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Atualmente, os executivos querem que suas empresas sejam mais inovadoras e buscam desenvolver uma cultura de inovação consistente. Eles consomem pilhas de livros e artigos e participam de convenções e cursos sobre inovação, na esperança de descobrir o elixir do sucesso. Estão impressionados com a capacidade de empresas comparativamente jovens, como Google e Facebook, de criar e comercializar produtos e serviços inovadores. Além disso, se maravilham com a forma como algumas empresas mais antigas – Apple, IBM, Procter & Gamble, 3M e General Electric, para citar algumas – se reinventam repetidas vezes. Eles se perguntam: “Como essas grandes empresas fazem isso?”

Depois de estudar a inovação entre 759 empresas sediadas em 17 grandes mercados, os pesquisadores Gerard J. Tellis, Jaideep C. Prabhu e Rajesh K. Chandy descobriram que a cultura corporativa era um impulsionador muito mais importante da inovação radical do que o trabalho, o capital, o governo ou a cultura nacional. Mas para os executivos, essa conclusão levanta mais duas questões: primeiro, o que é uma cultura corporativa inovadora? E segundo, se você não tem uma cultura inovadora, existe alguma maneira de construir uma? Este artigo aborda ambas as questões, oferecendo um modelo simples dos elementos-chave de uma cultura inovadora, bem como uma ferramenta prática de avaliação de 360 graus que os gestores podem usar para avaliar o quão propícia é a cultura de sua organização à inovação – e para ver áreas específicas em que essa cultura pode ser um melhor estímulo para isso.

Construção de uma cultura de inovação

Uma cultura inovadora se baseia em seis blocos de construção: recursos, processos, valores, comportamento, clima e sucesso. (Veja “Os seis blocos de construção de uma cultura inovadora”.) Esses blocos se articulam dinamicamente. Por exemplo, os valores da empresa moldam o comportamento das pessoas, influenciam o clima do ambiente de trabalho e orientam como a organização define e mede o sucesso. Nosso modelo de cultura de inovação se baseia em dezenas de estudos de vários autores. (Veja “Sobre a pesquisa”.)

Quando se trata de promover a inovação, as empresas geralmente dão atenção substancial aos recursos, processos e à medição do sucesso – os blocos de construção de inovação mais facilmente medidos e que contam com ferramentas. Mas as empresas muitas vezes olham muito menos para os determinantes mais difíceis de medir e orientados para as pessoas da cultura inovadora – valores, comportamentos e clima. Não surpreende que a maioria das empresas também faz um trabalho melhor de gestão de recursos, processos e medição do sucesso da inovação do que dos blocos de construção de inovação mais orientados para as pessoas.

Como muitos gestores já viram, qualquer coisa que envolva os valores e comportamentos das pessoas e o clima do local de trabalho é mais intangível e difícil de lidar. Como disse um CEO: “As coisas soft são as coisas difíceis”. No entanto, essas difíceis “questões sobre pessoas” têm o maior poder de moldar a cultura da inovação e criar uma vantagem competitiva sustentada.

Os seis blocos da cultura de inovação

Quando se trata de promover a inovação, as empresas geralmente dão mais atenção aos recursos, processos e medição do sucesso – os blocos de construção de inovação mais facilmente quantificados e orientados para ferramentas – mas menos aos determinantes mais difíceis de medir e orientados para as pessoas da cultura inovadora – valores, comportamentos e clima.

Valores

Os valores orientam prioridades e decisões, que se refletem em como uma empresa gasta seu tempo e dinheiro. As empresas verdadeiramente inovadoras são generosas quando se trata de serem empreendedoras, promovendo a criatividade e incentivando o aprendizado contínuo. Os valores de uma empresa são menos o que os líderes dizem ou o que escrevem nos relatórios anuais do que o que fazem e investem. Os valores se manifestam em como as pessoas se comportam e empregam, mais do que em como falam.

Comportamentos

Os comportamentos descrevem como as pessoas agem na causa da inovação. Para os líderes, esses atos incluem a disposição de matar produtos existentes para lançar novos e melhores, energizar os funcionários com uma descrição vívida do futuro e eliminar a burocracia. Para os funcionários, as ações de apoio à inovação incluem obstinação em superar obstáculos técnicos, “roubar” recursos quando os orçamentos são baixos e ouvir os clientes.

