O velho sistema meritocrático corporativo anda desacreditado pelo paradoxo que embute, mas esse não deve ser mais um caso de jogar fora o bebê com a água do banho. Empregadores podem adotar uma estratégia de gestão de talentos baseada em dados que enfrente vieses e desigualdade, e meça desempenho – em cinco etapas
Emilio J. Castilla
23 min de leitura
Construir uma empresa meritocrática e equitativa é algo complexo. Requer sistemas eficazes de gestão de talentos para atrair, desenvolver e reter pessoas qualificadas e motivadas – o principal impulsionador do sucesso organizacional.
Porém, alguns esforços para promover a meritocracia e a excelência podem aprofundar as desigualdades e injustiças. É o que chamo de “paradoxo da meritocracia”.
Existem três alertas para evitar isso. O primeiro é entender que ter apenas processos para contratar, avaliar e promover os melhores não garante justiça. Qualquer sistema de gestão de talentos pode estar sujeito a vieses e ineficiências. Assim, em vez de promover a excelência e a oportunidade para todos, ele pode reforçar ou criar vantagens para determinados grupos em detrimento de outros.
O segundo alerta é que enfatizar a meritocracia pode ser um tiro no pé quando se trata de mulheres, minorias raciais, imigrantes e outros grupos historicamente desfavorecidos. Quando as pessoas acreditam que sua organização é meritocrática, elas podem ser menos propensas a reconhecer e corrigir vieses em sua tomada de decisão. Isso, por sua vez, pode levar a um tratamento excludente.
O terceiro alerta é que não existe acordo universal sobre o que realmente é mérito. Mesmo entre gestores de diferentes níveis com treinamento e experiência semelhantes dentro da mesma organização existem opiniões diferentes. Essa falta de consenso pode, em última análise, inviabilizar os esforços para construir uma organização justa.
A notícia animadora é que promover a verdadeira meritocracia no local de trabalho não envolve uma quantidade exagerada de tempo ou recursos. O importante é ter foco estratégico e deliberado na eliminação de vieses e na melhoria dos processos de gestão de talentos.
Agir é essencial. Mas a pressão para agir muitas vezes leva as empresas a implementar soluções genéricas – como treinamento de diversidade, seleção e contratação às cegas, ajustes na linguagem do anúncio de emprego e o uso de ferramentas de recrutamento de IA, todas com eficácia limitada.
Antes, é preciso diagnosticar os desafios ou necessidades específicas da organização. Neste artigo, proponho uma abordagem mais eficaz – uma estratégia de gestão de talentos baseada em dados que aborda os vieses e a desigualdade, garantindo uma tomada de decisão eficiente, justa e meritocrática.
Uma proposta baseada em análise de dados
Minha abordagem promove a meritocracia – ou seja, sistemas organizacionais que recompensam as pessoas com base apenas em inteligência, esforços, habilidades ou desempenho demonstrados, sem levar em conta características pessoais. Ao coletar, codificar e analisar dados relevantes para uso em processos e resultados relacionados a pessoas, as empresas meritocráticas se esforçam para melhorar a justiça e a igualdade de oportunidades na contratação, promoção e recompensa.
Duas condições são essenciais para alcançar a meritocracia na prática. Primeiro, deve haver oportunidades iguais para todos os indivíduos nas decisões cruciais sobre seleção, promoções e recompensas. Uma abordagem de análise de talentos pode apoiar esse primeiro objetivo, identificando quaisquer entraves à igualdade de oportunidades.
Em segundo lugar, a desigualdade nos resultados pode ser aceitável em um sistema meritocrático. Mas o que deve impulsionar as disparidades de remuneração, recompensas e promoções são fatores relevantes para a função, e não dados demográficos ou características pessoais.
Uma abordagem de análise de talentos pode desempenhar papel crucial nesse sentido. Ela ajuda as empresas a avaliar se seus processos estão funcionando de maneira justa, identificando quaisquer áreas em que possa haver vieses e outras ineficiências.
Um esclarecimento, ou mesmo cautela, se justifica aqui. Está implícito na primeira condição que a oportunidade para todos é um tipo de situação ganha-ganha, em que todos se beneficiam igualmente dos esforços organizacionais destinados a criar oportunidades.
Mas a segunda condição adverte que a distribuição de cargos e recompensas pode ser um jogo de soma zero, na medida em que as organizações têm um número finito de empregos e promoções para oferecer, bem como orçamentos fixos para aumentos e bônus. Ou seja, nem todos ganharão. Nessas situações de soma zero, e para promover a meritocracia, é fundamental que as empresas garantam, pelo menos, que todos tenham chances iguais de competir.
