente para o desempenho da empresa, sendo coautor de sua estratégia. A experiência no setor além da empresa, a experiência gerencial além do setor e contatos com muitos stakeholders (sejam governos, clientes, sociedade ou funcionários) muitas vezes dão aos membros do conselho uma perspectiva mais ampla do que os executivos da empresa têm quando se trata de entender tendências e a complexidade do mundo dos negócios de hoje. Ao seguir um papel de coautor, os conselhos podem ajudar a abrir a mente dos executivos e orientar o debate estratégico para além de quaisquer pontos cegos culturais. Tais pontos cegos geralmente surgem da miopia executiva causada por vieses corporativos, históricos ou estratégicos.

Um recuo da estratégia executiva com o conselho ou uma reunião de estratégia anual altamente estruturada pode render uma oportunidade, implícita ou explicitamente, para a coautoria que pode conduzir os executivos para além de seus preconceitos estratégicos. Começando com questões de supervisão (por exemplo, quais são seus principais movimentos para alcançar seus objetivos estratégicos? Quais são suas opções de recuo?) e buscar questões de apoio (como o alinhamento entre diretoria e administração e o cumprimento do compromisso corporativo com a estratégia) podem levar à reflexão, o que, por sua vez, pode inspirar algum nível de criação estratégica compartilhada.

A formulação de estratégia bem-sucedida, normalmente, aproveita tanto as informações internas mantidas pela equipe de gestão quanto às informações externas e a experiência do conselho para produzir uma perspectiva de longo prazo com mais opções e flexibilidade. Como parte da criação de estratégia, os conselhos podem se envolver com a gestão sobre sua definição.

3. Apoiador

Nessa função, o conselho atua em grande parte como um apoio à gestão, emprestando à equipe executiva sua credibilidade e autoridade (ou, em alguns casos, retendo seu apoio como forma de pressão). Embora distante da operação cotidiana, o conselho agrega valor ao angariar apoio interno e externo para a empresa. A distância dá ao conselho objetividade e autoridade; seu selo de aprovação traz credibilidade e peso para grandes ou sutis mudanças estratégicas. O conselho também ajuda a gestão em esferas que esta última não pode alcançar facilmente: governos, movimentos sociais, stakeholders e assim por diante.

Em tempos de crise, um conselho apoiador pode ser fundamental não apenas para o sucesso, mas para a sobrevivência da empresa. Em geral, os membros do conselho podem trazer orientações inestimáveis para manter uma empresa distante de obstáculos graves. Por exemplo, o trabalho feito por Antony Leung, ex-secretário financeiro de Hong Kong, para incentivar o Banco Industrial e Comercial da China a estabelecer um conselho apoiador internacional formado por membros da diáspora chinesa provavelmente suavizou a transição da empresa de uma instituição financeira doméstica chinesa para um banco internacional.

Contribuições do conselho para a estratégia

Os três diferentes papéis do conselho se cruzam com as cinco dimensões da estratégia e resultam numa série de maneiras com que esse conselho pode contribuir com a organização.

Da mesma forma que os conselhos podem classificar e mapear suas definições de estratégia entre as cinco possibilidades, eles também podem descrever os papéis que desempenham atualmente – supervisão, coautoria, apoio ou uma combinação desses – para obter maior clareza sobre o papel que precisam desempenhar. Por exemplo, um conselho não pode decidir agir apenas em um papel de apoio, a menos que esteja convencido da qualidade das escolhas corporativas, comportamentos e desempenho que a equipe de liderança produz.

Por outro lado, um conselho pode não ter as habilidades necessárias para assumir um papel de supervisão e pode preferir trabalhar em direção a um mais participativo, cooperando com a formulação da estratégia. O que conta é que o conselho entenda seu papel e como isso afeta a natureza de seu envolvimento em questões estratégicas. (Veja “”As contribuições do Conselho para a estratégia””)

Uma vez que o conselho obtenha clareza sobre fins e meios estratégicos, seus membros podem abordar melhor como apoiarão a estratégia e organizarão sua comunicação e contatos com stakeholders internos e externos.

Avaliando o contexto empresarial

Por fim, o contexto em que a empresa trabalha é parte da definição da postura estratégica de liderança do conselho. A construção de um cenário para a tomada de decisão da liderança pode fornecer um bom contexto para avaliar as estruturas de decisão do conselho. Normalmente vemos quatro tipos de contexto:

1. Contexto simples

Um contexto simples consiste em repetir padrões que têm clara causa e efeito. Esse contexto permite uma gestão baseada em fatos. Supervisionar os processos estabelecidos pela organização, o uso de melhores práticas e a otimização da comunicação para clareza são fundamentais para o trabalho da diretoria nesse contexto.

2. Contexto complicado

Um contexto complicado geralmente requer a participação de especialistas. Ter especialistas no conselho com opiniões diversas e ampla experiência no setor ajuda a capturar informações e fatos desconhecidos que possam ameaçar a saúde da empresa. Em um contexto complicado, um conselho também deve começar a prestar atenção aos pontos cegos de seus executivos (como um falso senso de confiança) e obter visões alternativas.

3. Contexto complexo

Um contexto complexo está cheio de ambiguidades e imprevisibilidade que vão muito além de um contexto complicado. Em tais situações, o conselho não deve gastar seu tempo duvidando do CEO, mas sim deve buscar suas próprias fontes de informação para que possa se manifestar sobre questões estratégicas. Também deve minimizar até que ponto o conselho delega reflexão e ação, uma vez que estes devem permanecer o máximo possível dentro de sua esfera. A interação frequente com a equipe executiva e fontes externas de informação é essencial para capturar mudanças de mercado rapidamente.

