Restrições a imigração não são um problema brasileiro, mas nos dizem respeito à medida que a inovação geralmente depende de talentos estrangeiros. Quatro abordagens ajudam a manter a excelência em inovação nesse cenário – e quem não aproveitava talentos inovadores externos no Brasil pode passar a aproveitar
Solon Moreira, Ram Mudambi e Deepak Nayak
27 min de leitura
Um dos maiores desafios de talentos atuais para empresas multinacionais está na área da inovação, que exige cada vez mais um grupo diversificado e qualificado de profissionais de pesquisa e desenvolvimento (P&D), muitas vezes recrutados em outros países. Porém, as políticas de imigração estão ficando mais rígidas em países como Austrália, Nova Zelândia, Singapura, Reino Unido e Estados Unidos.
Tais restrições dificultam o recrutamento e a alocação de pessoas qualificadas. Como as empresas devem reorganizar seus esforços de P&D para lidar com esse cenário? As multinacionais têm um conjunto de estratégias que podem escolher, dependendo da natureza da pesquisa que estão conduzindo e do quão rígido o controle do fluxo de conhecimento deve ser.
Como fica a aquisição global de talentos
A amplitude de conhecimento especializado e habilidades necessárias para a inovação faz com que muitas organizações implementem estratégias globais de recrutamento para P&D. Por exemplo, a maior parte da P&D em empresas multinacionais sediadas nos Estados Unidos permanece doméstica, com estudos indicando que 60% a 70% dessas atividades estão centradas no país-sede.
Esse arranjo não apenas reduz os custos de coordenação, mas também facilita a troca contínua de conhecimento tácito – aquilo que uma pessoa sabe fazer, mas não consegue escrever nem explicar remotamente. A proximidade física também permite interações espontâneas, aumenta a coesão da equipe e oferece suporte à resolução de problemas em tempo real. Times reunidos no mesmo local podem promover mais facilmente a confiança, o que é essencial para uma colaboração eficaz.
Políticas restritivas de imigração interrompem essa configuração, limitando a capacidade das multinacionais de transferir funcionários estrangeiros altamente qualificados para seus centros de P&D em seus países de origem. Nos EUA, a redução na emissão de vistos H-1B para profissionais estrangeiros especializados e o crescente controle sobre esses trabalhadores forçaram as empresas a rever suas estratégias de busca de talentos. Assim, muitas atividades de P&D que as multinacionais vinham realizando com equipes centralizadas deverão se dispersar pelo mundo – ou ser canceladas.
Quando as equipes de P&D estão espalhadas por vários países, as empresas têm à frente obstáculos de coordenação e custos. Nosso estudo descobriu que equipes reunidas presencialmente produzem mais e melhores resultados de inovação do que times remotos.
Sem os benefícios da proximidade física, as empresas lutam para sustentar o mesmo nível de colaboração espontânea. Consequentemente, o complexo processo de troca de conhecimento, fundamental para a inovação, fica mais lento, mais caro e menos eficaz.
Empresas com maiores taxas de mobilidade internacional de profissionais de P&D tiveram queda de 15% de patentes
O impacto da dispersão de P&D
É possível medir o quanto a dispersão do talento de P&D afeta a capacidade de inovação das empresas? Para isso, estudamos o impacto da redução de vistos H-1B em 2004 na dispersão global de equipes em 707 multinacionais sediadas nos EUA, bem como seu efeito na produção de patentes entre 2000 e 2007.
Em 2004, uma lei americana reduziu o limite anual dos vistos H-1B de 195 mil para 65 mil, espremendo drasticamente o acesso a talentos estrangeiros qualificados. Nosso estudo descobriu que dispersar equipes de P&D entre diferentes países teve efeitos prejudiciais na inovação dessas empresas.
Setores mais dependentes de conhecimento tácito, como biofarmacêuticos e semicondutores, sentiram mais a medida. Por exemplo, grupos de P&D da divisão de materiais de microcircuitos da DuPont, no laboratório de Utsunomiya, Japão, expressaram preocupação de que “a crescente dependência da comunicação e da coordenação virtuais e as oportunidades reduzidas de contato face a face estão causando uma lenta erosão no compartilhamento do conhecimento”.
