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A mágica de alinhar propósito e lucratividade

Matriz ajuda a fazer as duas forças caminharem juntas, o que viabiliza um cenário de alinhamento estratégico e desempenho sustentado. É o melhor caminho para fugir do oportunismo e do autoengano (wishful thinking) na gestão de talentos

Jonathan Trevor

1 de outubro de 2025

17 min de leitura

Para muitas equipes de liderança, as discussões sobre o propósito de uma empresa estão atoladas em conflitos. É comum tratá-lo como algo antagônico ao lucro, o que acaba minando as possibilidades de o propósito ser um impulsionador indispensável do desempenho sustentável.

Uma corporação sem nenhum propósito declarado é um empreendimento vazio. Ao mesmo tempo, declarações de propósito excessivamente idealistas soam como algo desconectado do trabalho diário. São uma fachada.

Ao se olhar para a empresa como um todo, propósito e lucratividade são componentes vitais de uma equação de alinhamento estratégico. Isso define a razão de ser da organização, como ela age para cumprir seu propósito em relação às demandas do mercado e como define e mede seu sucesso.

O lucro é, claro, uma medida importante. Mas ele nunca pode ser o propósito em si.

Um propósito bem compreendido e significativo deve ser uma força unificadora comum a todos dentro e fora da organização. Isso ajuda os funcionários a entenderem por que eles são importantes no contexto mais amplo e fornece a definição final de sucesso estratégico.

Neste artigo, descreverei uma abordagem de como os líderes podem alinhar o propósito e a estratégia para impulsionar o desempenho sustentável. Veremos que empresas bem alinhadas tendem a ter um desempenho melhor.

A demanda do mercado é o que valida

Não importa quão bem articulado seja o propósito de uma empresa, ele só terá valor se for reconhecido do lado de fora, pelos outros. Caso contrário, a organização corre o risco de se tornar voltada para dentro e insustentável.

Em uma empresa alinhada, a estratégia de negócios eficaz é aquela que apoia o cumprimento do propósito no contexto da demanda do mercado de curto, médio e longo prazos. O propósito deve estar em todas as escolhas de produtos e serviços: naquilo que a organização oferece, no que para de oferecer e no que começa a oferecer. O resultado de tais conversas deve ser uma justificativa para todas as decisões de portfólio de produtos e serviços corporativos, com base em seu alinhamento com o propósito da empresa e a demanda externa.

Vejamos a empresa americana ABM, líder global no setor de serviços de construção, com mais de 110 mil funcionários em todo o mundo. Ela está avaliando um novo propósito empresarial: “cuidar dos ambientes onde as pessoas se conectam e criam”.

Isso se traduz em um portfólio diversificado e estruturado de soluções integradas de instalações. Ele inclui engenharia, serviços técnicos e mecânicos, geração e gestão de energia no local e serviços de fabricação especializados, bem como serviços de zeladoria e de suporte mais tradicionais.

Para garantir o alinhamento estratégico, a questão perene para os líderes da ABM é a melhor forma de cuidar desses espaços no curto, médio e longo prazos. Eles podem estar em escritórios, aeroportos, fábricas, universidades, armazéns, data centers ou estádios: cada um representa um mercado distinto para os serviços da ABM, e todos estão em evolução, devido a novas tecnologias e mudanças nas preferências dos clientes.

Onde o propósito se orienta à demanda do mercado

Quando uma empresa tem um propósito claro que é relevante, ela procura fazer bem é importante para os outros; o desempenho é consequência

Propósito e necessidades do mercado moldam o alinhamento estratégico

Para ajudar a desembaralhar essas questões, considere uma estrutura simples em que o propósito e a demanda externa formam duas dimensões para a seleção de produtos e serviços. A estratégia de negócios da empresa e os produtos e serviços que ela oferece são guiados por seu propósito ou impulsionados pela demanda externa?

O ideal é que a resposta seja “sim” para ambos. Se assim for, o que a empresa faz é importante para os outros e é bem-feito. Um forte senso de propósito fornece uma lógica predominante e baseada em valores para explicar por que uma empresa oferece o que oferece – algo que clientes, investidores e outros stakeholders valorizam.

No entanto, se o claro senso de propósito de uma empresa não se traduz em uma troca de valor com clientes externos na forma dos produtos e serviços que eles consomem, a organização está se engajando em uma ilusão. Não importa o que ela faça se ninguém estiver comprando o que ela oferece – há um potencial limitado de impacto externo. Assim como as empresas oportunistas, as empresas iludidas são insustentáveis a longo prazo.

As oportunistas têm basicamente uma motivação, o lucro. Elas são propensas ao desalinhamento porque não têm uma razão de ser para orientar suas escolhas estratégicas a longo prazo.

Em vez disso, elas seguem reativamente o dinheiro, onde quer que ele as leve. Muitas empresas diversificadas, outrora bem-sucedidas, como a GE, sem dúvida se desviaram de seu objetivo principal e foram vítimas de “desconto de conglomerado”, fenômeno em que uma companhia passa a valer menos do que a soma das subsidiárias que a compõem.