Clima

O clima é a tônica da vida no ambiente de trabalho. Um clima inovador cultiva o engajamento e o entusiasmo, desafia as pessoas a assumir riscos em um ambiente seguro, promove o aprendizado e incentiva o pensamento independente. 

Recursos

Os recursos compreendem três fatores principais: pessoas, sistemas e projetos. Destes, as pessoas – especialmente os “defensores da inovação” – são os mais críticos, porque têm um impacto poderoso nos valores e no clima da organização.

Processos

Os processos são a rota que as inovações seguem à medida que são desenvolvidas. Isso pode incluir o conhecido “funil de inovação” usado para capturar e filtrar ideias ou sistemas avaliadores para revisar e priorizar projetos e prototipagem.

Êxito

O sucesso de uma inovação pode ser capturado em três níveis: externo, empresarial e pessoal. Em particular, o reconhecimento externo mostra o quão bem uma empresa é considerada inovadora por seus clientes e concorrentes e se uma inovação valeu a pena financeiramente. De forma mais geral, o sucesso reforça os valores, comportamentos e processos da empresa, que por sua vez impulsionam muitas ações e decisões subsequentes: quem será recompensado, quais pessoas serão contratadas e quais projetos receberão luz verde.

Blocos de construção da cultura de inovação na prática

Embora nossos seis blocos de construção possam parecer abstratos, descobrimos que as empresas verdadeiramente inovadoras sempre têm pelo menos um deles solidamente instalado. É o caso das empresas destacadas a seguir:

IDEO: valores e comportamentos

Poucas empresas exemplificam melhor valores e comportamentos inovadores do que a IDEO, consultoria de design global com sede em Palo Alto, Califórnia. A IDEO valoriza muito a criatividade produtiva, que vincula ao comportamento lúdico. E apoia ambos de maneiras tangíveis. Suas rotinas de trabalho espelham a ludicidade infantil: exploração que gera muitas ideias; aprendizado através da construção prática; e dramatização para criar empatia pelos usuários. Cartazes colocados nos espaços de trabalho da empresa proclamam os princípios da IDEO para “mergulhar fundo” nos problemas:

• Incentive ideias malucas,
• Deixe o julgamento para depois,
• Construa sobre as ideias dos outros,
• Mantenha o foco.

Esta postura é apenas a primeira etapa do processo de inovação da IDEO. Em seguida, seus funcionários começam a tomar decisões sobre o design e a implementação de um produto. Essa variedade de estilos de comportamento – do lúdico ao profissional – contribuiu para centenas de produtos que combinam o melhor da forma e da função, do mouse do computador ao equipamento médico.

WL Gore

A segurança psicológica é um fator importante em um clima inovador. Um ambiente de trabalho destemido libera as pessoas para assumir os riscos que a inovação exige. WL Gore, a empresa de produtos químicos de Delaware famosa por Gore-Tex e outros produtos de alto desempenho, fornece um exemplo instrutivo de segurança. Aqui, os erros cometidos na busca de novas soluções são aceitos como parte do processo criativo. Quando a empresa descarta um projeto, a equipe comemora com cerveja e champanhe. Quando um projeto falha, uma autópsia é realizada. Conceito falho ou má execução? Más decisões? O objetivo dessas autópsias não é punir, mas aprender e melhorar. 

Rite-Solutions: processos e sucesso

Tendo clareza de que não detêm o monopólio da inteligência ou das boas ideias, os fundadores da Rite-Solutions, uma empresa de desenvolvimento de sistemas e software de Rhode Island, desenvolveram um processo para aproveitar a criatividade coletiva de seus funcionários.

Dezenas de ideias de projetos são listadas e descritas em detalhes no “mercado” interno da empresa. Todas as novas listagens começam a ser negociadas a US$ 10 por ação. Cada funcionário recebe $ 10.000 de dinheiro fictício para investir, e cada um usa seu julgamento para alocar esse dinheiro entre as “ações” disponíveis. Assim como, os funcionários podem se voluntariar para trabalhar em projetos que acham que valem a pena. A administração usa sua sabedoria coletiva para tomar decisões sobre quais projetos serão financiados. O dinheiro fictício é trocado por dinheiro real se e quando um projeto se transformar em um produto comercial. 