As restrições a essas interações podem corroer a produtividade, porque equipes dispersas em geral não conseguem capturar o conhecimento diferenciado que a colaboração presencial promove naturalmente. Isso, por sua vez, limita a capacidade de buscar projetos de alto impacto ou alcançar avanços rápidos.
A drástica redução dos vistos H-1B em 2004 levou a um aumento médio de 4,7% na dispersão geográfica de inventores entre as multinacionais americanas nos três anos seguintes à mudança, aumentando as vagas em suas filiais em outros países. Isso introduziu desafios de coordenação – como diferenças de fuso horário, variações culturais, ambientes regulatórios distintos e custos mais altos de gestão de equipes internacional, o que prejudicou a transferência efetiva de conhecimento. A dispersão levou a uma queda de 4,15% na produção total de patentes e a uma redução de 5,32% na novidade de patentes entre as empresas de nosso estudo.
As mudanças revelaram que, em vez de substituir estrangeiros por contratações domésticas, muitas multinacionais simplesmente realocaram atividades de P&D para suas subsidiárias estrangeiras. As empresas observaram um aumento nos pedidos de patentes listando inventores baseados em países como China e Índia (26% e 29%, respectivamente), enquanto os pedidos com inventores apenas nos EUA caíram 12%. Além disso, o impacto da dispersão geográfica descoordenada na produção de inovação foi 30% mais severo em setores dependentes de conhecimento tácito, em comparação com setores com conhecimento mais codificável, como desenvolvimento de software.
Em nosso estudo, realizamos uma análise aprofundada de uma restrição de política de imigração em um único país, os EUA. Uma outra pesquisa analisou as restrições à imigração em 15 países de 1990 a 2016. As empresas com taxas mais altas de mobilidade internacional de inventores foram as mais afetadas por essas restrições, com reduções médias de 15% no total de patentes emitidas. Outra investigação descobriu que o aumento de vistos H-1B negados em 2018 e 2019 levou as gigantes de tecnologia Alphabet, Amazon, Meta e Microsoft a estabelecerem centros de P&D no Canadá.
Essas descobertas destacam que tais restrições são particularmente prejudiciais a setores estratégicos para a competitividade econômica americana, como inteligência artificial, semicondutores e biotecnologia. A incapacidade de trazer talentos qualificados para seus centros domésticos de P&D forçou essas empresas a se reorganizarem.
Políticas complementares, como uma norma de 2020 que aumentou os requisitos salariais para beneficiários do visto H-1B, fizeram com que as empresas americanas aumentassem a terceirização à medida que buscavam talentos em países onde poderiam pagar salários mais baixos. Em junho de 2025, documentos do governo dos EUA revelaram requisitos de conformidade mais rígidos e reconheceram as preocupações dos stakeholders sobre o aumento dos encargos administrativos.
Tais efeitos não se limitam às empresas americanas. A holandesa ASML, líder mundial em sistemas de litografia para a produção de semicondutores, há anos critica as restrições do governo de seu país à imigração de trabalhadores qualificados.
Em uma teleconferência com investidores em 2024, o então CEO da empresa, Peter Wennink, disse: “As consequências dessa limitação são grandes. Precisamos que essas pessoas inovem. Se não conseguirmos trazê-las para cá, iremos a algum lugar onde possamos crescer”.
Não é apenas discurso. Entre 2008 e 2020, em resposta às vitórias eleitorais de partidos anti-imigração, a ASML reduziu gradativamente sua concentração de P&D nos Países Baixos, enquanto aumentava as atividades de inovação com profissionais localizados em países como Coreia do Sul, Singapura e Taiwan.
Repensando a inovação para contornar as barreiras à imigração
Diante das crescentes restrições à mobilidade global, as multinacionais precisam repensar a maneira como conduzem as iniciativas de P&D. Um exame mais sutil revela que os projetos de inovação podem ser desagregados em componentes distintos com base em suas características. Uma dessas características é o quanto a atividade pode ser codificada, ou seja, até que ponto dá para documentar, transmitir e interpretar o trabalho sem uma interação direta face a face.