Atenção: regras claras e explícitas NÃO garantem oportunidades iguais para todos os candidatos
Uma estratégia de análise de talentosótima – em cinco passos
Muitas empresas, mesmo as grandes e bem-sucedidas, carecem de uma abordagem estratégica para a gestão de talentos que identifique e resolva desafios meritocráticos. Apresento cinco etapas cruciais para ajudar com a questão.
I – Identifique, desenvolva e defina os principais critérios Quando recrutadores e gestores selecionam os inscritos, eles devem ser claros sobre quais critérios o cargo exige. Seja específico e realista. Sem essa clareza, os vieses podem levar os examinadores a aplicarem critérios diferentes conforme o candidato, reforçando preconceitos e barreiras sociais.
É necessário avaliar se você observa diferenças demográficas significativas nos critérios usados para avaliar e fazer as contratações. Verifique se é o caso de usá-los, especialmente se apenas alguns grupos tiveram a oportunidade de atender a eles no passado.
Se esses critérios forem essenciais (como costumam ser), considere fornecer os recursos necessários para que todos os contratados possam aprender o necessário ou se tornem melhores neles para que todos tenham as mesmas oportunidades de sucesso. Para isso, recursos e treinamento pós-admissão podem ajudar a nivelar o jogo.
Mas esse primeiro passo nem sempre é simples. Em muitas ocupações, você precisa de pessoas que possuam habilidades ou credenciais específicas, o que pode levar a desequilíbrios demográficos no grupo de candidatos qualificados.
Além disso, apenas conhecer os critérios para cargos específicos não garante oportunidades iguais de obtê-los. Por exemplo, suponha que alguém, um adulto com filhos e responsabilidades familiares e sem curso superior, ingresse em uma empresa de saúde como auxiliar de enfermagem certificado. Nesse caso, há pouca chance de essa pessoa se tornar médica, mesmo que tenha acesso a informações sobre como seguir uma carreira na medicina. Em tais situações, os desafios são claramente sociais e difíceis para qualquer organização por si só.
Dito isso, às vezes não exigir qualificações ou credenciais específicas pode ser uma maneira eficaz de explorar um conjunto mais amplo de talentos. Por exemplo, em 2023, alguns estados americanos deixaram de exigir diplomas universitários para determinados empregos.
Pesquisadores e defensores de melhores oportunidades de trabalho pediram aos empregadores que eliminassem os diplomas de cursos superiores para vagas que não precisam realmente deles. Empresas como AT&T, Mastercard, Microsoft e Southwest Airlines também criaram caminhos alternativos para empregos bons e estáveis para aqueles sem diploma universitário.
Ao implementar essa primeira etapa, é aconselhável seguir uma abordagem holística para selecionar e contratar, concentrando-se no funcionário como um todo, e não em habilidades e conhecimentos específicos, se possível. Muitas grandes empresas e programas de graduação e pós-graduação usam essa abordagem para formar grupos talentosos e demograficamente diversificados.
É uma perspectiva de longo prazo e muitas vezes estratégica para a gestão de talentos nas organizações. Ela permite que os líderes experimentem e descubram se habilidades específicas exigidas no passado ainda são necessárias. Pode, ainda, oferecer uma oportunidade para as empresas descobrirem grupos inexplorados de candidatos que os concorrentes ainda não conhecem.
É possível aplicar a mesma abordagem ao tomar decisões pós-contratação relacionadas a bônus, promoções ou oportunidades de desenvolvimento. Mas ela pode funcionar apenas em determinadas situações – por exemplo, empresas que contratam muitas pessoas para cargos de nível relativamente básico ou médio, ou aquelas que consideram periodicamente um grande número de promoções ou bônus. Talvez não funcione tão bem ao contratar para cargos de alto nível ou sênior ou quando habilidades e qualificações específicas são uma parte essencial do trabalho.
II- Meça as principais características ao longo do tempo Coletar e analisar dados é crucial para determinar se os vieses e os processos sociais influenciam a maneira como você seleciona, contrata, recompensa e promove os funcionários. Essa medição pode ajudá-lo ainda mais a evitar os desvios nesses processos e resultados. Sem antes localizar onde pode haver vieses e barreiras, é difícil saber onde concentrar esforços.
Primeiro, é importante coletar dados individuais (geralmente incluindo informações demográficas ou pessoais) de funcionários e candidatos. Obter esses dados é muitas vezes um desafio quando não há uma base anterior. Em certos países, advogados não recomendam o registro desses dados (a ideia é que, se uma empresa não os tiver, ela não poderá ser considerada legalmente responsável em casos de discriminação).