Whirlpool: recursos

Um quadro de especialistas em inovação que conhecem, ensinam e implementam práticas inovadoras é um dos recursos de inovação mais importantes que uma empresa pode ter. Durante décadas, a Whirlpool, a maior fabricante de eletrodomésticos do mundo, foi uma empresa voltada para a engenharia e a fabricação, fixada na qualidade e no custo. Seus produtos eram principalmente commodities vendidas em grandes varejistas, como Sears e Best Buy. Em 1999, a empresa com sede em Michigan embarcou na missão de ser reconhecida também como líder em inovação. Começou recrutando 75 funcionários de toda a empresa para debater sobre produtos inovadores. O grupo criou um produto de sucesso, mas a maioria das ideias foi vista como muito distante ou insignificante. Como muitos inovadores iniciantes, as pessoas tiveram dificuldade em ver como uma ideia de maior alcance poderia se transformar em uma oportunidade. Foi quando a Whirlpool decidiu tentar uma abordagem diferente.

Primeiramente, todos os funcionários regulares foram matriculados em um curso de inovação empresarial. Em segundo lugar, a empresa treinou alguns deles, chamados I-mentors, que eram semelhantes aos Black Belts Six Sigma que trabalhavam na qualidade na empresa. Os I-mentors ainda mantiveram seus empregos regulares, mas trouxeram para essas funções treinamento especial sobre como facilitar projetos de inovação e ajudar as pessoas com suas ideias. Um portal de intranet ofereceu um fórum comum para aprender princípios de inovação, manter-se a par de pesquisas recentes e acompanhar o progresso das ideias em direção à realização. As equipes de inovação compostas por funcionários de todos os níveis da empresa selecionaram e examinaram novas ideias.

Resultados e impactos mensuráveis

Dois anos após o início do programa, a Whirlpool tinha 100 ideias de negócios, 40 conceitos em experimentação e 25 produtos e ideias de negócios em fase de protótipo. No início de 2006, a Whirlpool tinha centenas de ideias em andamento, 60 no estágio de protótipo e 190 sendo dimensionadas para o mercado. Em 2007, os novos produtos provenientes das áreas de inovação contribuíram com quase US$ 2,5 bilhões em receita mundial e aproximadamente US$ 4 bilhões dos US$ 19 bilhões de receitas em 2008. Naquele ano, a Whirlpool tinha 61.000 funcionários e quase 1.100 I-mentores voluntários em todo o mundo que ajudaram a facilitar a inovação em toda a empresa. Os executivos da Whirlpool atribuem seu sucesso em parte à maneira como esse investimento em inovação e treinamento mudou a cultura da empresa.

O foco da Whirlpool em recursos demonstra que um ponto de partida crítico para uma iniciativa de inovação deliberada, sistemática e abrangente começa com a construção de uma comunidade de especialistas em inovação. A maioria das inovações acontece dentro de uma comunidade, e o núcleo de qualquer comunidade é uma linguagem comum. Todas as disciplinas – administração, medicina, direito – têm sua própria língua franca. O mesmo acontece com a inovação. Criar uma comunidade de inovadores requer uma boa compreensão da linguagem da inovação e de seus conceitos e ferramentas.

Como avaliar a cultura de inovação de uma empresa

Nosso modelo tem seis blocos de construção. Cada bloco contém três fatores (18 no total), e cada fator se divide em três elementos (54 no total). À medida que passamos dos blocos mais abstratos para os elementos mais concretos, a cultura inovadora se torna mais fácil de medir e de gerenciar. Por exemplo, o bloco “clima” inclui o fator “segurança”, que se desdobra em abertura, integridade e confiança.

Com base nessa estrutura, criamos um assessment com os 54 elementos. Ele permite que gestores avaliem a cultura de inovação da empresa. Nos últimos três anos, aplicamos o assessment a 1.026 gestores de 15 empresas, com diversidade de setor e localização. (Veja “Os blocos de construção da pesquisa de inovação”).

Assessment “Cultura de inovação”(PDF) »

Desse modo, para analisar os resultados, calculamos a média das respostas para cada pergunta (elemento), a distribuição das respostas, a média de cada fator (com base em suas três perguntas) e a média de cada bloco (com base em seus três fatores). A média geral dos seis blocos forma o “quociente de inovação”, a pontuação final da empresa.

