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Como ter estratégia em um mundo fora de controle

Em 2025, surpresas políticas estão alimentando a incerteza, a complexidade e a volatilidade dos negócios. Veja como os líderes podem navegar por esse tipo especial de risco

Adam Job, Nikolaus S. Lang, Ulrich Pidun e Martin Reeves

4 de junho de 2025 e atualizado em 25 de junho de 2025

19 min de leitura

Nos últimos anos, as estratégias das empresas foram repetidamente disruptadas por grandes choques, como a pandemia da covid-19, a eclosão da guerra na Ucrânia e no Oriente Médio e os avanços na IA generativa. Nos primeiros meses de 2025, uma série de surpresas políticas impactou as agendas das empresas — e novas turbulências parecem prováveis.

Essa turbulência está tendo um impacto real nos negócios: nossa análise de quase 7 mil organizações ao longo de um período de 20 anos mostra que a variação na lucratividade das empresas pode ser cada vez mais atribuída a fatores que vão além da empresa e de seu setor. Fatores contextuais — como geopolítica, tecnologia e clima — agora respondem por 43% da variação nas margens de lucro líquido das empresas de capital aberto.

O que molda a lucratividade

Como o nível de volatilidade no mundo afeta os resultados das empresas? As diferenças de lucratividade entre as empresas se resumem cada vez mais a fatores fora de seu controle direto, de acordo com uma análise do Henderson Institute do Boston Consulting Group. Esses fatores contextuais — incluindo geopolítica, política, tecnologia e clima — respondem por notáveis ​​43% da variação da lucratividade entre as empresas no período de 2020 a 2024, de acordo com essa análise. O gráfico abaixo mostra a variação da margem de lucro líquido, dividida em componentes como empresa (no verde mais claro), país/setor de atividade (verde intermediário) e contexto (verde escuro).

Cada vez mais, a política gera surpresas que reverberam nas salas de reuniões de empresas de todo o mundo. Após a Segunda Guerra Mundial, países da maior parte do mundo ocidental adotaram o crescimento econômico como meta principal, o que andou de mãos dadas com o apoio dos governos nacionais às atividades empresariais. Hoje, com o aumento da divisão social e política em muitos países e o aumento das tensões geopolíticas entre eles, esse apoio não pode mais ser considerado garantido.

Como, então, os CEOs e suas equipes podem navegar na atual era de disrupção política? Eles precisam entender e elaborar estratégias para lidar com o risco político. Vamos explorar como.

Por que o risco político é diferente

O risco político é materialmente distinto de outros fatores de risco por várias razões importantes.

Alta frequência. Ao contrário de pandemias ou choques econômicos, a influência política pode criar perturbações significativas em uma cadência regular. Na era digital, novas políticas podem ser anunciadas, modificadas e revertidas diariamente, obrigando as empresas a convocar salas de guerra e reagir em tempo real.

Multidimensionalidade. Mudanças nas políticas podem afetar os negócios em múltiplas dimensões. Por exemplo, decretos executivos dos EUA promulgados em janeiro e fevereiro têm implicações em toda a economia (como a introdução de tarifas sobre países e produtos), na força de trabalho (como a reversão de iniciativas de DEI), na sustentabilidade (incluindo a saída dos EUA do Acordo de Paris sobre ação climática) e muito mais. Além disso, essas influências se manifestam em diferentes horizontes temporais: algumas exigem uma resposta imediata, enquanto outras exigem ajustes de longo prazo.

Surpresa. Algumas intervenções políticas recentes parecem surgir do nada (como a suspensão, pelos EUA, da aplicação de leis que proíbem o suborno de autoridades estrangeiras). Mesmo aquelas que foram sinalizadas com antecedência são frequentemente ambíguas em seus detalhes: por exemplo, a introdução de tarifas sobre importações para os EUA era esperada — mas ainda não se sabe quando as tarifas serão promulgadas, quais países e produtos elas afetarão e por quanto tempo permanecerão em vigor. Essa incerteza é intensificada à medida que políticas são suspensas, alteradas ou revertidas poucos dias após sua introdução, seja pelo próprio poder executivo dos EUA ou por decisões judiciais.

