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Liderança

Aprenda a criar a próxima fase de crescimento com os melhores CEOs

Mais de 80 CEOs de alto desempenho, de empresas como Itaú, Publicis e Adidas, revelam como reaprendem a crescer com novas curvas em S, e você também pode aprender: eles adaptam seu estilo de liderança, cocriam com suas equipes e puxam múltiplas alavancas organizacionais

Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra e Kurt Strovink

19 de março de 2026

11 min de leitura

Tendo entre três e cinco anos de mandato, em média, os melhores CEOs normalmente aprendem sobre a empresa, pegam o que aprenderam e, pensando como um outsider, criam a próxima curva em S de desempenho do negócio.

(O conceito da curva em S é que, para qualquer estratégia, há um período de progresso inicial lento à medida que a estratégia é formada e as iniciativas são lançadas. Isso é seguido por uma rápida ascensão a partir do efeito cumulativo das iniciativas que se concretizam e, em seguida, por um platô quando o valor do portfólio de iniciativas estratégicas já foi amplamente capturado. Alinhar e mobilizar a organização para avançar para o próximo nível de desempenho não é fácil.)

Porém como os melhores CEOs fazem isso? Como percebem onde estão em uma curva estratégica em S e como navegam a transição para uma nova? Entrevistamos 83 ex e atuais CEOs de alto desempenho, todos eles com pelo menos seis anos como principais executivos de uma das 1.000 maiores empresas do mundo.

Os melhores CEOs impõem mudanças de dentro para fora

Uma das coisas que aprendemos em nossas entrevistas é que, embora todo executivo precise ser receptivo às mudanças no ambiente de negócios – sejam elas vindas de novas tecnologias, mercados em mudança ou choques como uma pandemia ou tarifas –, os melhores CEOs são aqueles que estão constantemente pressionando por mudanças de dentro para fora.

Como explicou Jamie Dimon, presidente e CEO do JPMorgan Chase, “as empresas estão sempre desacelerando, ficando cada vez mais burocráticas. Até pessoas ótimas que não querem desacelerar as coisas tendem a fazer isso. Você tem que lutar constantemente para melhorar.” Dominic Barton, ex-sócio global da McKinsey & Co., usou uma analogia poderosa para descrever a intensidade do esforço necessário: “Ninguém gosta de mudanças, então é preciso criar um ritmo para que elas aconteçam. Pense nisso como aplicar ‘tapas carinhosos’ à organização”.

O CEO do Bank of America, Brian Moynihan, descreveu sua experiência ao mover o banco de uma curva em S para outra da seguinte forma: “Desde o início, nosso objetivo era ser a empresa mais admirada do mundo. Não há nada de errado nisso. Isso é definido pelos seus clientes, seus acionistas, seus colegas de equipe e suas comunidades. Mas então precisávamos encontrar uma forma de crescer mais rápido.” Isso significava estabelecer novas metas para a empresa e adotar uma nova mentalidade. “Invertemos a pergunta de ‘O que nossos stakeholders querem de nós?’ para ‘O que gostaríamos de poder fazer por eles?'”, explicou. “Foi uma mudança de olhar para fora para olhar para dentro e empoderar nossos funcionários.”

Roberto Setúbal, quando CEO do Banco Itaú, conduziu a organização por quatro curvas em S. Isso durou 22 anos

Alguns CEOs escolhem permanecer no comando para conduzir sua empresa por múltiplas curvas em S. Durante os 22 anos de mandato do ex-CEO Roberto Setúbal no Itaú Unibanco, do Brasil, ele conduziu a empresa por quatro curvas em S.

• Em seu primeiro ato, transformou o que então era o Banco Itaú de um banco regional em um banco nacional, adquirindo e integrando rapidamente quatro grandes e problemáticos bancos estatais.
• Em seu segundo ato, ele investiu fortemente para transformar o Itaú de um banco apenas de varejo em líder em bancos corporativos e de investimento, além de expandi-lo para a gestão de patrimônio e para outros três países da América Latina.
• Em seu terceiro ato, implementou um modelo operacional ágil, reduziu radicalmente os custos administrativos, aumentou a eficiência, reformulou a cultura de desempenho da empresa e negociou e executou a fusão do Banco Itaú com o Unibanco.
• Em seu ato final, ele impulsionou agressivamente o crescimento do Itaú-Unibanco no Brasil, impulsionou a expansão na América Latina e priorizou investimentos para digitalizar o banco.

Os melhores CEOs cocriam estratégia

Embora os CEOs devam definir claramente a próxima curva em S, eles sabem que não seria prudente simplesmente ditar novas iniciativas para sua organização e esperar que elas sejam realizadas; os melhores líderes realmente entendem a necessidade de envolver outros na elaboração do plano. Essa lição foi ilustrada de modo contundente em um experimento social conduzido pelo psicólogo comportamental Daniel Kahneman, no qual ele usou uma loteria com uma reviravolta. Metade dos participantes recebeu aleatoriamente um bilhete de loteria numerado. A metade restante recebeu um bilhete em branco e uma caneta e foi convidada a escolher seu próprio número da loteria. Pouco antes de sortear o número vencedor, os pesquisadores se ofereceram para comprar todos os bilhetes de volta.

