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O que falta para uma organização grande e bem estabelecida ser capaz de responder às constantes mudanças no mercado com a agilidade de uma startup? Essa é a pergunta de milhões para os líderes que desejam acelerar para atender às novas demandas dos clientes e manter a competitividade.

A resposta costuma vir em uma palavra: empoderamento. Nas startups, as equipes têm o poder de tomar decisões rápidas, assumir riscos e explorar novas ideias. Times ágeis ganham autonomia para detectar e aproveitar rapidamente as oportunidades trazidas por novas tecnologias ou mudanças na concorrência e nas necessidades dos clientes. Ou seja, estão sempre em movimento para atingir seus objetivos estratégicos.

Entretanto, para grandes organizações, adotar essas práticas não é tão simples assim. Sua escala e complexidade são fundações sobre as quais se assentam camadas de tomada de decisão, cimentadas pela aversão ao risco e pela necessidade de eficiência operacional e de alinhamento estratégico entre as unidades de negócio.

A PERGUNTA É:

Quais balizas uma organização deve definir para dar mais autonomia e poder de decisão às equipes para inovar sem comprometer seu propósito e os resultados de negócio?

Portanto, embora as empresas precisem empoderar seus times para impulsionar a agilidade, esse movimento deve estar ancorado em um nível de coordenação que mantenha o negócio avançando de forma coesa rumo a seus objetivos.

Este é o desafio que quero abordar neste artigo: como grandes companhias podem promover o empoderamento e, ao mesmo tempo, manter a coerência organizacional e o alinhamento estratégico? Estudando essa questão nos últimos cinco anos, percebi o que é mais necessário nessas organizações: criar quatro diretrizes que funcionam como uma espécie de guardrail e definem as restrições que precisam ser colocadas para proteger o propósito da organização, assim como seus dados, e para balizar suas políticas e sua alocação de recursos.

Como as contenções metálicas à beira de uma rodovia, esses limites estabelecem uma zona na qual os funcionários podem agir de forma autônoma para que as organizações operem mais rapidamente, reduzam riscos e mantenham as equipes na direção certa. Minha pesquisa também sugere que esses guardrails permitem que as grandes empresas tenham o potencial de serem tão ágeis quanto as startups (ou até mais).

Organizações bem-sucedidas em cultivar um ambiente de empoderamento das equipes tendiam a superar suas concorrentes menos ágeis.

Em uma pesquisa realizada pelo MIT Center for Information Systems Research (CISR) em 2022, descobri que as organizações bem-sucedidas em cultivar um ambiente de empoderamento das equipes tendiam a superar suas concorrentes menos ágeis – e tiveram um crescimento de receita de 16,2 pontos percentuais e aumento de 9 pontos percentuais na margem de lucro líquido. As receitas provenientes de produtos e serviços introduzidos nos três anos anteriores, um indicador-chave de maior inovação, também cresceram (15,8 pontos percentuais).

Neste artigo, apresento uma visão geral de cada guardrail e exploro alguns exemplos práticos, da seguradora americana Allstate, da fabricante americana de chocolates Mars e da montadora japonesa Toyota. Apesar de seus contextos e desafios únicos, cada uma encontrou sua maneira de transformar um trabalho que parecia assustador – equilibrar empoderamento e alinhamento – em uma vantagem estratégica. Suas jornadas oferecem insights sobre como transformar esse equilíbrio em um catalisador para inovar e melhorar seu desempenho.

O que é agilidade organizacional?

A agilidade organizacional é a capacidade de uma empresa se adaptar rapidamente a mudanças em seu meio de uma maneira inovadora e com a melhor relação custo-benefício. É mais do que a capacidade de responder rapidamente, pois também abrange recursos como proatividade (habilidade de buscar ou antecipar novas oportunidades) e adaptabilidade (como reconfigurar rapidamente processos e modelos de negócios conforme necessário).

Essas capacidades são vitais para apoiar a inovação; o grau de agilidade organizacional pode ser medido com base na rapidez com que as equipes percorrem um ciclo de quatro estágios, em que identificam oportunidades e, em seguida, analisam, decidem e experimentam ideias de soluções.

