Scale-up de startups corporativas: inovação aberta para acessar recursos estratégicos

Criar startups corporativas não é fácil nem rápido. Escalar é ainda mais desafiador. CashMe da Cyrela, SLC Sementes da SLC Agrícola e Voltz da Energisa são alguns dos casos de scale-up de startups corporativas.

Os benefícios de escalar startups corporativas envolvem o aproveitamento de novos usos para competências existentes em produtos e mercados servidos ou estrategicamente relacionados à empresa-mãe e o desenvolvimento de novas competências que ampliem o alcance da empresa em novas avenidas.

As startups corporativas são iniciativas com alto grau de incerteza, destinadas a se transformarem em novos negócios desde a concepção. Não são inovações incrementais no negócio existente. Por isso, surgiram modelos específicos para o processo de desenvolvimento de tais iniciativas. De forma geral é possível organizar o processo em três fases: geração de ideias, incubação e escala.

A fase de geração de ideias envolve a busca de alternativas para novos negócios utilizando-se de técnicas como design thinking e inovação aberta. A incubação aprofunda os conceitos e aborda atividades de validação, prototipação e experimentação. A fase de escala trata da transformação da venture em novo negócio com a ampliação de suas operações e a necessidade de adicionar clientes, capacidade e competências.

Nos últimos anos, com a disseminação no ecossistema empreendedor das técnicas de lean startup, maior atenção foi dada a ideação e incubação e menor foco foi dedicado à fase de escala das iniciativas e suas contingências quando executadas dentro do ambiente corporativo. Grandes empresas são boas em começar novos negócios mas poucos escalam.

Transição para o scale-up

Sem scale-up não há impacto relevante. Ao final da incubação, à medida que as incertezas técnicas e mercadológicas tenham sido reduzidas, é necessário escalar o negócio para capturar todo seu potencial. A transição para o scale-up é um momento de vulnerabilidade, pois envolve sair da proteção da unidade de corporate venturing e estabelecer uma nova e mais profunda relação com unidades de negócio e estruturas corporativas. Nesse momento, havendo alinhamento estratégico, a nova venture será transferida para a empresa-mãe. Segundo estudos, feitos na Dupont e GE, a transição é onde os projetos param. Menos de 10% conseguem fazer a transição.

O scale-up de uma startup corporativa depende de duas validações:

1. a externa que evidencia que a nova venture teve aderência junto aos clientes;2. a interna para ter acesso aos recursos da empresa-mãe, dependente das unidades de negócio e estruturas corporativas.

Essas duas validações são pré-condições para a transição. A startups corporativa precisa fazer isso enquanto corre o risco de ser percebida como ameaça ao negócio existente por desafiar tecnologias, canibalizar produtos e competir por recursos corporativos escassos.

A iniciativa de novos negócios da Intel teve 48 projetos em 2007. Destes, 14 cresceram e foram incorporados a unidades de negócios. No entanto, 11 dos 14 foram encerrados logo depois. Por outro lado, o programa de negócios emergentes da IBM foi um sucesso. De 2000 a 2008, o programa lançou 25 iniciativas. Destas, três iniciativas fracassaram e as demais tiveram impacto relevante na receita da empresa.

O acesso a clientes, competências e capacidade para o scale-up da startup corporativa envolve o relacionamento com a empresa-mãe que detém tais recursos. No entanto, as interfaces necessárias para ter esse acesso geram tensões com em função de diferenças com o modelo de negócio vigente, impedimentos estruturais, estratégicos e cognitivos, de governança com os processos da empresa-mãe e de papéis das pessoas nos dois contextos, o que abre a opção de avaliar fontes externas complementares.

Ecossistema empreendedor e inovação aberta

Uma alternativa possível é alavancar tais recursos no ecossistema empreendedor. Nos últimos anos, consolidou-se o entendimento e o papel dos ecossistemas de empreendedorismo como veículos de inovação. Esses ecossistemas, integram de maneira colaborativa empreendedores, corporações, investidores de risco, universidade e governo.

As corporações mais inovadoras têm alavancado recursos ao se relacionarem com startups presentes nos ecossistemas por meio de programas de aceleração, incubação, parceria e investimento. Esse relacionamento de incumbentes com startups é uma das práticas de inovação aberta que envolve tanto fluxos de inside-out como os processos de incubação e spin off de tecnologias internas quanto de outside–in com a incorporação de inovações externas à firma.

No caso da criação e escala de startups corporativas, as empresas estabelecidas podem usar de diferentes mecanismos para pegar emprestado, adquirir ou contratar esses recursos necessários junto ao ecossistema de empreendedorismo. A SLC Sementes, por exemplo, fez uma parceria com a Kothe Agro para aumento da capacidade e e entrada no mercado do Mato Grosso por meio de uma estrutura de beneficiamento, armazenamento e distribuição.

Escalar novos negócios em empresas estabelecidas segue sendo um grande desafio. Por um lado, as startups corporativas são formas de explorar e desenvolver novos recursos para a empresa-mãe. Por outro lado, as startups corporativas precisam de recursos para fazer a transição entre a incubação e a escala. Esses recursos podem ser negociados internamente ou acessados externamente, o que pode economizar tempo e dinheiro.

O entendimento dos mecanismos de acesso a recursos na transição para o scale-up e o papel da inovação aberta podem orientar a criação de estratégias que ampliem a taxa de sucesso do scale-up de startups corporativas. “