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PESSOAS

Experimente lançar um marketplace interno de talentos

Lidar com suas pessoas dessa maneira pode ser uma solução muito inteligência, mas os desafios são variados, incluindo a resistência cultural pode ser um tanto teimosa. Um case bem-sucedido traz, no entanto, ensinamentos valiosos para fazer a inovação dar certo

Jeff Williamson e Donncha Carroll

31 de outubro de 2025 e atualizado em 3 de novembro de 2025

11 min de leitura

Cada vez mais gente defende a criação de mercados internos de talentos, que são uma inovação em gestão. O problema? Fazer um deles decolar é difícil. Na Booz Allen, consultoria americana de transformação digital e inteligência artificial, tivemos que lidar com isso. Neste artigo, examinaremos alguns dos desafios que enfrentamos, como os superamos e o que aprendemos.

Criar um marketplace interno de talentos foi uma mudança importante para a Booz Allen. Durante anos, a empresa distribuía profissionais entre as equipes por meio de redes internas informais que operavam com base em quem você conhecia e em quem confiava.

Mas esse caminho limitou a flexibilidade para fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis, combinando os talentos certos com as funções certas. Mais importante ainda, restringiu o controle dos funcionários sobre suas próprias carreiras, o que prejudicou o engajamento e a retenção.

Para testar uma abordagem melhor, a Booz Allen lançou um projeto-piloto de mercado interno de talentos em parceria com a consultoria Lotis Blue no início de 2022. Com ele, procuramos enfrentar os desafios que restringiam o crescimento e prejudicavam questões como contratação, implantação, desenvolvimento de talentos, tecnologia e mudança cultural. Queríamos resolver esses problemas de maneira sistemática e holística, em vez de introduzir soluções pontuais. Entretanto, o grau de transformação cultural necessário para ativar e operar algo do tipo é significativo. É preciso um esforço persistente para resolver vários problemas de comportamento humano e percepção.

O caminho para um mercado de talentos

A Booz Allen queria acabar com sua dependência das redes habituais (e informais) de contratação centradas em clientes ou equipes. Essas redes dificultavam a identificação de talentos em outras partes da organização que atendessem a necessidades corporativas, fossem elas regionais ou locais.

Em contraste, o marketplace interno estabeleceu uma abordagem centralizada para avaliar a demanda e obter talentos em toda a empresa (por meio de contratação externa, distribuição interna ou qualificação). Assim, ela tinha capacidade de alocar pessoas em quaisquer áreas.

O piloto do projeto se concentrou em habilidades, não em redes. Isso deu aos funcionários uma nova visibilidade – pois surgiriam oportunidades em toda a empresa – e aos gestores, pois aumentava o leque de pessoas disponíveis e adequadas.

Essa visão de alta resolução sobre oportunidades de emprego e desenvolvimento expandiu o escopo de carreira que se podia explorar, melhorando o engajamento das pessoas e proporcionando níveis mais altos de desempenho individual e empresarial. O piloto dobrou a taxa de preenchimento interno de vagas abertas e obteve feedback positivo dos funcionários sobre transparência e facilidade de buscar novas oportunidades.

Havia outras vantagens nessa abordagem baseada em habilidades. Entre elas, os candidatos de grupos sub-representados tinham mais oportunidades em domínios técnicos com clientes do setor público.

Nos primeiros meses, precisávamos superar alguns desafios importantes para criar interesse e entusiasmo. Mais importante ainda, precisávamos semear o mercado interno com um número suficiente de oportunidades de alta qualidade e talentos disponíveis para envolver funcionários e gestores. Ao fazer isso, aprendemos várias lições em torno da administração de mudanças.

Lição 1: aplique a gamificação

À medida que os ambientes e as necessidades dos clientes estão mudando, surge a demanda por novos conjuntos de habilidades. A capacidade de cumprir uma missão depende da rapidez com que os funcionários aprendem e se adaptam.

Para resolver isso, Jim Hemgen, líder estratégico de desenvolvimento de talentos da Booz Allen, e sua equipe de aprendizado e desenvolvimento (A&D, em vez de T&D) projetaram e lançaram um sistema de reconhecimento por mérito, com distribuição de selos virtuais, ou badges, que atestam habilidades e podem ser compartilhados online. O programa teve como objetivo desenvolver capacidades empresariais estratégicas, iluminando diferentes caminhos de carreira e as habilidades necessárias para acessar diversas oportunidades.