Atividades altamente codificáveis são aquelas em que processos, metodologias e resultados podem ser articulados por meio de documentação e protocolos, permitindo uma colaboração remota eficaz. Já as com pouca oportunidade de codificação geralmente envolvem transferência tácita de conhecimento.
Outra característica crítica é a distinção entre componentes de conhecimento básico e periférico. O conhecimento básico compreende a propriedade intelectual (PI) fundamental e as metodologias proprietárias. Já os componentes de conhecimento periférico apoiam o processo de inovação, mas não são necessariamente a principal fonte de diferenciação competitiva de uma empresa. No setor automotivo, por exemplo, a tecnologia do sistema de transmissão é essencial, enquanto a dos pneus pode ser considerada periférica.
Como o conhecimento é um componente-chave da vantagem competitiva, as empresas se esforçam muito para evitar seu vazamento. Essas preocupações são maiores quando o conhecimento é altamente codificado, pois ele pode ser transcrito, transferido e aplicado.
Quatro estratégias para gerir a inovação além das fronteiras
Ao classificar os projetos de acordo com as características de conhecimento e codificabilidade, os gestores podem identificar a melhor forma de estruturar as equipes globais de inovação
O quadro acima fornece aos gestores uma abordagem estruturada para reimaginar como a inovação pode ser distribuída, mesmo diante das restrições de imigração. Propomos um conjunto de quatro estratégias que podem ajudar as empresas a capitalizar seus talentos globais enquanto gerenciam os desafios de ter equipes de P&D dispersas.
1. Arbitragem de imigração Para atividades que envolvem componentes essenciais de conhecimento altamente codificáveis, as multinacionais enfrentam um duplo imperativo estratégico. Devem proteger a PI e, ao mesmo tempo, garantir o acesso a talentos globais, apesar das restrições à imigração.
Quando o conhecimento estratégico tem alta codificabilidade, as preocupações com vazamentos são altas. Esse cenário exige mecanismos sólidos de proteção de PI e integração com as operações da sede, mas as restrições de imigração podem impedir a desejada alocação de pessoal qualificado de P&D.
O cenário pede o estabelecimento estratégico de unidades de P&D em países com políticas de imigração e fusos horários complementares. Além disso, eles devem ter fortes regimes de proteção de PI e mecanismos de fiscalização.
A abordagem é eficaz quando três condições convergem. Em primeiro lugar, proteger o conhecimento com alta codificabilidade das atividades. Em segundo lugar, coordenação de fusos, ou seja, regiões com horários comerciais sobrepostos para haver integração, mesmo que remota, durante o expediente, o que facilita a colaboração em tempo real e a tomada de decisões rápidas.
Por fim, a força do regime de PI nos locais-alvo é crucial: os gestores devem procurar locais com proteções de PI fortes, mecanismos eficazes de fiscalização e histórico de proteção de ativos intelectuais de empresas estrangeiras. O Canadá e alguns países da América do Sul, como a Colômbia, são bons exemplos.
Como vimos, multinacionais implementaram essa estratégia abrindo centros de P&D no Canadá com conexões convenientes para locais nos EUA. A Microsoft, por exemplo, tem um centro de P&D em Vancouver. As gigantes da tecnologia Samsung e Nvidia e a farmacêutica Sanofi têm instalações em Toronto.
2. Modularização e isolamento arquitetônico Quando as atividades de inovação envolvem componentes essenciais de conhecimento com baixa codificabilidade, as empresas enfrentam talvez seu desafio estratégico mais complexo. Elas precisam manter as equipes reunidas presencialmente, o que as torna mais vulneráveis às restrições de imigração.
Lidar com esse cenário exige modularização estratégica do conhecimento. Essa abordagem sofisticada envolve a separação das atividades de inovação em domínios de conhecimento especializado, mantendo sua natureza central.