Menos controle. Surpresas contextuais, como desastres climáticos ou eclosões de conflitos armados, são verdadeiros eventos “cisne negro” — fenômenos difíceis de prever ou controlar. Fatores políticos têm sido historicamente mais previsíveis nas últimas décadas devido ao amplo alinhamento entre política e economia, com as empresas podendo exercer influência sobre regulamentações por meio de lobby. Agora, com as prioridades políticas sendo cada vez mais orientadas por partidos políticos e pela proteção da segurança nacional, o cenário político tornou-se menos moldável pelas empresas.

Dependência do engajamento. Muitos tipos de risco empresarial — como mudanças demográficas — precisam ser enfrentados por todos os participantes. Mas o risco político é diferente porque seu impacto sobre uma empresa individual depende de se e como a empresa escolhe interagir com ela. As decisões políticas podem ter consequências diferentes, dependendo de se, e com que veemência, a comunidade empresarial como um todo decide se envolver com elas.

Dadas essas considerações, como as empresas podem refletir o risco político em suas estratégias?

Estratégias para lidar com risco político: seis passos

Desenvolvemos um processo de elaboração de estratégias para risco político que pode ser subdividido em duas fases: sensemaking (construção de sentido) e resposta.

Sensemaking

1. Observar o cenário político. Para elaborar estratégias para o risco político, os executivos precisam primeiro aceitar a ideia de que focar apenas na empresa e em seu ambiente de mercado não é mais suficiente: a seção de política do jornal tornou-se tão importante quanto as seções de negócios e finanças.

As empresas precisam desenvolver a capacidade de perceber tendências políticas — por exemplo, engajando-se com representantes eleitos e participando de conferências ou delegações políticas. Participar de coalizões setoriais, que apoiam seus membros corporativos monitorando regulamentações relevantes e facilitando interações com tomadores de decisão política, é outra medida pragmática.

Ao se basearem na compreensão de desenvolvimentos políticos relevantes, as empresas podem definir e monitorar KPIs relacionados para identificar sinais precoces de que as questões estão ganhando destaque. Por exemplo, a gigante europeia de processamento e embalagem de alimentos Tetra Pak monitora e interpreta mais de 40 indicadores globais, incluindo regulamentações de embalagens e resíduos e investimentos em infraestrutura de reciclagem.

Indo ainda mais longe, as empresas podem tentar coletar e interpretar sinais fracos que indiquem quais políticas podem vir a seguir — entre outras maneiras, ao inferir o sentimento público sobre questões relevantes. Pesquisadores do MIT e da Microsoft demonstraram que as interações nas mídias sociais podem ser usadas para prever os resultados de mudanças políticas com alta precisão.

2. Antecipar o impacto de movimentos políticos. Para se preparar para os potenciais efeitos de decisões políticas, as empresas precisam pensar em cenários. Ao extrapolar ou combinar tendências políticas atuais — ou mesmo como sugeriu o Fórum Econômico Mundial, inspirando-se em descrições de realidades alternativas da ficção científica — os estrategistas podem traçar possíveis estados futuros do cenário político para melhor compreender as oportunidades e os riscos associados.

A Guarda Costeira dos EUA realiza exercícios de planejamento de cenários desde o final da década de 1990 para antecipar eventos improváveis ​​e desenvolver as capacidades necessárias para navegá-los. Por exemplo, os cenários desenvolvidos após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001 deixaram claro para o comando da Guarda Costeira que, em qualquer futuro plausível, seria desejável ter a capacidade de identificar e rastrear todas as embarcações em águas americanas.

Após delinear um conjunto de cenários relevantes, os estrategistas da sua organização podem identificar indicadores de alerta precoce associados a eles — sinais de que um cenário está se aproximando da realidade e que as capacidades para navegá-lo estão se tornando mais relevantes.

O pensamento de cenários não exige apenas expertise em identificar, recombinar e extrapolar tendências pertinentes. Igualmente crucial é a disposição dos líderes em se envolver com cenários futuros improváveis, mas potencialmente significativos, e abandonar seus modelos mentais atuais de mundo.

3. Escolher suas batalhas. Como os riscos políticos podem se desenrolar de forma diferente dependendo de como uma empresa interage com eles, os executivos também precisam criar uma fase de triagem explícita para decidir se e como se envolver.

De modo geral, as empresas devem procurar evitar envolvimento desnecessário em debates políticos, o que pode facilmente resultar em reações públicas ou políticas negativas. O envolvimento deve ser focado em questões políticas diretamente relacionadas à atividade econômica principal da empresa, tornando seu envolvimento legítimo e a empresa um contribuinte competente para a discussão. Por exemplo, os fabricantes de automóveis devem se envolver em regulamentações de segurança veicular ou padrões de emissões.