O quociente de inovação é uma referência útil para comparar o nível de inovação entre empresas, divisões ou equipes em diferentes regiões. Mas, para os executivos com quem trabalhamos, o maior valor do assessment está em mostrar quais fatores e elementos sustentam a inovação. Isso gera um scorecard fácil de entender, que ajuda a identificar pontos fortes e fracos da cultura de inovação.

A ferramenta na prática

Um grande agronegócio latino-americano de propriedade familiar precisava criar uma nova divisão no exterior. A empresa tinha uma equipe executiva relativamente forte, composta principalmente por membros da família, que tomavam todas as decisões e conduziam a implementação. Por mais bem-sucedida que a empresa tenha sido como exportadora, no entanto, os executivos perceberam que não tinham reservas entre seus gestores para tocar esse novo empreendimento. Por isso, eles decidiram usar nossa ferramenta de avaliação para descobrir como poderiam desenvolver a liderança criativa de que precisavam para crescer.

Os funcionários que responderam à pesquisa deram à empresa notas altas em sucesso externo (que eles classificaram em 1º lugar entre 18 fatores) e sucesso empresarial (6º entre 18 fatores), mas classificaram mal a empresa no componente individual de sucesso, classificando-a em 16º lugar entre 18 fatores. Os funcionários também classificaram mal a liderança da empresa no engajamento do restante da força de trabalho; O fator “engajar” ficou em primeiro lugar entre os 18 fatores. (Veja “Ranking de fatores de inovação em um agronegócio latino-americano”.)

Os funcionários individualmente não tomavam a iniciativa em atividades de inovação (classificadas em 53º lugar entre 54 elementos), talvez em parte porque os líderes não os treinaram nem forneceram feedback (classificados em 50º lugar entre 54 elementos). Muitos funcionários sentiram que não tiveram apoio adequado da liderança durante o sucesso ou fracasso dos projetos (classificado em 46º lugar entre os 54 elementos). Além disso, eles também não achavam que a empresa recompensaria os indivíduos por participarem de oportunidades potencialmente arriscadas (classificada em 51º lugar entre 54 elementos).

Ranking de fatores da cultura de inovação

Os funcionários de um grande agronegócio latino-americano de propriedade familiar deram à empresa notas altas em sucesso externo (que eles classificaram como número 1 entre 18 fatores) e sucesso empresarial (número 6 entre 18 fatores), mas classificaram a empresa como ruim no componente individual de sucesso, um fator que eles classificaram na posição 16 entre 18. Eles também posicionaram mal a liderança da empresa no engajamento do restante da força de trabalho; O fator “engajar” ficou em primeiro lugar entre os 18 fatores.

Após uma discussão saudável dos resultados da pesquisa, a equipe executiva começou a desenvolver a próxima camada de gestão por meio de programas de treinamento de lideranças, juntamente com sistemas de delegação, coaching, suporte e feedback – e, acima de tudo, mudando seu próprio comportamento.

A opinião de todos conta

Descobrimos que as pessoas no topo ou perto dele – os indivíduos que tomam as decisões e controlam as atividades – geralmente tendem a ter uma visão muito mais otimista da cultura de sua organização do que os gestores nível médio a inferior e os funcionários comuns. Os executivos, como todos os outros, naturalmente pensam que estão fazendo um bom trabalho. Além disso, eles nem sempre têm uma visão completa da realidade da empresa: simplesmente não conseguem ver tudo o que acontece.

Os executivos também estão frequentemente em desacordo com seus funcionários em termos de quais são os maiores pontos fortes. A maioria dos executivos classifica suas empresas como sendo mais fortes nos blocos de construção mais intangíveis e orientados para as pessoas (valores, comportamentos e clima) do que nos mais tangíveis e orientados para ferramentas (recursos, processos e definição de sucesso). Todavia, as pessoas em posições mais baixas na hierarquia geralmente fazem a avaliação oposta.

Se feita junto a um grupo amplo o suficiente, a pesquisa pode ajudar a corrigir esses dois desequilíbrios, fornecendo, na verdade, feedback de 360 graus para capturar os insights de muitos e trazer à tona coisas que os chefes não podem ver.