Finalmente, embora alguns empreendedores possam se lançar no mercado esperando apenas ganhar dinheiro rápido, apesar das poucas evidências de demanda real por aquilo que oferecem, eles não duram muito devido à falta de propósito e à incapacidade de estimular a demanda. São empresas que já nascem mortas. Oferecer uma solução para esses problemas está além do escopo deste artigo.

Os líderes devem refletir sobre sua empresa:

• Qual é o seu propósito?
• Ela existe para fazer o quê?
• Por que é importante executar isso bem?
• Quão bem ela articula isso?
• Quão bem as ofertas de mercado da empresa se alinham com seu propósito?
• Qual é a demanda dessas ofertas?
• A empresa está estrategicamente alinhada, entregando-se a ilusões ou sendo oportunista?
• Se não estiver estrategicamente alinhada, como a liderança pode fortalecer seu propósito, alinhar melhor sua estratégia ou ambos, se necessário?

Fortalecendo o senso de propósito da empresa

O primeiro passo nessa direção é iniciar uma conversa na liderança que faça cinco perguntas fundamentais:

1. Por que existimos como empresa?
2. Para quem fazemos isso?
3. Por que é importante que façamos isso bem?
4. Como definimos o sucesso?
5. Como medimos o sucesso?

Os líderes devem resistir à tentação de terceirizar o pensamento criativo para uma agência externa e, em vez disso, devem confiar no talento interno, incluindo o C-suíte e um ou dois níveis abaixo. Essa abordagem garante que todos os líderes operacionais e funcionais seniores se envolvam no processo.

Sempre que realizo a facilitação dessas conversas, me esforço para garantir que elas sejam disciplinadas e estruturadas, evitando que fiquem confusas – discussões sobre propósito muitas vezes se tornam exercícios de criação de palavras. O que realmente importa é revisar o significado e os princípios fundamentais que sustentam a razão de ser da empresa.

Na prática, a atmosfera tênue de tais discussões abstratas pode ser um desafio para líderes operacionais orientados a resultados. Mas, quando se conduz o processo de maneira eficaz, temos o consenso da liderança sobre propósito e identidade. Uma declaração de propósito deve refletir esse consenso em um formato fácil de entender e de memorizar.

O Exército Britânico recentemente rearticulou seu objetivo principal para trazer clareza ao seu impacto social e lógica para repensar a estratégia organizacional. Com uma história de centenas de anos, ele recentemente teve que mudar de uma realidade de duas décadas de combate ao terrorismo para um cenário de crescentes tensões globais e uma guerra em solo europeu entre adversários com capacidades militares semelhantes.

O propósito rearticulado do Exército Britânico é “proteger o Reino Unido, estando pronto para lutar e vencer guerras em terra”. A brevidade e a simplicidade da declaração facilitam a lembrança de todos, incluindo aqueles que, talvez, sejam os que mais precisam se lembrar disso: os que servem na linha de frente.

Em poucas palavras, ele aborda as cinco questões fundamentais listadas acima e estabelece as bases para a estratégia. Descreve o papel do Exército (proteger o Reino Unido) e o domínio (terrestre, e não aéreo, marítimo ou cibernético), elevando a prontidão como prioridade estratégica.

Também define como o sucesso (vencer) deverá ser visto sob a perspectiva da mais alta câmara política do país, do quartel-general ou do campo de batalha. Para os comandantes do Exército, como para líderes de qualquer organização, o desafio na conversa que se segue é escolher, entre várias opções, a estratégia que melhor cumpre o propósito no contexto operacional atual e futuro.

Alinhando a estratégia ao propósito

Formular uma estratégia de negócios eficaz e alinhada é impossível sem um senso de propósito forte e compartilhado. Da mesma forma, como já observamos, sem uma estratégia de negócios alinhada, um propósito robusto é só um exercício de pensamento positivo.

A segunda conversa importante de alinhamento estratégico se concentra em transformar propósito em prática. Em outras palavras, definir como cumpri-lo ao longo do tempo mesmo quando o ambiente externo muda continuamente.

Planos estratégicos, cenários, orçamentos, scorecards, KPIs são vitais. Mas são apenas expressões da estratégia de negócio de uma empresa, não são a estratégia em si.

Uma estratégia é uma série de escolhas-chave que apoiam o cumprimento do propósito no contexto de ameaças competitivas e oportunidades de mercado. Essas escolhas se manifestam como princípios e premissas que servem de base para o planejamento técnico, a priorização e, em última análise, a nova realidade operacional, se bem implementada.

O alinhamento estratégico não ocorre naturalmente ou por acidente. É uma questão de escolha. Trabalhe com as perguntas simples, mas poderosas, com sua equipe para cada área de decisão estratégica abaixo, tendo em mente o contexto operacional atual e um horizonte futuro de cinco a dez anos. Suas respostas determinarão o quão bem sua empresa pode cumprir seu propósito e a escala de seu potencial para um impacto positivo nos clientes e mercados.