A expectativa racional seria que não deveria haver diferença entre os grupos em relação ao quanto os pesquisadores precisavam pagar às pessoas. Afinal, ganhar na loteria é pura sorte. Todo número, seja escolhido ou atribuído, deve ter o mesmo valor porque tem a mesma probabilidade de ser o vencedor. O resultado, no entanto, foi previsivelmente irracional: independentemente da nacionalidade, grupo demográfico ou do tamanho do prêmio, pessoas que escreviam seu próprio número de bilhete de loteria exigiam por eles pelo menos cinco vezes mais do que os outros. Isso revela uma verdade importante sobre a natureza humana. Como disse o ex-presidente e ex-CEO da Medtronic, Bill George, “as pessoas apoiam o que ajudam a criar.” A psicologia subjacente está relacionada ao nosso desejo de controle, que é um instinto de sobrevivência profundamente enraizado.

Aproveitar o “efeito bilhete de loteria” leva tempo, mas o retorno é alto, como descobriu o ex-CEO da Adidas, Herbert Hainer. Ele adotou uma abordagem colaborativa para moldar a curva final em S durante seu tempo na empresa. “Levou cinco meses”, disse ele, “mas [o processo] como que liberou um enorme espírito, novas ideias e criatividade”. O novo plano estratégico quinquenal foi chamado de “Creating the New”. Ele incluiu movimentos ousados para impulsionar volumes de vendas e aprimorar a imagem da marca, focando em seis grandes cidades globais, criando cadeias de fornecimento mais rápidas, expandindo colaborações com atletas e influenciadores, e capacitando gestores da marca.

Praticamente todo CEO de sucesso com quem conversamos adotou uma abordagem colaborativa – e não a de “você vai ter que” – para definir a próxima curva em S de sua empresa. No final de seu mandato, por exemplo, Maurice Lévy, ex-CEO da gigante multinacional da publicidade e relações públicas Publicis, percebeu que sua estratégia de crescimento baseada em aquisições já estava praticamente concluída. Era hora de outra curva em S. Mesmo tendo uma visão clara do que precisava ser feito, ele capturou o efeito do bilhete de loteria ao envolver sua equipe executiva e o nível seguinte de gestão – cerca de 300 líderes veteranos e mais 50 gestores recém-promovidos com menos de 30 anos – em um processo de vários meses para adotar sua visão, refiná-la e torná-la sua. Executivos trabalhavam em subgrupos em que ideias para o futuro da Publicis eram debatidas, combinadas e priorizadas.

No fim das contas, o que surgiu foi uma curva em S chamada de “Poder de Um Só”, que focava em servir os clientes por meio de equipes multifuncionais e aproveitar dados e tecnologias compartilhados. Resultados positivos logo vieram: o crescimento da Publicis superou o do mercado, novos negócios atingiram níveis sem precedentes e a empresa se consolidou como uma plataforma end-to-end para marketing integral e transformação digital por meio de aquisições como Epsilon e Sapient.

Os melhores CEOs usam todas as alavancas disponíveis (não só estratégia)

Grandes CEOs entendem que criar a próxima curva em S não é apenas definir estratégia. Impulsionar mudanças exige puxar todas as alavancas disponíveis. Por exemplo, na PepsiCo, a mudança feita pelo CEO Ramon Laguarta no meio de seu mandato não incluiu apenas transformação de portfólio e digitalização; também era de natureza organizacional. “Tomamos a grande decisão de integrar nossos negócios americanos de bebidas e alimentos”, disse ele. “Isso foi bastante debatido por muitos anos, e quando finalmente o fizemos, isso causou ondas por toda a organização, até internacionalmente.”

As alavancas acionadas, no caso da Pepsico dos EUA, incluíram integrar os negócios de alimentos e bebidas e movimentar 50% dos funcionários para outras posições

Laguarta também movimentou mais de 50% de sua equipe principal para outras posições, o que foi desafiador. “As pessoas se perguntam por que você está trocando líderes que parecem estar fazendo um ótimo trabalho”, explicou ele. “Eles ainda não percebem que você está pensando no próximo capítulo e não reconhecem que, se não fizer, não está fazendo o melhor para a empresa.” Tomar tais decisões garante que, mesmo sob um CEO de longa data, haja espaço para novas oportunidades para talentos emergentes.

Frequentemente, a alavanca mais difícil e poderosa para impulsionar mudanças no meio do mandato é ajustar seu próprio estilo de liderança. O CEO da BlackRock, Larry Fink, resumiu de maneira sucinta: “Se você quer ter sucesso, precisa se transformar.” O CEO da Adobe, Shantanu Narayen, percebeu no meio do mandato que deveria ser mais diretivo. “Reconheci que meu trabalho não é apenas facilitar; é tomar a decisão final sobre as grandes questões para que possamos avançar”, disse ele.

Para Hubert Joly, ex-CEO da Best Buy, a mudança no meio do mandato foi na direção oposta. Ele passou de “tomar muitas das decisões” durante a curva S de virada para “empurrar a tomada de decisão para baixo” na próxima fase, mais voltada para o crescimento.

Moynihan, do Bank of American, percebeu no meio do mandato – após a turbulência da crise financeira global – que precisava ser mais estratégico. “Tive que aprender a andar e mascar chiclete”, disse ele. “Eu tinha que executar o dia a dia, mas também precisava sempre olhar para o futuro.”

TORNAR-SE UM CEO BEM-SUCEDIDO É DIFÍCIL, mas manter esse sucesso é ainda mais. É durante esse período intermediário da permanência de um CEO que a concentração e a energia que ele aplicou aos seus objetivos durante seus primeiros anos no cargo provavelmente se dissipam e fragmentam. Compreender a necessidade e tomar as ações necessárias para criar curvas em S sucessivas durante a fase intermediária do exercício do cargo garante que a complacência nunca se instale – o que é uma lição tão relevante para qualquer cargo de liderança quanto para um CEO.