Eliminação de conjecturas e barreiras à mudança

Quanto maior a organização, mais resistente é a empresa à mudança. Essa característica parece ser mais pronunciada em empresas multinacionais. Os gestores muitas vezes culpam a má aceitação de novas estratégias, a implementação desleixada de projetos em toda a empresa, a falta de processos padronizados em todas as geografias e divisões em subculturas dentro da empresa.

Uma avaliação cultural estruturada usando algo como a pesquisa do Quociente de Inovação pode testar a veracidade de tais reclamações. Por exemplo, uma empresa global de dispositivos médicos queria agir de acordo com uma estratégia de operações globais mais coordenada. Dois anos após o início do programa, os executivos e gestores seniores da empresa falaram de grandes desafios devido às diferenças culturais entre suas operações na Europa e nos EUA, e também entre os grupos de P&D e manufatura nessas duas geografias. No entanto, para surpresa de todos, os resultados da avaliação não encontraram diferenças estatísticas entre as respostas das unidades para cada um dos seis blocos de construção – sugerindo que seus problemas tinham alguma outra origem.

Saber que as pessoas nessas diferentes unidades pensavam e agiam de forma mais parecida do que se supunha anteriormente afetou profundamente o grupo de liderança. Tendo perdido a desculpa de que diferentes culturas de trabalho eram a fonte de seus problemas, eles foram capazes de usar as semelhanças entre os grupos como base para uma maior colaboração.

Exposição de inconsistências entre pensamento e ação

Outro aspecto útil dessa ferramenta é sua capacidade de revelar inconsistências. Por exemplo, descobrimos que a maioria dos executivos seniores classifica bem a si próprio em termos de seu desejo de explorar novas oportunidades, mas nem sempre fornece a seu pessoal tempo, espaço ou dinheiro para buscar essas oportunidades. Da mesma forma, eles se dão pontuações altas por dar a liberdade de buscar novas oportunidades, mesmo quando seus subordinados descrevem seu clima de trabalho como rígido e burocrático.

Este acabou sendo o principal problema enfrentado por uma empresa muito grande na indústria de entretenimento dos EUA. Os funcionários classificaram o fator criatividade sob o bloco de construção de valores muito bem, mas o clima dentro da empresa era tudo menos aberto. A simplicidade – falta de burocracia e rigidez – ficou ao final dos 54 elementos. Além disso, as pessoas não recebiam recursos suficientes para realizar projetos inovadores. Recursos dedicados a projetos foram classificados perto do fundo: nº 53 entre 54 elementos. Não surpreendentemente, a empresa teve problemas para inovar. Como dissemos antes, os valores são muito menos sobre o que os executivos pensam, falam ou escrevem do que sobre o que eles realmente fazem – ao medirmos por tempo, dinheiro ou recursos.

Busque mudanças onde for possível

Uma virtude prática da ferramenta Quociente de Inovação é que ela pode ser aplicada em qualquer nível. Mesmo em uma empresa com uma cultura cáustica, os líderes locais podem usar a ferramenta para ajudar a construir ilhas de pensamento e ação inovadores. Ao pedir aos subordinados diretos que respondam às 54 perguntas da pesquisa, o líder de qualquer subunidade – subsidiária, divisão, departamento ou equipe – pode determinar o quociente de inovação de sua área de responsabilidade e iniciar uma campanha para fazer mudanças positivas.

Vejamos o caso de uma subsidiária americana de um grande banco europeu. O banco tinha a reputação de ser uma empresa inflexível, burocrática e de comando e controle. Nem os seus concorrentes nem os seus clientes a consideravam inovadora. No entanto, a cultura da subsidiária tinha alguns pontos fortes. Os funcionários sentiram que era um clima seguro no qual podiam questionar decisões e ações. Seus executivos também os inspiraram com uma visão ousada do futuro. Assim, com base nesses fatores, os líderes da unidade conseguiram se tornar defensores visíveis da inovação, e a subsidiária conseguiu realizar bastante em seu mercado.