As multinacionais precisam encontrar maneiras inteligentes de separar partes de seu conhecimento para que possam compartilhar ou proteger o que é necessário, sem perder o que torna suas inovações valiosas. Não se trata apenas de desmembrar tecnicamente, mas de decidir quais partes do conhecimento devem ser mantidas em segredo ou ser compartilhadas. Por exemplo, uma farmacêutica pode permitir que um parceiro estrangeiro produza um medicamento, mas manter a fórmula ou a tecnologia de produção em segredo para proteger sua vantagem.
O próximo passo é isolar o conhecimento básico de rivais reais e potenciais. Isso envolve a tomada de decisões relacionadas à localização de cada unidade especializada em P&D globalmente.
O processo requer atenção cuidadosa com o isolamento arquitetônico e possíveis repercussões regionais. O sucesso na modularização geralmente depende da identificação de pontos de ruptura naturais na arquitetura do conhecimento, em que as interfaces podem ser definidas e documentadas, mesmo quando o próprio conhecimento resiste à codificação.
A Volkswagen, por exemplo, opera centros internacionais de inovação em diferentes partes do mundo, cada um especializado em uma área, como software de veículos, engenharia de componentes ou engenharia de baterias. Tudo com recursos de integração orquestrados pela sede global de P&D em Wolfsburg, Alemanha.
Em 2024, a Volkswagen registrou 6.740 pedidos de patentes em todo o mundo para invenções de funcionários. Desses, 5.792 vieram de inventores baseados na Alemanha.
O que deve orientar a decisão de localização é a presença de bancos de talentos qualificados que sejam apropriados àquele componente de conhecimento modularizado. Por exemplo, uma empresa automotiva pode localizar seu desenvolvimento de software de direção autônoma no Vale do Silício (para aproveitar a experiência avançada em IA), tecnologia de sensores na Alemanha (para usufruir dos recursos de engenharia de precisão) e sistemas de comunicação veículo-infraestrutura no Japão (para se beneficiar da infraestrutura de transporte avançada).
Essas escolhas de localização devem ser feitas em conjunto com a estratégia de modularização. Isso garante que o foco especializado de cada local esteja alinhado com os limites técnicos dos componentes modularizados e com a força dos regimes locais de proteção de PI.
A matriz assume um papel duplo. Ela orquestra essa rede de inovação distribuída enquanto funciona como o centro de integração para os módulos de conhecimento especializado.
As multinacionais devem investir em fortes mecanismos de integração para enfrentar o desafio da baixa codificabilidade. Isso envolve o desenvolvimento de recursos de integração dinâmica:
Estabelecer equipes de integração dedicadas com experiência em vários módulos.
Desenvolver funções abrangentes para profissionais com profundidade técnica e habilidades de integração.
Criação de canais formais e informais para síntese regular de conhecimento entre os módulos.
Intercâmbio periódico de pessoas-chave entre os locais para manter a coerência do conhecimento.
Além da Volkswagen, outra empresa alemã que segue essa abordagem é a fabricante de soluções de software corporativo SAP. Ela mantém as principais equipes de desenvolvimento na Alemanha e opera hubs satélites de inovação em locais como Palo Alto, Califórnia, nos EUA, e Bengaluru, na Índia. Isso garante uma forte integração de domínios de conhecimento modulares em engenharia de software.
3. Orquestração geográfica flexível Para atividades de inovação envolvendo componentes de conhecimento periférico com alta codificabilidade, as multinacionais podem adotar uma abordagem híbrida. Ou seja, combinar uma dispersão global estruturada com orquestração de talentos sem fronteiras.
Essa abordagem reconhece que o conhecimento periférico representa menos riscos estratégicos. Mas ainda assim a coordenação eficaz continua sendo crucial para bons resultados de inovação.
A estrutura híbrida opera por meio de um sistema de orquestração de talentos de três camadas:
Nível 1: Membros da equipe localizados em subsidiárias de P&D que atuam como âncoras institucionais, mantendo rotinas e mecanismos de coordenação.
Nível 2: Trabalhadores remotos estrategicamente posicionados nas proximidades das instalações da empresa, permitindo interação física periódica e mantendo certa flexibilidade geográfica. Por exemplo, as montadoras de Detroit têm inventores baseados do outro lado da fronteira, em Windsor, no Canadá.
Nível 3: Colaboradores espalhados, cuja localização não é relevante. São selecionados apenas com base na experiência e no potencial.
