Experimente lançar um marketplace interno de talentos
Lidar com suas pessoas dessa maneira pode ser uma solução muito inteligência, mas os desafios são variados, incluindo a resistência cultural pode ser um tanto teimosa. Um case bem-sucedido traz, no entanto, ensinamentos valiosos para fazer a inovação dar certo
Jeff Williamson e Donncha Carroll
3 de novembro de 2025
11 min de leitura
Cada vez mais gente defende a criação de mercados internos de talentos, que são uma inovação em gestão. O problema? Fazer um deles decolar é difícil. Na Booz Allen, consultoria americana de transformação digital e inteligência artificial, tivemos que lidar com isso. Neste artigo, examinaremos alguns dos desafios que enfrentamos, como os superamos e o que aprendemos.
Criar um marketplace interno de talentos foi uma mudança importante para a Booz Allen. Durante anos, a empresa distribuía profissionais entre as equipes por meio de redes internas informais que operavam com base em quem você conhecia e em quem confiava.
Mas esse caminho limitou a flexibilidade para fazer o melhor uso possível dos recursos disponíveis, combinando os talentos certos com as funções certas. Mais importante ainda, restringiu o controle dos funcionários sobre suas próprias carreiras, o que prejudicou o engajamento e a retenção.
Para testar uma abordagem melhor, a Booz Allen lançou um projeto-piloto de mercado interno de talentos em parceria com a consultoria Lotis Blue no início de 2022. Com ele, procuramos enfrentar os desafios que restringiam o crescimento e prejudicavam questões como contratação, implantação, desenvolvimento de talentos, tecnologia e mudança cultural. Queríamos resolver esses problemas de maneira sistemática e holística, em vez de introduzir soluções pontuais. Entretanto, o grau de transformação cultural necessário para ativar e operar algo do tipo é significativo. É preciso um esforço persistente para resolver vários problemas de comportamento humano e percepção.
O caminho para um mercado de talentos
A Booz Allen queria acabar com sua dependência das redes habituais (e informais) de contratação centradas em clientes ou equipes. Essas redes dificultavam a identificação de talentos em outras partes da organização que atendessem a necessidades corporativas, fossem elas regionais ou locais.
Em contraste, o marketplace interno estabeleceu uma abordagem centralizada para avaliar a demanda e obter talentos em toda a empresa (por meio de contratação externa, distribuição interna ou qualificação). Assim, ela tinha capacidade de alocar pessoas em quaisquer áreas.
O piloto do projeto se concentrou em habilidades, não em redes. Isso deu aos funcionários uma nova visibilidade – pois surgiriam oportunidades em toda a empresa – e aos gestores, pois aumentava o leque de pessoas disponíveis e adequadas.
Essa visão de alta resolução sobre oportunidades de emprego e desenvolvimento expandiu o escopo de carreira que se podia explorar, melhorando o engajamento das pessoas e proporcionando níveis mais altos de desempenho individual e empresarial. O piloto dobrou a taxa de preenchimento interno de vagas abertas e obteve feedback positivo dos funcionários sobre transparência e facilidade de buscar novas oportunidades.
Havia outras vantagens nessa abordagem baseada em habilidades. Entre elas, os candidatos de grupos sub-representados tinham mais oportunidades em domínios técnicos com clientes do setor público.
Nos primeiros meses, precisávamos superar alguns desafios importantes para criar interesse e entusiasmo. Mais importante ainda, precisávamos semear o mercado interno com um número suficiente de oportunidades de alta qualidade e talentos disponíveis para envolver funcionários e gestores. Ao fazer isso, aprendemos várias lições em torno da administração de mudanças.
Regra de ouro: o marketplace precisa ser alimentado com um número suficiente de boas oportunidades e de talentos – ou não funcionará
Lição 1: aplique a gamificação
À medida que os ambientes e as necessidades dos clientes estão mudando, surge a demanda por novos conjuntos de habilidades. A capacidade de cumprir uma missão depende da rapidez com que os funcionários aprendem e se adaptam.
Para resolver isso, Jim Hemgen, líder estratégico de desenvolvimento de talentos da Booz Allen, e sua equipe de aprendizado e desenvolvimento (A&D, em vez de T&D) projetaram e lançaram um sistema de reconhecimento por mérito, com distribuição de selos virtuais, ou badges, que atestam habilidades e podem ser compartilhados online. O programa teve como objetivo desenvolver capacidades empresariais estratégicas, iluminando diferentes caminhos de carreira e as habilidades necessárias para acessar diversas oportunidades.
Para ganhar um desses selos, o funcionário precisava obter a credencial e ter um gestor que validasse a aplicação de determinada habilidade no trabalho. Isso gamificou o aprendizado e ofereceu reconhecimento e retorno aos participantes, que investiram em seu próprio desenvolvimento.
A equipe de A&D envolveu boa parte da empresa na iniciativa. No ano passado, os funcionários ganharam mais de 4 mil selos ou certificações externas.
Lição 2: metas de dados devem ser relevantes para as metas individuais
Encontramos vários desafios técnicos associados ao piloto. Entre eles estavam a estrutura de dados (estabelecer a arquitetura de trabalho correta), a qualidade desses dados (garantir que os dados de habilidades estivessem completos, por exemplo) e o design de algoritmo (a melhor forma de executar o processo de recomendação de talentos e vagas abertas).