Em todo caso, muitas instituições, especialistas e executivos incentivam a coleta e o relatório de dados demográficos, especialmente para organizações de médio e grande porte. O objetivo é garantir que não haja discriminação contra grupos específicos de funcionários protegidos por leis e regulamentos trabalhistas nacionais, regionais e locais.
Certifique-se de revisar as restrições legais sobre quais dados você tem permissão para coletar, pois os regulamentos e regras variam dependendo da jurisdição em que a empresa está localizada. Muitas dessas recomendações até promovem o exercício da transparência, ao disponibilizar esses dados e análises em formatos fáceis de entender.
As pessoas podem relutar, e com razão, em fornecer dados demográficos se tiverem sofrido preconceito e tratamento injusto no passado. No entanto, à medida que uma organização prova ao longo do tempo que leva a sério a correção de desequilíbrios, as pessoas podem se sentir mais à vontade para compartilhar essas informações. Embora seja difícil encontrar uma lista abrangente de empresas nas quais os funcionários se sintam à vontade com isso, algumas delas compartilharam publicamente seus esforços para promover a diversidade e a igualdade.
Por isso, é fundamental coletar e armazenar sistematicamente dados sobre resultados relevantes sobre candidatos, funcionários e gestores (incluindo transferências, promoções, rebaixamentos e saídas). Alguns exemplos:
Resultados de recrutamento. Devem incluir o número de candidatos para qualquer cargo, sua formação profissional e pessoal e suas habilidades, conhecimentos e experiências relevantes para o cargo.
Resultados de triagem e seleção. Devem incluir quem avança no processo de seleção nas etapas de entrevista, oferta e aceitação da oferta, por exemplo.
Resultados pós-contratação. Classificações de desempenho, promoções, transferências, rescisões, salário-base, aumentos salariais, bônus e benefícios.
Esses são os resultados relevantes mais comuns para se rastrear. No entanto, cabe a você e a sua equipe determinar o que deve ser analisado. Essa é uma parte crítica da segunda etapa, pois mais tarde permitirá que você avalie até que ponto a organização é meritocrática e justa na tomada de decisões de emprego.
Medir esses resultados é tão importante quanto medir e coletar informações sobre os insumos e os processos por trás da obtenção deles. Por exemplo, é fundamental coletar dados sobre candidatos e funcionários no momento da contratação e além, a fim de aprender sobre suas habilidades e conhecimentos relevantes.
Essa tarefa normalmente pode ser realizada capturando e codificando dados de currículos e outros materiais de inscrição relevantes para o emprego. Todas essas informações são relevantes na etapa 3, que envolve a análise dos dados para identificar quaisquer disparidades a fim de que se possa encontrar as melhores soluções para quaisquer desafios que surgirem.
Além disso, embora a coleta dessas informações possa ajudar as empresas a identificar áreas de melhoria e a monitorar o progresso ao longo do tempo, elas precisam respeitar a privacidade dos funcionários e garantir que as informações sejam usadas de maneira responsável e ética. Mais uma vez, revise as restrições legais atuais sobre quais dados você tem permissão para coletar, conforme o local da sua organização.
Esses esforços também devem ser feitos de maneira transparente. Explique aos funcionários por que a empresa está coletando dados e como os usará. Os processos de coleta, análises e resultados também devem reforçar que a privacidade sempre será protegida.
É difícil saber onde concentrar os esforços sem antes localizar onde estão os vieses
III – Não analise somente os resultados, mas os processos Depois de armazenar as informações ao longo do tempo em um banco de dados, você pode começar a analisá-las. Primeiro, explore padrões agregados em cada um dos resultados de emprego medidos por variáveis de interesse. Por exemplo, há empresas que calcularam os recortes de gênero e raça em candidatos entrevistados e detectaram disparidades importantes.
Se o tamanho da amostra permitir, você poderá estimar modelos multivariáveis que controlam outros fatores individuais importantes que podem explicar ou afetar um determinado resultado. Por exemplo, um modelo que preveja as chances de um candidato que preenche todos os requisitos e habilidades necessários ser chamado de acordo com seu gênero ou raça, o que pode indicar alguma evidência de viés.
É importante que os fatores de controle relevantes para o trabalho sejam confiáveis, pois ajudam a contratar funcionários adequados para o cargo. Para organizações maiores que processam grandes volumes de inscrições, incorpore variáveis adicionais relacionadas a quem são os entrevistadores ou recrutadores e quando e como os candidatos foram identificados.