4. Contexto caótico

Um contexto caótico é cheio de turbulências e mudanças que às vezes são difíceis até de identificar. Os resultados são altamente incertos, e ninguém, nem mesmo os especialistas, pode avaliá-los bem. Isso cria tensões e pontos de vista conflitantes. Multiplica o número de decisões significativas a serem tomadas e requer maior tranquilidade dentro da organização. Em um contexto caótico, o papel do conselho muitas vezes se torna altamente visível. Oportunidades e riscos abundam, e uma diretoria forte pode fazer uma diferença decisiva, enquanto uma diretoria dividida e mais fraca pode ameaçar a vida da organização.

Como o papel do conselho muda

O papel dominante do conselho na estratégia (coautoria, suporte ou supervisão) deve evoluir, dependendo do contexto que a empresa enfrenta. O tempo total que o conselho gasta em supervisão estratégica não muda, mas à medida que o ambiente da empresa se torna mais desafiador, o conselho deve aumentar o tempo que gasta em apoiar e participar da formulação de estratégias. Em um ambiente caótico, o conselho gastará quantidades aproximadamente iguais de tempo nessa participação e na supervisão estratégica.

O impacto do contexto

Os principais executivos de hoje estão sobrecarregados e são confrontados com níveis crescentes de complexidade da sociedade, governos, modelos de negócios alternativos, mudanças globais e volatilidade econômica. Mesmo os melhores entre eles podem não responder consistentemente bem a todos esses desafios, especialmente quando o ambiente se torna caótico. A combinação entre o ambiente e o modelo de ação do conselho é surpreendentemente direta. Em nossa experiência, a maioria dos contextos exige que o conselho siga uma estratégia específica:

Simples: Em um contexto simples, a estratégia dominante é operar de acordo com um plano. O conselho deve assumir um papel de supervisão que normalmente se concentra na execução e otimização, impulsionando iniciativas como a Six Sigma ou um regime de fornecimento enxuto.

Complicado: Em um contexto complicado, uma estratégia de planejamento ou competência central tenderá a dominar. O papel do conselho continua a ser de apoiar e fiscalizar, no entanto, o conselho precisa se concentrar em melhorar a precisão e sofisticação da equipe executiva, muitas vezes recrutando a ajuda de especialistas externos.

Complexo: Em um contexto complexo, os conselhos devem apoiar e supervisionar a estratégia — e às vezes até assumir sua coautoria. Um contexto complexo tende a incorporar os traços de todos os outros contextos.

Caótico: Nenhuma estratégia domina em um contexto caótico, mas em empresas de alto funcionamento, os conselhos tendem a assumir mais o controle. Eles geralmente estão mais envolvidos e mais preocupados com a gestão de riscos.

Em todos os tipos de contextos de negócios, no entanto, as empresas hoje precisam de conselhos fortes, compostos por indivíduos focados e dedicados. Esses indivíduos devem ter acesso a informações precisas e bem organizadas e ser capazes de estabelecer estruturas e processos significativos e implementar dinâmicas de funcionamento que promovam debates eficazes e que resultem em boas decisões e ações. Mas, mesmo o conselho mais excepcional pode falhar se tentar cumprir o papel estratégico errado na hora errada. Refletir sobre a estratégia de uma empresa e o papel do conselho no desenvolvimento dessa estratégia é importante para o sucesso de qualquer conselho.

Sobre a pesquisa

A metodologia apresentada no artigo decorre de trabalho detalhado com mais de 20 organizações e mais de 300 diretores de todo o mundo. As organizações com as quais trabalhamos incluíram grandes empresas de capital aberto, empresas familiares, corporações privadas, instituições financeiras, associações, empresas estatais e uma organização multinacional. O trabalho foi realizado ao longo de um período de quatro anos em diferentes cenários. As organizações estavam sediadas na América do Norte, Europa, Ásia e Oriente Médio.

Dada a gama de possíveis abordagens à estratégia, os conselhos precisam começar esclarecendo qual interpretação da estratégia querem seguir ou, se mais de uma, qual delas é mais importante. Isso não é de forma alguma uma decisão imutável: uma visão de estratégia pode ser mais conveniente para o sucesso da organização a médio prazo, mas outra precisará ser priorizada no longo prazo. Os conselhos podem até precisar examinar diferentes períodos de tempo (por exemplo, cinco versus 25 anos) na sua consideração à estratégia. Ter essa discussão com a gestão é inestimável — e uma ótima maneira de impedir a “”morte por PowerPoint”” muito comum que ocorre em muitas reuniões do conselho.

Muitas divergências dentro dos conselhos, e entre conselhos e executivos, podem ser evitadas examinando e identificando o papel do conselho na forma como define sua função estratégica. Por exemplo, um conselho que vê seu foco principal como agregação de valor para os clientes pode ajudar a esclarecer esse objetivo estratégico para os executivos. Outro, que vê sua missão como ajudar o CEO a se afastar de grandes riscos em tempos difíceis pode se concentrar em aproveitar a experiência de seus membros.

Os conselhos podem começar a analisar sua função estratégica ideal, ao classificar as cinco possibilidades em termos de quais são mais importantes para eles. Descobrimos que uma maneira eficaz de fazer isso é pedir a cada membro do conselho que atribua pontos a cada uma dessas cinco definições e, em seguida, registre os resultados para descobrir as diferenças de pontos de vista e determinar qual ou quais abordagens são privilegiadas entre todos os membros do conselho. Tal processo oferece uma oportunidade de usar diferentes perspectivas e construir uma visão coordenada.”