Para obter dados completos de habilidades, precisávamos de ampla adoção. Tivemos um início lento, enquanto funcionários e gestores exploravam a funcionalidade e as vantagens do programa. Isso mudou quando John Grumbine, líder de operações de mercado, ajudou a lançar o Career Hub, um aplicativo para a intranet da empresa, em 2023.
O aplicativo serviu como um caminho para os funcionários encontrarem oportunidades de trabalho, treinamento e desenvolvimento, além de mentores e comunidades no marketplace. Eles passaram a ter interesse em manter suas habilidades e preferências atualizadas, porque essas informações geravam recomendações customizadas.
O lançamento do Career Hub levou a um aumento substancial na adoção do mercado interno. Em oito meses, mais de 50% dos funcionários da Booz Allen estavam usando o aplicativo.
Lição 3: quatro desafios culturais
É provável que você encontre estes problemas ao liderar a mudança de cultura relacionada a um mercado interno de talentos:
DESAFIOS
IMPLICAÇÕES PARA O NEGÓCIO
Todos os gestores querem manter seus melhores funcionários ou estão preocupados em se tornar um “exportador” de talentos em um mercado aberto.
Em vez de deixarem a equipe, os talentos de alto desempenho deixam a empresa.
Os funcionários relutam em buscar oportunidades abertamente por medo de parecerem desleais aos seus gestores.
O engajamento e o desempenho da equipe que se fecha para o mercado de talentos tendem a diminuir com o tempo.
Os gestores de projetos relutam em aceitar talentos que não conhecem pessoalmente e em confiar nas recomendações de gestores fora de sua rede pessoal.
Ter de encontrar pessoal para montar a equipe certa a cada projeto é muito mais desafiador. O processo de contratação leva mais tempo e é mais suscetível ao viés do gestor contratante.
Os gestores contratantes rejeitam candidatos quase ideais, aqueles que geralmente exigem apenas um pequeno investimento para preencher as lacunas de habilidades.
Os membros da equipe ficam menos engajados e o desempenho se degrada.
Esses desafios começaram a causar muitos problemas. Em resposta, nossa equipe priorizou várias ações para impulsionar a mudança de cultura:
Crie, refine e mapeie perfis de talentos baseados em habilidades para dar maior clareza sobre o trabalho que as pessoas podem fazer ou já fizeram.
Concentre-se, no início, em perfis de trabalho bastante demandados para criar volume suficiente no sistema e instigar os participantes a se movimentar.
Forme uma equipe de operações pequena, ágil e orientada para a ação para colaborar com especialistas no assunto (por exemplo, em liderança de negócios e aquisição de talentos) à medida que surgem diferentes desafios.
Forneça suporte centrado no ser humano, com pessoas encarregadas de ajudar todos os participantes (funcionários e gestores) a seguirem as regras e diretrizes.
Todas essas etapas podem ser incorporadas a um plano de lançamento para um mercado interno de talentos.
Lição 4: impulso, motivação e medição importam
Para efetuar mudanças comportamentais, os líderes devem entender o que motiva pessoas diferentes, bem como observar em que medida e de que maneira as mudanças que estão fazendo atenderão às necessidades delas. O projeto-piloto forneceu feedback valioso sobre a utilidade do marketplace de talentos, ajudou a priorizar melhorias e estabeleceu o nível de gestão de mudanças necessário para apoiar a evolução e o dimensionamento do design.
Monitorar e medir o desempenho do piloto ajudou nossa equipe a tentar coisas novas, notar e corrigir as falhas rapidamente e aumentar o valor do mercado interno para os participantes. Nossas métricas incluíram o número de oportunidades publicadas, tendências dentro dessas oportunidades, o nível e a amplitude do interesse dos funcionários por tipo de postagem, a porcentagem de oportunidades antigas (aquelas que ficaram muito tempo sem serem preenchidas) e a porcentagem de cargos que encontraram ocupantes.
Esses dados nos ajudaram a avaliar a integridade e a força da plataforma. Por fim, deram uma visão de como os ajustes do sistema estavam influenciando o desempenho.
Não adianta: para conseguir mudanças comportamentais, os líderes devem entender as diferentes motivações das pessoas
Comprometa-se com a melhoria contínua
O projeto deu certo. Nossa retenção de pessoal melhorou mais de 4% após o piloto. No entanto, essa jornada nunca termina. O investimento contínuo na evolução dos talentos é essencial para o sucesso do negócio.
ABORDAR OS OBSTÁCULOS QUE SURGEM AO LONGO DO CAMINHO faz parte da jornada e, em última análise, leva a um melhor design e a melhores resultados. Um mercado interno de talentos oferece benefícios importantes: ao priorizar a mobilidade e o desenvolvimento das pessoas, as empresas podem se adaptar melhor às mudanças nos requisitos de habilidades e obter níveis mais altos de inovação, colaboração e flexibilidade entre funcionários.
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Jeff Williamson e Donncha Carroll
Jeff Williamson é líder de recursos humanos na Booz Allen. Antes de ingressar na empresa, em 2019, foi diretor de RH e vice-presidente executivo dos Correios dos Estados Unidos. Donncha Carroll é sócio e líder em ciência de dados da Lotis Blue. Ele tem quase 30 anos de experiência em consultoria.