Essa estratégia de modelagem permite que você compare indivíduos com as mesmas variáveis de controle. Por exemplo, para analisar quem recebe um bônus baseado em mérito ou promoção, compare funcionários com os mesmos cargos e desempenhos equivalentes e observe todos os outros fatores que podem influenciar o resultado da recompensa ou promoção. É por isso que as etapas 1 e 2 são essenciais, pois permitem avaliar e coletar dados para estimar esses modelos.
É o caso da disparidade salarial entre homens e mulheres. Um levantamento da plataforma Payscale, que analisou 627 mil trabalhadores e trabalhadoras dos EUA em 2024, concluiu que, para cada dólar que um homem ganha, uma mulher ganha 83 centavos.
A Payscale considerou o dado como uma medida da “disparidade salarial não controlada entre homens e mulheres”, porque essa estatística não considera diferentes tipos de emprego ou qualificações. Ao analisar a estatística de “disparidade salarial controlada entre homens e mulheres”, a diferença é quase inexistente: as mulheres ganham 99 centavos para cada dólar recebido por um homem.
A chave é determinar quais variáveis você precisa incorporar em suas análises (ou seja, controlar) para calcular com precisão a lacuna demográfica em sua empresa. Essas variáveis podem ser cargo, educação, requisitos profissionais, habilidades e geografia, entre muitas outras. Decida se os fatores que você considera essenciais realmente determinam o salário e se, para além desses fatores, a demografia ainda desempenha algum papel.
Outra parte importante dessa análise é investigar e verificar todos os processos e práticas relacionados a pessoas na organização. A princípio, você pode não ter informações suficientes sobre variáveis relevantes, mas quanto mais conduzir essa investigação, mais revisitará as etapas 1 e 2 para refinar sua abordagem analítica baseada em dados.
Essas verificações devem ocorrer com alguma regularidade, porque processos que antes eram eficazes, mas não foram atualizados adequadamente, podem se tornar distorcidos. Como um carro, o sistema de gestão de talentos é afetado por forças externas o tempo todo, então é normal que algumas partes quebrem ou falhem de vez em quando.
Nesse sentido, cada ponto de decisão relacionado ao emprego pode introduzir vieses não intencionais e indesejáveis que impedem o avanço da real meritocracia. É importante olhar para os seguintes pontos:
Processos usados para encontrar e recrutar candidatos diversos e talentosos. Isso pode incluir quais fontes de recrutamento você usa para atrair candidatos, que tipo de mensagens e informações sobre a empresa e seus empregos podem influenciar quem se candidata ou não e quais atividades e processos os recrutadores usam.
Critérios utilizados para selecionar candidatos para as próximas etapas do processo de seleção. Por exemplo, dados sobre quem tem o currículo analisado, quem passa para a fase de entrevista e quem recebe uma oferta podem fornecer informações valiosas. Aqui, preste muita atenção a cada etapa que um candidato bem-sucedido segue e até que ponto todos têm oportunidades iguais de avançar para o próximo estágio. Se certos grupos não estiverem progredindo, investigue quais fatores impulsionam o processo de seleção e até que ponto esses fatores são relevantes, válidos, confiáveis e úteis para o emprego.
Processos que visam maximizar o número de ofertas aceitas pelos candidatos. Muitas empresas ignoram essa parte do processo de seleção, mesmo que seu desafio seja convencer funcionários em potencial a ingressar na organização. Quando determinados grupos de candidatos declinam de uma oferta, mesmo quando ela é interessante, a empresa deve considerar até que ponto é uma empregadora atraente para todos.
Processos por trás da integração e outras oportunidades de treinamento. Eles devem ser projetados para garantir que todos os funcionários possam ter sucesso desde o início. Garanta também que todos os contratados tenham oportunidades iguais de serem treinados.
Processos por trás da medição e avaliação de desempenho. Eles devem definir e estabelecer claramente padrões e metas de desempenho que sejam alcançáveis e relevantes para o cargo.
Processos de medição de desempenho usados para fins de treinamento e desenvolvimento. Preste atenção especial aos procedimentos destinados a ajudar a desenvolver aqueles que têm baixo desempenho. Eles também devem ser claros, consistentes e relevantes.
Processos usados para recompensar aqueles que atendem ou excedem os padrões. Isso inclui promoções, transferências e rescisões. Vale também para decidir o avanço e outras movimentações da carreira dos funcionários.
Ao analisar esses processos-chave de gestão de talentos, recomendo examinar não apenas como se tomam essas decisões, mas também quem é o responsável final por elas. Você deve examinar a eficácia desses processos com os dados coletados para ver se eles estão funcionando conforme o esperado.
