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Cultura

Destreza digital das pessoas é a chave da transformação da IA

Para avançar na jornada digital e ter um negócio realmente competitivo, os executivos têm de redefinir seu desafio: construir uma força de trabalho não apenas letrada, mas fluente nas novas tecnologias, capaz de entender o que elas podem oferecer. Isso passa por adotar quatro práticas

Linda A. Hill, Sunand Menon, Ann Le Cam, Karina Grazina e Lydia Begag

27 de abril de 2026 e atualizado em 30 de abril de 2026

31 min de leitura

Temos observado líderes do mundo inteiro com a mesma queixa: eles dizem que, apesar de terem feito investimentos significativos em ferramentas digitais e em dados, para aproveitar a era da inteligência artificial, seu pessoal não se mostra disposto a usá-los. Ou simplesmente não consegue usá-los. Ouvir repetidamente esse lamento nos levou a fazer uma pergunta essencial: por que alguns líderes estão, ao menos aparentemente, progredindo mais do que seus liderados nos processos de transformação digital?

O que descobrimos? Os líderes que mais avançam entendem que enfrentam um desafio relativo à força de trabalho, não um desafio tecnológico. Eles reformulam o problema, engajam-se diretamente com as equipes e o processo, buscam compreender as preocupações dos colaboradores e atuam para conectar diferentes perspectivas em toda a organização. Além disso, sustentam uma visão de longo prazo para a transformação.

As quatro práticas que fazem real diferença

Neste artigo, exploramos como essas quatro práticas vêm sendo aplicadas na construção de organizações mais preparadas para o ambiente digital.

Prática #1: reformular o desafio

Líderes que estão avançando mais em suas transformações digitais estão ampliando sua mentalidade sobre liderar nesse contexto. É menos sobre tecnologia e mais sobre pessoas e como o trabalho é feito. Isso significa que eles estão priorizando a transformação cultural e reformulando o desafio para focar em ajudar os funcionários a adotar novas formas de atuação. Como resultado, os colaboradores tendem a se mostrar mais abertos à colaboração, à experimentação e ao aprendizado no uso de ferramentas digitais e dados para gerar resultados mais consistentes para o negócio.

Essas novas formas de atuação estão centradas no desenvolvimento de cinco características organizacionais cruciais:

(1) tomada de decisão “data-informed” (não “data-driven”, e essa é uma diferença importante),

(2) colaboração interfuncional (cross-functional, em inglês),

(3) foco compartilhado no cliente,

(4) aprendizado contínuo e experimentação, e

(5) sensação de conforto com mudanças.

A cada ano, desde 2021, os entrevistados identificam esses cinco elementos como os mais importantes para a construção de uma organização digitalmente ágil.

Uma tomada de decisão “data-informed” requer que as pessoas tenham acesso a informações relevantes e capacidade analítica suficiente para extrair insights e embasar o julgamento empresarial. A colaboração interfuncional, por sua vez, envolve a atuação além dos silos organizacionais, com o objetivo de resolver problemas de maneira integrada e oferecer uma experiência mais fluida ao cliente. Já o foco compartilhado no cliente contribui para alinhar as equipes enquanto elas incorporam ferramentas digitais para gerar valor. Além disso, uma cultura de aprendizado contínuo e experimentação é essencial para estimular a inovação e garantir a agilidade necessária para se adaptar às mudanças nas expectativas dos clientes.

O desenvolvimento das pessoas nessas capacidades exige que os líderes criem um ambiente no qual as pessoas se sintam confortáveis para acompanhar o ritmo acelerado das transformações digitais – o que exige novas mentalidades, comportamentos e formas de atuação.

Os líderes que relataram maior avanço em suas jornadas de transformação digital foram também os que mais reconheceram essas capacidades em suas organizações. Como observou um executivo, muitos esforços acabam estagnando quando prevalece uma visão centrada apenas na tecnologia, “colocando software sobre estruturas e processos organizacionais convencionais”. Nesse contexto, a questão central, como destacou outro líder, passa a ser: “Como as atividades precisam ser realizadas hoje, como o digital se integra a elas e como incorporamos as pessoas nesse modelo?”.

Exemplos? Em um sistema de saúde analisado, a liderança sênior reconheceu desde o início que integrar ferramentas digitais e dados à atuação de médicos e enfermeiros exigiria mudanças culturais e no modelo operacional. A organização realizou investimentos relevantes em tecnologia, guiada pela premissa de que toda solução deve ser intuitiva e empoderadora para quem a utiliza. Áreas de TI, inteligência de negócios (BI, na sigla em inglês) e eficiência organizacional atuaram de maneira integrada para criar um ambiente que estimulasse colaboração e experimentação, permitindo que as equipes utilizassem a tecnologia para potencializar a diversidade de perspectivas e aprimorar a experiência centrada no paciente.

Esses grupos envolveram médicos e enfermeiros no desenho e na implementação de novas ferramentas digitais. Como resultado, introduziram um modelo de autoatendimento que permite aos profissionais acessar, por conta própria, informações úteis, e não apenas dados brutos. A área de BI também passou a capacitá-los em fundamentos de análise de dados, como interpretação de gráficos, estatísticas básicas e formulação de perguntas mais eficazes para geração de insights. 