Uso dos resultados

O instrumento de pesquisa não se destina a buscar equilíbrio – seja entre os blocos de construção ou entre os fatores dentro deles. Empresas que têm pontuação muito baixa em alguns fatores, mas muito alta em outros, ainda podem ser bem-sucedidas. Por exemplo, uma empresa de alta tecnologia dos Estados Unidos muito bem-sucedida teve uma classificação bastante baixa para o clima, mas muito alta para os outros cinco fatores. Nem se deve esperar encontrar equilíbrio em toda a empresa. Pode ser bom e até desejável se os responsáveis pela área de compliance de um banco forem menos inovadores do que seus profissionais de marketing.

Da avaliação à ação

Após examinar os resultados da pesquisa, a gestão pode obter uma imagem clara e apoiada por dados de onde sua cultura é forte e fraca e, em seguida, se concentrar em áreas específicas em que a melhoria é mais necessária e com maior probabilidade de valer a pena. Por exemplo, se a pergunta da pesquisa, “Nossos líderes modelam os comportamentos de inovação corretos para os outros seguirem”, receber pontuações baixas do grupo de TI, o diretor da área pode ser incentivado a fazer algumas mudanças.

Esses resultados também oferecem oportunidades de aprendizado. Pontuações altas em uma ou mais unidades podem indicar as melhores práticas que os gestores em unidades de baixo desempenho podem imitar.

Concentre-se nos pontos fortes da cultura de inovação

A maioria dos executivos deseja corrigir imediatamente os pontos negativos na avaliação do quociente de inovação, mas achamos que é melhor aproveitar os pontos fortes de uma organização. Por exemplo, uma grande seguradora europeia que havia criado especificamente uma unidade de risco interna para ajudá-la a se tornar mais empreendedora e inovadora, descobriu que a nova unidade não estava realizando tanto quanto deveria.

Depois de administrar a avaliação do quociente de inovação, os executivos descobriram que a unidade não estava engajando pessoas de diferentes níveis em suas iniciativas de inovação. Isso resultou em um clima que carecia de colaboração. No entanto, a avaliação mostrou que os funcionários estavam ansiosos para serem inovadores e criativos. Eles até pensaram que tinham os patrocinadores internos e o talento certos para ter sucesso em suas iniciativas de inovação. Entendendo isso, os executivos concluíram que só precisavam reunir as pessoas da organização para fazer as coisas começarem a acontecer.

Comece pequeno e escale lentamente

Gerentes ansiosos para transformar suas culturas muitas vezes tentam fazer muito de uma vez. Uma estratégia melhor é focar em algumas coisas e alavancar seus sucessos em uma transformação mais ampla ao longo do tempo. As culturas mudam muito lentamente. Quando solicitadas a participar, as pessoas geralmente mostram resistência – minar e sabotar ativamente são comuns. A estratégia de persuasão do tipo “mostre, não venda” funciona melhor nessas situações, juntamente com doses saudáveis de incentivo para os primeiros usuários.

Salvo um choque externo ou uma crise interna, é difícil mudar crenças e comportamentos profundamente arraigados e redefinir o sucesso em um instante. Para obter melhores resultados, os líderes devem buscar pequenas vitórias – pelo menos no início. Uma maneira prática de começar é pedir a uma ou duas unidades que trabalhem em não mais do que três dos 54 elementos. Seu sucesso deve desencadear um círculo cada vez maior de melhoria. Portanto, resultados mensuráveis são mais poderosos do que argumentos, campanhas e mandatos: as pessoas mudam quando veem seus colegas se tornando mais produtivos, engajados e bem-sucedidos.

Quando a própria cultura de inovação se torna um obstáculo

Usar uma ferramenta de avaliação de inovação, como a pesquisa Innovation Quotient, pode ser um primeiro passo para empresas que pretendem aprimorar sua cultura de inovação. Ao desenvolver um plano que use os resultados da pesquisa para melhorar a cultura de inovação da organização, as empresas devem começar concentrando-se em seus pontos fortes organizacionais, começando pequeno e aumentando lentamente. Finalmente, cuidado com os triunfos passados. Com o tempo, a forte cultura de uma organização de sucesso pode se tornar um obstáculo, tornando a empresa cega para novas tecnologias, novos modelos de negócios ou novos possíveis concorrentes surgindo no horizonte. A história dos negócios está repleta de exemplos de empresas que foram líderes de mercado inovadoras em uma geração e se transformaram em burocracias sem imaginação na próxima.

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