Quando as equipes são empoderadas, elas ganham o direito de tomar decisões operacionais e têm autoridade e responsabilidade sobre a melhor forma de alcançar os objetivos estratégicos, que, por sua vez, são definidos por seus líderes. Essa abordagem (também chamada de tomada de decisão descentralizada por equipes autônomas ou autogerenciadas) traz agilidade porque, em vez de escutar as lideranças ditarem processos e metas, esses times focam em obter resultados com a realização iterativa de soluções desejáveis, viáveis e factíveis.

Equipes empoderadas ganham o direito de tomar decisões operacionais e têm autoridade
e responsabilidade sobre a melhor forma de alcançar os objetivos estratégicos.

Um exemplo: as equipes de experiência do usuário (UX) da Toyota Motor North America e de sua subsidiária digital, Toyota Connected, descobriram que os clientes preferiam usar comandos de voz e telas sensíveis ao toque – e não touchpads – para usar sistemas de informação e entretenimento em seus veículos. Com esse feedback, eles rapidamente criaram um protótipo para fazer testes.

Analogamente, quando os times de desenvolvimento de produtos perceberam o aumento do custo mensal de coleta e de armazenamento de petabytes de dados de veículos conectados, começaram a criar técnicas alternativas e inovadoras para extrair apenas os dados necessários.
À medida que essas instâncias de agilidade das equipes se multiplicaram na Toyota, elas pavimentaram a via expressa para a companhia realizar mais rapidamente sua visão estratégica – fazer a transição de uma montadora para uma empresa de mobilidade.

Quatro guardrails para ser mais ágil

No entanto, o empoderamento não deve ser entendido como soltar as rédeas das equipes ou adotar uma abordagem “laissez-faire” de gestão. O executivo chefe de estratégia digital da Toyota Motor North America descobriu que, quando o número de funcionários da Toyota Connected aumentou (de 40 pessoas em 2016 para mais de 200 em 2019), suas equipes empoderadas criaram silos e começaram a se aproximar da estrutura de uma empresa mais tradicional, com camadas administrativas e gestores.
As equipes priorizavam sua própria velocidade e progresso em detrimento da organização. E faziam suas próprias cópias de dados, além de optar por tecnologias sem levar em consideração a interoperabilidade com as outras equipes.

Esse cenário de desalinhamento é temido pelos gestores – e muitas vezes os impede de dar maior autonomia decisória às equipes em nível operacional. No entanto, as lideranças da Toyota Connected e da Toyota Motor North America conseguiram implementar mecanismos de governança eficazes, que deram agilidade à equipe sem adicionar uma maior complexidade.
Esse é um exemplo de que empoderar as equipes não significa eliminar as contenções, e sim defini-las, cuidadosamente, na forma de quatro limites:

Colocar o propósito em ação

No plano ideal, a tomada de decisão em uma organização reflete suas aspirações futuras, propostas de valor e valores fundamentais, articulados em declarações de propósito e/ou missão. Incluir esse propósito nos processos de planejamento e tomada de decisão – parando para pensar se estão alinhados com as escolhas – serve como um grito de guerra e como uma bússola. Essa atitude motiva as equipes por trazer significado para seu trabalho e serve como um farol que orienta os esforços em direção a uma ambição compartilhada.

Democratizar os dados

A falta de acesso a informações e dados muitas vezes impede os times de tomar decisões operacionais em grandes organizações. A propriedade dos dados costuma ser tão compartimentada que a decisão é encaminhada para cima na hierarquia, pois quem está no topo tem melhor acesso a informações e está em melhor posição para decidir com base em evidências.

Para que a tomada de decisão seja mais eficiente no nível da equipe, as organizações precisam dar a esses colaboradores um acesso regulado a dados melhores e mais completos quando for oportuno. Fazer isso é ao mesmo tempo capacitador e restritivo: ajuda as equipes a analisar e a testar soluções relevantes mais rapidamente, mas evita que elas comprometam a integridade dos dados, coloquem em risco a conformidade da empresa com as normas ou trabalhem isoladamente em problemas semelhantes.

