Do letramento à destreza digital

Por uma “Brazilian Storm” da gestão com IA

Esta Review se dedica a maneiras de as empresas avançarem rápido. Todas passam por tirarmos proveito da inteligência artificial, porém o importante mesmo são os movimentos de gestão em torno da IA. Minha ilustração preferida da edição é a que você vê abaixo – para mim, remete à “Brazilian Storm”, a tempestade do surfe brasileiro. Queria que acontecesse na gestão de IA brasileira algo similar ao que tem havido no surfe. Se a IA é como o mar, nossos gestores poderiam ser como Gabriel Medina, Ítalo Ferreira, Filipe Toledo, Mineirinho e companhia. (E Miguel Pupo, Yago Dória, Tatiana Weston-Webb, Maya Gabeira… a lista só cresce.) A canoa da capa também remete a essa ideia de explosão, já que parece um foguete – e com a vantagem de ser uma imagem coletiva –, mas prefiro a analogia do surfe, porque o mundo dos negócios atual tem ondas desafiadoras.

O primeiro artigo, da grande Linda Hill, mostra que depende dos líderes o sucesso da IA corporativa (e o insucesso também, portanto). Conforme a renomada especialista em liderança de Harvard e seus coautores, basta os líderes pararem de reclamar do atraso de seu pessoal em IA e adotarem quatro práticas-chave de construção de times com destreza digital – que é algo bem maior que letramento digital e mais profundo que fluência digital. Não vou detalhar as quatro práticas neste editorial, mas dou spoiler; uma delas inclui a ideia de trocar o mantra das decisões “data-driven” pelo das decisões “data-informed”. Explico rapidamente: se, no primeiro caso, os dados substituem as pessoas (e geram resistência à tecnologia por conta disso), no segundo, os dados apenas complementam a expertise humana. Enorme diferença, não?

O segundo artigo sugere que a IA (especificamente, o machine learning) serve como professora para o design organizacional. Ele faz isso ao jogar luzes sobre como se tem resolvido o “overfitting” nos algoritmos, que é mais ou menos a ideia de fazer caber a realidade dentro do que foi treinado com dados. O paralelo organizacional é a obsessão por fazer caber o desempenho real na métrica, um overfitting de KPI, independentemente da intenção estratégica. A abordagem ideal? Uma que equilibra estrutura com flexibilidade, adicionando atrito suficiente para evitar tentativas de manipulação do KPI (o fazer caber) sem sufocar a iniciativa em questão e usando métricas suficientes sem se afogar em dados.

(O artigo faz duas citações de que gosto muito: a lei de Goodhart, que alerta para quando métrica vira meta, e o livro The Tyranny of Metrics, segundo o qual nem tudo o que importa pode ser quantificado e o julgamento por parte dos gestores continua essencial.)

O terceiro artigo conta como a IA pode gerar vantagem competitiva de bate-pronto para as companhias. Isso ocorre quando ela proporciona a tomada de decisões em tempo real, em vez de os líderes trabalharem com dados de ontem. (Mas decisões data-informed, hein? Não data-driven.) Os autores trazem um novo conceito, de empresa RTB (sigla de “real time business”), e o ilustra com os casos de três empresas: United Airlines, Ikea e Vanguard. Essa pesquisa vem do Peter Weill, do MIT CISR, que é um dos centros de pesquisa mais bacanas do MIT, que acompanhamos de perto, e que trabalha com empresas do mundo inteiro, incluindo brasileiras.

O quarto artigo é o da ilustração do surfe, sobre IA responsável – que hoje depende mais da vontade de pessoas que se importam que das empresas. Pois priorizar a IA responsável é mais possível do que se pensa. O artigo descreve os investimentos em pessoas, processos e infraestrutura necessários para torná-la operacional, e, mais importante, apresenta organizadamente os três obstáculos que precisam ser superados.

O quinto e último artigo desta edição de abril nos lembra de quando a IA é irresponsável e má influência, justamente para os leitores saberem evitar que ela seja assim. O texto é cirúrgico: aponta a precificação algorítmica como um pulinho para práticas oligopolistas entre uma empresa e seus concorrentes. Reguladores americanos já estão de olho no assunto e acredito ser do interesse das nossas organizações não correr esse risco. Detalhando os casos em que “conluios algorítmicos” têm acontecido nos EUA, o artigo sugere três estratégias para evitá-los.  

As primeiras medalhas que virão do surfe da IA corporativa são claras, ao menos para mim: uma força de trabalho com destreza digital que inovará em modelos de negócio com IA e transformará a empresa de acordo. E transformará os KPIs para que ajudem a gerar resultados conforme a estratégia e não no modelito “overfitting“. E fará emergir a empresa RTB com a vantagem competitiva da velocidade de decisão. E usará IA sem telhado de vidro. (O episódio “London Whale”, tombo dos derivativos do JPMorgan Chase na Wall Street de 2012, é citado para lembrar que não vale a pena ter telhado de vidro.)

Bem que esses artigos poderiam ajudar a criar uma “Brazilian Storm” em IA, concorda?!