IV – Decida qual intervenção aplicar Ao monitorar as decisões e os resultados relacionados às pessoas, as empresas podem ver se estão se aproximando ou se distanciando da meritocracia. Em uma empresa global com a qual trabalhei, analisamos todas as decisões de promoção e aumentos salariais baseados no mérito, usando como base o desempenho dos funcionários rastreados ao longo de uma década. Isso foi possível graças a uma equipe da empresa que implementou um sistema para coletar e preparar dados para análise.
Logo identificamos padrões demográficos tanto na promoção quanto nas decisões de remuneração. Primeiro, calculamos as taxas de promoção e os aumentos salariais médios todos os anos e, em seguida, analisamos esses números com base em algumas características demográficas para verificar se havia diferenças significativas. Encontramos uma grande diferença entre homens e mulheres: elas não estavam recebendo os mesmos bônus baseados no mérito que eles.
Após uma investigação mais aprofundada, concluímos que o problema provavelmente resultou de posturas diferentes entre os dois grupos. Os homens eram mais propensos a pedir e garantir que recebessem seu bônus baseado no mérito, enquanto as mulheres tendiam a confiar que o bônus já estava incluído em seus contracheques.
Para resolver esse problema, pediram a um profissional de RH que monitorasse e confirmasse que todos os funcionários receberiam o bônus automaticamente, assim que alcançassem o nível de desempenho exigido. Após essa intervenção simples, as diferenças de gênero nos bônus baseados no mérito desapareceram.
Ao ajudar as empresas a avaliarem suas meritocracias, muitas vezes encontro líderes que gostariam de ter reunido dados melhores para analisar as tendências e padrões, obtendo assim uma compreensão mais profunda dos resultados observados. Essa estrutura analítica é dinâmica e interativa, porque a descoberta permite revisitar as etapas 1 e 2 para reavaliar e coletar novas informações.
V – Fique alerta e monitore os resultados regularmente
Por fim, implemente processos que alertem sobre possíveis desafios que possam afetar o funcionamento de suas estratégias e procedimentos de gestão de talentos. Revise e reavalie regularmente cada uma das etapas anteriores.
Como os critérios de sucesso podem mudar com o tempo e com a tecnologia, as práticas organizacionais e os mercados de trabalho são altamente dinâmicos. Logo, a etapa 1 é muito relevante, pois permite rever e validar habilidades, conhecimentos, méritos ou talentos adicionais necessários para a contratação e promoções.
As etapas 2 e 3 permitem que você aprimore ainda mais sua coleta de dados. Como resultado, quando decidir quais práticas manter ou quais soluções introduzir na etapa 4, você terá uma base mais sólida. Quanto mais seguir essas etapas, mais dinâmico e eficaz você ficará na avaliação de (práticas relacionadas às) pessoas.
Referências bibliográficas
(Trazidas do artigo original, para fins acadêmicos)
2. For more information about employers that are proactively advancing and developing workers, visit the American Opportunity Index website, www.americanopportunityindex.org.
5. Some employees seem to feel comfortable sharing their demographic information in certain companies and organizations worldwide. As of December 2024, for instance, Salesforce was committed to DEI and regularly releasing data on its workforce demographics, encouraging employees to disclose their race, ethnicity, gender, and other demographic details. Similarly, Airbnb has implemented Project Lighthouse to collect data on discrimination and bias experienced by its users while also collecting demographic information from employees to inform its DEI initiatives. Microsoft and Target follow similar practices, encouraging employees to share demographic data. Target encourages employees to share their demographic information to help inform its diversity and inclusion initiatives and to track progress over time. However, as workplace policies, privacy concerns, and legal regulations continue to evolve worldwide, companies may continue to adapt their approaches to demographic data collection and DEI transparency.
8. Google offers a similar example. As reported on its re:Work site, the company identified a gender disparity in one of its promotion cycles: Junior female software engineers were being promoted at a lower rate than their male peers. Google’s People Analytics team discovered that the issue was rooted in differing self-nomination rates. Since engineers at Google can self-nominate for promotion when they feel ready, the data revealed that men were doing so more frequently than equally qualified women. To address this problem, a senior leader shared the findings with employees and encouraged all engineers to self-nominate when they felt prepared. After this simple intervention, Google reported that the gender gap in promotion rates was eliminated.
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Emilio J. Castilla
Emilio J. Castilla é professor de estudos de trabalho e organização na MIT Sloan School of Management. Ele é o autor de The Meritocracy Paradox, que serviu de base para este artigo.