Estabelecer políticas mínimas viáveis

Para que equipes empoderadas aproveitem ao máximo suas próprias decisões operacionais, as organizações devem simplificar o processo de investigação e descoberta com novas políticas e padrões. Colocar um guardrail para mostrar qual é a política mínima viável da empresa protege a continuidade do negócio sem restringir excessivamente as equipes.

Políticas e padrões ajudam a gerenciar exceções. Uma maneira de configurar a política mínima viável é seguir o método “obedecer ou explicar”: em vez de impor soluções rígidas e que valem para todos, o caminho é dar às equipes recomendações fortes, mas equilibradas com flexibilidade para desviar quando for preciso.

Tudo é questão de estabelecer princípios fundamentais e de alto nível, que possam orientar claramente a tomada de decisão – especialmente quando as equipes precisam fazer uma escolha em detrimento de outra. Esses princípios de alto nível poderiam ser “dados são ativos que devem ser compartilhados” ou “comprar em vez de desenvolver”. Se as equipes optassem por desconsiderar esses princípios em um caso específico, precisariam explicar a lógica por trás de sua escolha.

Assim como a Toyota, o grupo de Tecnologias Digitais da Mars também incentivou a reutilização de componentes. A cada semana, seus times (re)configuravam rapidamente as experiências do usuário – e estavam livres para ter a iniciativa de tomar decisões que agregassem mais valor à empresa. Ainda assim, as equipes tiveram que levar em consideração algumas políticas de alto nível – por exemplo, cada iniciativa deveria ser executada por um grupo central de arquitetura, um grupo de segurança cibernética e, às vezes, a equipe de compras.
Com o envolvimento desses grupos, o time de tecnologias digitais da Mars conseguiu identificar prontamente soluções muito promissoras em segmentos de negócios e trazê-las à tona, ao mesmo tempo em que protegia a segurança e a conformidade dos componentes. Isso mostra como as políticas mínimas viáveis precisam levar em consideração a interdependência geral das equipes e que, às vezes, a agilidade de times individuais precisa ser sacrificada em prol da agilidade organizacional.

Fornecer os recursos necessários

O principal fator restritivo de operações ágeis são os recursos – físicos, financeiros e humanos. Sem isso, as equipes não são empoderadas, e sim largadas. No entanto, processos tradicionais de alocação de recursos falham em um contexto empoderado devido a sua ineficiência e incapacidade de acomodar mudanças rápidas.

Como esses processos são baseados em projetos e têm duração determinada (normalmente um ano, com base em um ciclo orçamentário anual), pode ser difícil para as equipes mudarem de rumo ou alterarem planos com base nos resultados de seus experimentos.

Para garantir que os times tenham os recursos adequados mesmo quando perseguem resultados incertos, algumas organizações adotam a abordagem de investidores de risco ou fornecem mecanismos explícitos para que as equipes desbloqueiem orçamentos contingenciados. No Toyota Connected, esse modelo se baseou em três estágios de maturidade: prova de conceito, desenvolvimento e operação.

Quando os engenheiros se apaixonavam por uma ideia, pediam a aprovação de seus gerentes de produtos para criar um protótipo. Se ele mostrasse potencial de mercado para resolver um problema singular, os desenvolvedores o levavam aos membros da equipe executiva (formada por um conselho de revisão de produtos e um conselho de investimentos) para pedir um financiamento adicional.

Processos tradicionais de alocação de recursos falham em um contexto empoderado devido a sua ineficiência e incapacidade de acomodar mudanças rápidas

Se a iniciativa chegasse ao estágio de um (bem-sucedido) produto mínimo viável, a Toyota Connected fazia um pitch para outros setores da Toyota adotarem a solução, para obter financiamento e estender o desenvolvimento. As equipes continuariam a receber recursos financeiros para suas iniciativas, desde que mostrassem progresso significativo no trabalho, em direção ao próximo estágio de maturidade.