Além disso, ao optarem por se envolver, as empresas devem calibrar a intensidade de sua resposta. Com um ciclo de notícias em rápida evolução, as questões frequentemente serão ofuscadas pela próxima manchete ou mudança com as mudanças de política, portanto, as empresas não devem reagir de forma exagerada. Algumas das empresas que estavam entre as defensoras mais ativas das iniciativas de DEI também foram as mais rápidas a reverter completamente o curso, colocando sua consistência e credibilidade em questão.

Nos últimos anos, muitas empresas têm sido submetidas a enorme pressão de seus stakeholders para “se manifestarem” ou “se posicionarem”. Reduzir essa pressão exigirá redefinir as expectativas de não envolvimento, adotando a neutralidade institucional como uma política explícita — e mantendo-a por um longo período. A posição oficial da University of Chicago de ser “lar e patrocinador dos críticos”, mas não um crítico em si — uma posição que a universidade mantém desde 1967 — é um bom exemplo disso. Isso ajudou a universidade a navegar por questões políticas recentes melhor do que outras instituições acadêmicas.

Por exemplo, embora os recentes protestos nos campi dos EUA sobre a guerra no Oriente Médio também tenham se estendido à University of Chicago, eles não resultaram em demissões de altos funcionários ou na convocação de líderes para audiências na Câmara dos Representantes dos EUA.

Entre as empresas, essa neutralidade é rara. A Berkshire Hathaway é um exemplo de empresa que não assume posições públicas sobre questões sociais. Embora o presidente e CEO Warren Buffett seja franco em questões políticas, ele rejeita usar a empresa como veículo para efetuar mudanças sociais.

Responder

4. Investir em preparação. Dada a imprevisibilidade e a natureza multidimensional do risco político, é mais importante do que nunca que as empresas invistam em estar melhor preparadas para lidar com o impacto, muitas vezes rápido, das surpresas políticas. Essa resiliência pode assumir diferentes formas — por exemplo, garantindo flexibilidade para recuperar operações críticas rapidamente (como investindo em uma cadeia de fornecimento diversificada, de modo que insumos ou fornecedores possam ser trocados rapidamente quando tarifas forem aplicadas); estabelecendo proteções contra potenciais choques (como diversificando o portfólio de produtos ou acumulando recursos em caixa); ou criando uma cadeia de fornecimento modular (de modo que o impacto dos choques seja contido).

Por exemplo, considere as operações da Ikea na Rússia: após a anexação da Crimeia pela Rússia em 2014, a Ikea fez esforços significativos para localizar a produção e desconectar a Rússia do restante de sua cadeia de fornecimento global, a fim de conter melhor os efeitos de um choque que pudesse resultar de uma nova escalada do conflito. Quando a Rússia iniciou uma guerra com a Ucrânia em 2022, a saída da Ikea do país foi mais fácil do que a de seus pares, cujas atividades locais permaneceram profundamente conectadas às suas operações globais.

Tomar tais medidas exige a adoção de uma mentalidade que equilibre a eficiência com as considerações de longo prazo da criação de valor por meio de preparação diferenciada.

5. Adaptar-se ao novo normal. Embora uma boa preparação possa ajudar as empresas a sobreviver à turbulência, a mera sobrevivência é necessária, mas não suficiente. Muitas vezes pensamos em choques como temporários quando, na realidade, eles frequentemente criam um novo normal. Ao se adaptarem a isso mais rapidamente do que seus pares do setor, ou mesmo ao se moverem proativamente em direção a novos estados finais, as empresas podem obter uma vantagem. Por exemplo, antecipando a introdução de um imposto sobre refrigerantes açucarados no Reino Unido, a Coca-Cola reformulou sua oferta sem açúcar, a Coca-Cola Zero Açúcar, para ter um sabor mais próximo da Coca-Cola tradicional, enquanto lançava sua maior campanha de marketing em uma década no país para promover a bebida. Isso ajudou a Zero Açúcar a se tornar um dos cinco principais refrigerantes do Reino Unido em termos de vendas até 2024.

Uma maneira de aumentar a adaptabilidade é evitar, em primeiro lugar, demarcar apenas uma posição específica em um mercado. Ao desenvolver uma plataforma e fomentar um ecossistema de negócios, as gigantes da tecnologia conseguiram isso: o Airbnb, por exemplo, superou o setor hoteleiro durante a pandemia porque ofereceu uma gama mais ampla de opções de aluguel e foi capaz de rapidamente migrar para a promoção de anúncios rurais, juntamente com uma campanha de marketing de trabalho remoto.