Essa estrutura permite que as multinacionais otimizem três dimensões ao mesmo tempo. Primeiro, elas trabalham suas capacidades de inovação sem investir pesadamente em infraestrutura. Segundo, a diversificação geográfica permite que as empresas permaneçam conectadas a várias trajetórias tecnológicas. Terceiro, as empresas podem equilibrar os custos de coordenação entre geografias com os benefícios do acesso a diversos talentos globais.
É o caso de Google, IBM e Microsoft. Elas operam seus centros de inovação em software na Índia, localizam IA e inovação em criptografia em Israel, usam tecnologia de bateria desenvolvida na China e assim por diante.
A implementação dessa abordagem híbrida exige que as multinacionais tenham a infraestrutura e os mecanismos apropriados. Eles devem permitir comunicação e colaboração entre equipes e níveis, direitos de decisão e métricas claros para acompanhar o desempenho e sistemas para construir equipes virtuais e estabelecer cultura e valores corporativos.
Essa abordagem oferece às empresas um alto grau de flexibilidade na aquisição de talentos, mantendo a coerência organizacional. Ao explorar as redes subsidiárias e os pools de talentos sem fronteiras, as multinacionais podem criar recursos dinâmicos de inovação que ultrapassam as restrições geográficas tradicionais.
4. Integração do ecossistema de inovação regional Para atividades que envolvem componentes de conhecimento periférico com baixa codificabilidade, as multinacionais podem seguir uma estratégia em duas frentes. Ela combina centros de excelência regionais (CER) estabelecidos internamente com parcerias em ecossistemas regionais de inovação.
Essa abordagem integrada reconhece que essas atividades exigem muita interação pessoal, devido à baixa codificabilidade. Mas sua natureza periférica permite mecanismos de governança mais flexíveis.
Os CERs servem como pontos de ancoragem em regiões específicas. A densidade de pools de talentos especializados e o quão vibrantes são os ecossistemas de inovação locais são os melhores caminhos para selecionar os CERs.
Esses centros operam com considerável autonomia. Eles se concentram na construção de conhecimentos profundos em atividades periféricas específicas que exigem interação face a face significativa.
No entanto, ao contrário dos centros tradicionais de P&D, os CERs se integram com parceiros regionais de inovação, incluindo empresas especializadas, instituições de pesquisa e consultorias técnicas. Essa estrutura híbrida permite que as empresas mantenham algum controle direto enquanto usam recursos externos quando necessário.
A eficácia dessa estratégia depende de três mecanismos principais. Primeiro, os CERs atuam como centros de absorção de conhecimento, onde os funcionários desenvolvem uma compreensão profunda dos requisitos internos das multinacionais e dos cenários de recursos externos. Segundo, os CERs criam fortes relações com parceiros regionais de inovação que possuem capacidades complementares, estabelecendo assim canais formais e informais para a troca de conhecimento. Terceiro, eles criam modelos de engajamento flexíveis que permitem vários graus de intensidade de colaboração, de parcerias baseadas em projetos a alianças estratégicas de longo prazo.
Para implementar essa estratégia, as empresas devem estabelecer critérios claros para determinar quais atividades devem ser conduzidas internamente nas CERs e quais serão feitas por fora, por meio de parceiros. Essa decisão normalmente depende de fatores como a frequência das demandas de conhecimento, a sensibilidade estratégica dos projetos e a relação custo-benefício do desenvolvimento de capacidades internas versus externas.
Além disso, os CERs devem desenvolver recursos sofisticados de gestão de parceiros. Isso precisa incluir estruturas para seleção, protocolos de colaboração e sistemas de monitoramento de desempenho.
A estratégia de combinar CERs estabelecidos internamente com parcerias estratégicas dentro de ecossistemas regionais de inovação oferece várias vantagens sobre centros independentes de P&D. Ela permite acesso flexível a recursos especializados sem exigir desenvolvimento interno completo, dimensionamento rápido de atividades de inovação periférica e, talvez o mais importante, oportunidades para a criação de conhecimento fortuito por meio das interações entre capacidades internas e externas.