Essa abordagem de capital de risco para financiar iniciativas fez as equipes da Toyota Connected pensarem em termos de negócio – inclusive em preços, participação de mercado e, o mais importante, custos. Mesmo quando os times queriam incorporar itens adicionais a ofertas existentes, precisavam considerar seu custo (será que esse novo elemento aumentaria os requisitos de hardware nos veículos?). Permitir que os clientes vejam o nível de combustível do carro por meio do aplicativo Toyota ou Lexus, por exemplo, aumentou o valor funcional do app, mas também adicionou mais um ponto de dados para a empresa capturar, transmitir, processar e armazenar.

Assim como na Toyota Connected, a Allstate esperava que as equipes da divisão de sinistros se concentrassem nos resultados. Como esses resultados estavam explicitamente vinculados a objetivos estratégicos compartilhados, o financiamento das equipes não foi incremental. Em vez disso, a área de sinistros financiou áreas funcionais e se reuniu regularmente com elas para garantir que as equipes tivessem a capacidade adequada de entregar os resultados.

A maioria das iniciativas envolvia um ou mais analistas, desenvolvedores ou engenheiros da área de tecnologia, então novas ações eram avaliadas semanalmente pelo Pod, um comitê administrado pela unidade de inovação da divisão de sinistros, que incluía líderes desse setor e também de ciência de dados e de tecnologia. O Pod priorizava, dinamicamente, a demanda pelos recursos da organização de tecnologia com base na capacidade que uma determinada iniciativa tinha de gerar valor ou validar as maiores incógnitas e riscos. Esse processo semanal garantiu que a alocação de talentos fosse rápida e conduzida por quem tinha uma compreensão aprofundada das necessidades tanto dos clientes como do negócio.

O exemplo da Allstate mostra que o guardrail de recursos vai além do dinheiro. Trata-se de criar uma estrutura de alocação de recursos dinâmica e responsiva que apoie as equipes empoderadas e se adapte a suas necessidades, que estão sempre em evolução. Essa abordagem não apenas simplifica a gestão de recursos, mas também a vincula ao propósito da organização, a seus objetivos estratégicos e ao cenário de mercado em constante mudança.

Como traçar o seu caminho

Ao fazer uma avaliação crítica das práticas de sua organização usando as lentes de contenções ou regras, identifique áreas onde você acredita ser possível aumentar o empoderamento e, ao mesmo tempo, garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos. Para fazer isso, lembre-se destas quatro perguntas:

• Você e suas equipes estão considerando o propósito em cada decisão para garantir o alinhamento com objetivos estratégicos compartilhados?
• Você está permitindo acesso rápido a dados bem gerenciados e necessários para tomar decisões informadas e oportunas?
• Você está simplificando políticas e fazendo reutilização de componentes-padrão para acelerar as decisões e o desenvolvimento?
• Você está ajustando regularmente os recursos com base nas necessidades da equipe em evolução?

TRANSFORMAR UMA GRANDE ORGANIZAÇÃO e sua cultura para ganhar agilidade é um processo contínuo e em constante mudança. Requer um compromisso com a avaliação e a adaptação contínuas dos quatro guardrails que empoderam o pensamento ágil e a ação.
A recompensa? Maior inovação e melhor capacidade de resposta nas organizações que reconhecem que equipes empoderadas são a chave para ter mais resiliência e adaptabilidade – e uma vantagem competitiva sustentada em um mundo em rápida mudança.

PRINCIPAIS TAKEAWAYS

*Para atuar com a agilidade de uma startup, as organizações devem criar quatro limites, que funcionam como guardrails, para resguardar seu propósito e seus dados e definir balizas para suas políticas e para a alocação de recursos.
*Empoderar as equipes é a chave para acelerar a inovação, mas é preciso calibrar essa autonomia para manter o alinhamento estratégico e atingir os objetivos de negócio.
*Estratégias que deram certo em empresas como a Toyota e a Allstate foram traçar um planejamento orientado pelo propósito da organização e adotar uma abordagem de capital de risco ao alocar recursos para os projetos.

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