O QUÊ: quais produtos, serviços e atividades sua empresa deve oferecer ao mercado para cumprir seu propósito? 
Essas escolhas estão no centro da proposta de valor da organização, seja como uma única linha de negócio ou um portfólio diversificado. O que, idealmente, a empresa deve continuar, iniciar ou parar de oferecer, com base nos critérios de alinhamento ao propósito e naquilo que os clientes estão dispostos a pagar?

QUEM: para quem sua empresa deve oferecer os produtos e serviços escolhidos para cumprir seu propósito? 
O objetivo da empresa exige que ela atraia o mercado de massa ou terá como alvo um segmento específico? Suas escolhas determinam com quem você procura se envolver. Por exemplo, você lidera uma empresa B2C como o McDonald’s, que mantém um relacionamento transacional de curto prazo com os clientes? Ou uma B2B como a McKinsey, talvez fazendo parceria em relacionamentos mais profundos e de longo prazo com os clientes?

Ambas são transações. Mas elas diferem bastante em seu impacto potencial e na escala em que podem ser realizadas.

ONDE: onde você deve oferecer os produtos e serviços escolhidos para cumprir o propósito? 
Os mercados podem ser definidos de várias maneiras, mas geralmente se concentram na geografia ou no setor. Por exemplo, escolher em quais mercados geográficos competir é algo que pode ser local, nacional, regional ou internacional. 

O principal cliente do Exército Britânico é nacional (Reino Unido), mas suas operações podem ser internacionais na busca de seu propósito. Assim como a escolha do segmento de clientes, as escolhas de mercado relacionadas moldam profundamente a escala potencial do impacto empresarial de acordo com as aspirações relacionadas ao propósito.

COMO: como você pode responder melhor às preferências dos clientes para cumprir o propósito da empresa? 

O que os clientes exigem dos produtos e serviços que consomem? Acessibilidade? Pacote único? Personalização? Cada opção requer uma capacidade organizacional diferente, e a superioridade deve ser sempre o objetivo em um ambiente competitivo. 

O risco de não se diferenciar é a comoditização de produtos e serviços ao longo do tempo. Os preços caem, junto com os de concorrentes igualmente indiferenciados. Se sua organização não puder fornecer o que os clientes desejam da maneira que desejam (quer saibam ou não), seu potencial de impacto será limitado e o propósito da empresa não será cumprido.

Não há respostas certas ou erradas para as perguntas listadas acima. Cada uma é uma aposta com base em informações. Elas são também inter-relacionadas: abordar somente uma não apontará uma direção estratégica coerente para os funcionários ou para o mercado.

É preciso que as respostas sejam próprias, não obtidas de fora. As empresas não devem procurar imitar as escolhas dos outros com base no raciocínio “Se funcionou para eles, funcionará para nós”. Fazer isso pode trazer resultados rasos, na melhor das hipóteses.

O propósito fornece o motivo final para priorizar opções e fazer escolhas que se adequam às circunstâncias únicas de cada empresa. Da mesma forma, o processo descrito acima não produz um resultado permanente. As respostas a essas perguntas provavelmente precisarão mudar com frequência para acompanhar a evolução do ambiente de negócio externo. O resultado deve ser uma estratégia alinhada ao propósito que responda a oportunidades e ameaças externas e seja clara em sua intenção.

Desde sua fundação, logo após a Segunda Guerra Mundial, o Banco de Desenvolvimento do Japão (DBJ) tem um forte senso de propósito social: facilitar a reconstrução do país financiando projetos econômicos e sociais significativos.

Atualmente, ele é uma subsidiária do Ministério das Finanças do Japão, então também deve ser lucrativo. O DBJ cumpriu seu propósito de “projetar o futuro pela especialidade financeira” (tradução aproximada) por meio de empréstimos estruturados em setores estratégicos em que instituições privadas podem não se aventurar. Sua atividade de desenvolvimento é altamente diversificada, abrangendo aviação, serviços públicos, transporte, agricultura, energia, turismo e muito mais.

Após a crise de 2008, o DBJ ampliou suas ofertas para incluir gestão de investimentos, gestão de ativos e serviços de consultoria financeira. Também expandiu seu mercado, estabelecendo escritórios em Londres, Nova York, Singapura e Pequim.

Para apoiar os programas de desenvolvimento econômico e social de longo prazo mais significativos do país por meio de investimentos altamente direcionados e complexos (capacidades que o tornam diferenciado), o DBJ sempre alinha e revê sua estratégia. A ideia é atender ao propósito no contexto de demandas e necessidades externas.

A FALTA DE CLAREZA EM RELAÇÃO AO PROPÓSITO muitas vezes leva as empresas a caírem no oportunismo ao tentarem responder a demandas de resultado de todas as maneiras possíveis. Por outro lado, o conhecimento insuficiente do mercado ou o feedback do cliente podem estimular estratégias irrealistas de produtos e serviços. Em uma empresa estrategicamente alinhada, o propósito (a definição de sucesso) e o lucro (uma medida desse sucesso) devem naturalmente se complementar.