Para ganhar um desses selos, o funcionário precisava obter a credencial e ter um gestor que validasse a aplicação de determinada habilidade no trabalho. Isso gamificou o aprendizado e ofereceu reconhecimento e retorno aos participantes, que investiram em seu próprio desenvolvimento.

A equipe de A&D envolveu boa parte da empresa na iniciativa. No ano passado, os funcionários ganharam mais de 4 mil selos ou certificações externas.

Lição 2: metas de dados devem ser relevantes para as metas individuais

Encontramos vários desafios técnicos associados ao piloto. Entre eles estavam a estrutura de dados (estabelecer a arquitetura de trabalho correta), a qualidade desses dados (garantir que os dados de habilidades estivessem completos, por exemplo) e o design de algoritmo (a melhor forma de executar o processo de recomendação de talentos e vagas abertas).

Para obter dados completos de habilidades, precisávamos de ampla adoção. Tivemos um início lento, enquanto funcionários e gestores exploravam a funcionalidade e as vantagens do programa. Isso mudou quando John Grumbine, líder de operações de mercado, ajudou a lançar o Career Hub, um aplicativo para a intranet da empresa, em 2023.

O aplicativo serviu como um caminho para os funcionários encontrarem oportunidades de trabalho, treinamento e desenvolvimento, além de mentores e comunidades no marketplace. Eles passaram a ter interesse em manter suas habilidades e preferências atualizadas, porque essas informações geravam recomendações customizadas.

O lançamento do Career Hub levou a um aumento substancial na adoção do mercado interno. Em oito meses, mais de 50% dos funcionários da Booz Allen estavam usando o aplicativo.

Lição 3: quatro desafios culturais

É provável que você encontre estes problemas ao liderar a mudança de cultura relacionada a um mercado interno de talentos:

Esses desafios começaram a causar muitos problemas. Em resposta, nossa equipe priorizou várias ações para impulsionar a mudança de cultura:

1. Crie, refine e mapeie perfis de talentos baseados em habilidades para dar maior clareza sobre o trabalho que as pessoas podem fazer ou já fizeram.
2. Concentre-se, no início, em perfis de trabalho bastante demandados para criar volume suficiente no sistema e instigar os participantes a se movimentar.
3. Forme uma equipe de operações pequena, ágil e orientada para a ação para colaborar com especialistas no assunto (por exemplo, em liderança de negócios e aquisição de talentos) à medida que surgem diferentes desafios.
4. Forneça suporte centrado no ser humano, com pessoas encarregadas de ajudar todos os participantes (funcionários e gestores) a seguirem as regras e diretrizes.

Todas essas etapas podem ser incorporadas a um plano de lançamento para um mercado interno de talentos.

Lição 4: impulso, motivação e medição importam

Para efetuar mudanças comportamentais, os líderes devem entender o que motiva pessoas diferentes, bem como observar em que medida e de que maneira as mudanças que estão fazendo atenderão às necessidades delas. O projeto-piloto forneceu feedback valioso sobre a utilidade do marketplace de talentos, ajudou a priorizar melhorias e estabeleceu o nível de gestão de mudanças necessário para apoiar a evolução e o dimensionamento do design.

Monitorar e medir o desempenho do piloto ajudou nossa equipe a tentar coisas novas, notar e corrigir as falhas rapidamente e aumentar o valor do mercado interno para os participantes. Nossas métricas incluíram o número de oportunidades publicadas, tendências dentro dessas oportunidades, o nível e a amplitude do interesse dos funcionários por tipo de postagem, a porcentagem de oportunidades antigas (aquelas que ficaram muito tempo sem serem preenchidas) e a porcentagem de cargos que encontraram ocupantes.

Esses dados nos ajudaram a avaliar a integridade e a força da plataforma. Por fim, deram uma visão de como os ajustes do sistema estavam influenciando o desempenho.

Comprometa-se com a melhoria contínua

O projeto deu certo. Nossa retenção de pessoal melhorou mais de 4% após o piloto. No entanto, essa jornada nunca termina. O investimento contínuo na evolução dos talentos é essencial para o sucesso do negócio.

ABORDAR OS OBSTÁCULOS QUE SURGEM AO LONGO DO CAMINHO faz parte da jornada e, em última análise, leva a um melhor design e a melhores resultados. Um mercado interno de talentos oferece benefícios importantes: ao priorizar a mobilidade e o desenvolvimento das pessoas, as empresas podem se adaptar melhor às mudanças nos requisitos de habilidades e obter níveis mais altos de inovação, colaboração e flexibilidade entre funcionários.