Várias multinacionais americanas implementaram essa estratégia estabelecendo centros estratégicos de P&D no exterior para lidar com as restrições de imigração e acessar pools globais de talentos. A Meta montou laboratórios de pesquisa de IA em Paris, França, que se concentram em pesquisas aplicadas para aprimorar as experiências do usuário. Como elas não envolvem algoritmos proprietários principais, são atividades periféricas.
É um conhecimento que apoia, e não define, a diferenciação estratégica da Meta. É tácito devido à sua dependência da interpretação específica do contexto e da resolução criativa de problemas.
O Google expandiu seus hubs de IA em Londres, Inglaterra, e Zurique, Suíça, beneficiando-se da experiência localizada para resolução experimental de problemas em reconhecimento de voz e algoritmos de pesquisa. São atividades que exigem interpretação diferenciada e, portanto, são de baixa codificabilidade.
Da mesma forma, a IBM localizou tarefas rotineiras de desenvolvimento de software e administração de infraestrutura em Bengaluru, concentrando-se em funções de suporte, mas não essenciais, que exigem personalização contextual. Em outras palavras: conhecimento periférico com baixa codificabilidade.
Repensando as estratégias para a inovação
É inegável que políticas restritivas de imigração apresentam desafios para as multinacionais. Sem acesso a um banco global de talentos, as empresas enfrentam dificuldade em acessar os diversos conjuntos de habilidades necessários para projetos de P&D com visão de futuro.
Ao organizar equipes de P&D dispersas, elas podem replicar alguns dos benefícios de ter esses times concentrados no mesmo local. Modularizar e codificar o conhecimento promove fluxos estruturados que facilitam a colaboração entre equipes espalhadas. A implantação de conectores para interligar as equipes regionais com a sede reforça essa abordagem, permitindo a transferência de conhecimento e o alinhamento entre as fronteiras.
Políticas que restringem ou desestimulam estudantes estrangeiros de estudarem em universidades da região também afetam a disponibilidade de trabalhadores de P&D. Programas de doutorado são um ímã para talentos globais e representam uma fonte essencial de funcionários para as empresas.
Por isso, enxergue nossas quatro estratégias de maneira holística. Inclua não apenas profissionais altamente qualificados em ambientes corporativos, mas também em universidades em todo o mundo.
PROSPERAR EM UM AMBIENTE DE POLÍTICAS RESTRITIVAS de imigração exige que as multinacionais repensem suas estratégias de P&D. Ao adotar uma mentalidade adaptável, elas podem manter a inovação e descobrir oportunidades de vantagem competitiva. Por meio de estratégias refinadas de P&D que acomodam essas restrições, as empresas podem permanecer ágeis, inovadoras e capazes de navegar pelas mudanças políticas – uma capacidade essencial na economia global de hoje.
Sobre a pesquisa
Os autores estudaram o impacto da redução do limite de visto H-1B em 707 empresas multinacionais sediadas nos EUA, analisando como as restrições à imigração afetaram a dispersão geográfica das equipes de inventores e os resultados da inovação.
As principais descobertas incluem um aumento de 4,7% na dispersão geográfica de inventores após essa redução, e quedas correspondentes de 4,15% na produção de patentes e de 5,32% em patentes novas após as restrições de visto.
Os autores descobriram que os setores que dependiam de mais conhecimento organizado e compartilhado experimentaram maior dispersão da equipe de P&D com menos impacto negativo na inovação, sugerindo que os setores que são intensivos em conhecimento tácito são mais dependentes da proximidade geográfica das equipes de inventores.
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Solon Moreira, Ram Mudambi e Deepak Nayak
Solon Moreira é professor associado de empreendedorismo e estratégia na Fox School of Business, da Temple University (EUA). Ram Mudambi é professor de estratégia na Fox School of Business. Sua pesquisa se concentra na geografia da inovação, especialmente no contexto da migração e das diásporas étnicas. Deepak Nayak é professor-assistente na Fisher College of Business, na Ohio State University (EUA). Sua pesquisa se concentra na organização do capital humano dentro das empresas e além das fronteiras internacionais para a inovação.