O sucesso aqui pode implicar uma aposta no futuro do mundo. Em relação ao modelo de negócios, a adoção da modelagem de mudanças climáticas pela Munich Re já na década de 1970 — décadas antes de outras seguradoras adotarem a prática — é um exemplo poderoso. Essa mudança consolidou a empresa como líder em modelagem de risco climático, impulsionando seu sucesso comercial quando a questão das mudanças climáticas se tornou mais amplamente reconhecida.

6. Moldar seletivamente. Embora questões políticas sejam difíceis de controlar, isso não significa que as empresas devam ser sempre passivas. Em vez disso, elas devem ser seletivas na tentativa de moldar políticas, concentrando seus esforços em questões relacionadas ao negócio principal e nas quais a influência corporativa provavelmente fará a diferença — em outras palavras, não em questões de política partidária ou segurança nacional.

Além de decidir quando se envolver, as empresas também precisam considerar como exercer sua influência — principalmente se não forem a maior ou mais influente empresa em seu setor. Muitas vezes, influenciar a formulação de políticas exige cooperação, como estabelecer padrões dentro de uma coalizão do setor. Exemplos clássicos de autorregulamentação são os sistemas de classificação que os estúdios de cinema americanos e, posteriormente, os produtores de videogames adotaram para informar os consumidores sobre a adequação do conteúdo a diferentes públicos. Ambos os sistemas foram iniciados em antecipação à intervenção regulatória e acabaram se antecipando às regulamentações e também orientando o comportamento do consumidor.

Pré-requisitos para lidar com o risco político

Para elaborar estratégias que abordem sistematicamente o risco político, três pré-requisitos são essenciais:

Ampliar seus horizontes. Os executivos precisam aceitar a ideia de que focar apenas na empresa e em seu ambiente de mercado não é mais suficiente para a formulação de estratégias. Isso não é intuitivo para muitos executivos porque, na era pós-Guerra Fria, fatores contextuais mais amplos poderiam ser considerados constantes e efetivamente ignorados. Agora, a estratégia deve levar explicitamente em conta fatores que vão além da empresa e de seu mercado.

Desenvolver a força necessária para analisar e filtrar o risco político. Novas competências funcionais na área da política são necessárias para compreender a probabilidade e o impacto das intervenções políticas, bem como a potencial reação às próprias ações (ou omissões) da corporação. Isso significa contratar pessoas que sejam hábeis em perceber desenvolvimentos políticos e inferir potenciais cenários futuros. Essas novas competências funcionais devem estar localizadas na intersecção entre política, estratégia e comunicação — garantindo que as considerações políticas sejam incorporadas à tomada de decisões cotidiana. Isso é mais crucial do que nunca, visto que a tecnologia digital aumenta drasticamente o nível de escrutínio sobre quaisquer ações e comunicações corporativas.

Adotar posições estáveis ​​baseadas em valores. Engajar-se com questões políticas e sociais muitas vezes piora as coisas, especialmente se as empresas não conseguem explicar suas posições ou as mudam com frequência. No entanto, isso não significa que as empresas devam abrir mão completamente do engajamento ou de gerar um impacto social positivo. Para atingir esse objetivo, as empresas devem articular princípios que abordem questões éticas, sociais e políticas. Esses princípios devem ser específicos o suficiente para orientar escolhas, ser aplicáveis ​​a múltiplas situações plausíveis e ser amplos o suficiente para se manterem estáveis ​​ao longo do tempo, mesmo com mudanças nas circunstâncias políticas. Exemplos incluem princípios como “nunca cometa ou aceite suborno”, “promova a tecnologia amplamente por meio da abertura de patentes” ou “minimize o impacto ambiental e adote práticas regenerativas”.

EM UMA ERA DE RUPTURA POLÍTICA, é compreensível que líderes corporativos se sintam sobrecarregados e impotentes. Embora o risco político seja inerentemente menos controlável do que as questões empresariais tradicionais, novas formas de pensar e agir podem reduzir impactos adversos. Isso requer reconhecer como o risco político é diferente, desenvolver novas capacidades de construção de sentido e ser seletivo sobre quando se envolver, adaptar ou tentar moldar o contexto.