Logo, mais enfermeiras passaram a incorporar testes A/B em suas rotinas, enquanto médicos e equipes de enfermagem passaram a colaborar com TI e BI no desenvolvimento de painéis de tempo de espera, viabilizando a coordenação do cuidado e da comunicação em tempo real ao longo da jornada do paciente. Um executivo destacou que o nível de engajamento alcançado estava entre os mais altos que já havia presenciado.

Em outro caso, um CEO do setor automotivo enfrentava o desafio de reposicionar o negócio principal enquanto desenvolvia uma nova frente voltada a veículos elétricos e definidos por software. Ele reconheceu que essa transformação exigia mais do que uma nova infraestrutura tecnológica: demandava uma organização digitalmente ágil, capaz de evoluir de um modelo tradicional para uma empresa de serviços de tecnologia e mobilidade. Ele percebeu, então, que só poderia cumprir seu mandato se avançasse nas cinco capacidades organizacionais mencionadas acima.

O executivo criou um grupo multifuncional de 30 líderes de alto potencial (reportando diretamente ao C-level), cujo mandato era traduzir a visão corporativa em uma estratégia acionável e plano de execução. Ele lhes deu tempo, espaço e liberdade para colaborar e impulsionar o negócio para o futuro. A equipe montou um estúdio de design thinking no primeiro andar da sede da empresa, onde todos no escritório podiam ver os líderes trabalhando duro e o CEO podia visitá-los quase diariamente para saber sobre o progresso deles. 

Transformar esses líderes de alto potencial em campeões da transformação abalou, na empresa, normas culturais e hierárquicas de longa data. O CEO estava sinalizando uma nova forma de trabalho que inicialmente causava ansiedade e resistência, especialmente quando desafiava ideias geradas durante sessões de design thinking. 

Com o apoio contínuo da liderança, no entanto, o grupo manteve o ritmo, e seu nível de conforto com a mudança aumentou. Mesmo executivos seniores que, no início, se sentiram deslocados, passaram a apoiar a iniciativa. Como observou um líder: “Quem fazia parte do grupo se sentia reconhecido… e, enquanto apresentavam seus avanços, a liderança lidou com as crises, garantindo que os desafios críticos fossem endereçados”.

Ao reformular o desafio não apenas como uma tarefa de liderança singular, mas como um esforço coletivo, envolvendo equipes multifuncionais e intergeracionais, a empresa conseguiu estabilizar suas finanças, modernizar seu portfólio e se reorganizar em novas divisões, não apenas para se adaptar a mudanças emergentes, mas também para moldá-las ativamente.

Nossa pesquisa também mostra que essa mudança de perspectiva (do foco em tecnologia para cultura e formas de atuação) tende a amadurecer com a experiência. Os dados indicam que organizações com maior avanço em transformação digital concentram seus esforços especialmente em duas frentes: experiência do colaborador e transformação cultural. Um executivo com quem conversamos, da região Ásia-Pacífico, relatou que, inicialmente, via a transformação digital como uma questão essencialmente sobre TI e ferramentas. No entanto, ao enfrentar a resistência dos funcionários ao uso de novas ferramentas digitais e dados, passou a reconhecer a profundidade da mudança cultural necessária.

Prática #2: engajar a partir do topo

À medida que os líderes reformulavam os desafios que viriam, também passaram a entender o quanto a liderança sênior precisa ter um papel ativo para avançar rumo à fluência digital. Como a transformação digital é uma mudança abrangente que exige alterações de atitudes e comportamentos em toda a empresa, o CEO ou a equipe sênior deve guiá-la. Os dados da nossa pesquisa de 2025 indicaram que organizações em que o CEO ou o C-level lideraram o processo de transformação digital (35% das empresas) exibiram maior progresso. 

A alta liderança precisa demonstrar seu compromisso sendo ativamente engajada e dedicando seu tempo e atenção aos esforços de mudança. [Veja o quadro abaixo.] Os líderes mais bem-sucedidos cumprem o que dizem; eles não terceirizam a responsabilidade. Em vez disso, agem por senso de urgência e modelam os tipos de mentalidades e comportamentos que esperam ver de seus colegas em toda a empresa.

Como a atenção à mudança cultural traz retorno

Em uma empresa de manufatura global analisada, o CEO se manteve próximo de uma iniciativa estratégica voltada à democratização da inovação entre seus mais de 10 mil colaboradores. Trabalhando em conjunto com a equipe executiva e o chief-of-staff (cujo escritório ficava no andar executivo principal), a empresa lançou uma plataforma digital para coletar soluções inovadoras geradas por colaboradores de diversas funções e geografias, muitas delas com base em tecnologia. Além de submeter suas próprias propostas, os funcionários podiam avaliar contribuições de colegas. A alta liderança acompanhava as ideias com maior adesão e selecionava algumas para financiamento e implementação. Trimestralmente, equipes e indivíduos tinham a oportunidade de apresentá-las diretamente à liderança.

Apesar da agenda cheia, o CEO participava de todas as reuniões trimestrais. Ele claramente apreciava a oportunidade de interagir com a população diversificada de funcionários que apresentavam ideias e, graças à transparência da abordagem, frequentemente descobria novas iniciativas promissoras para impulsionar o negócio. Uma proposta o levou a pedir ao CTO da empresa que montasse uma equipe para explorar e escalar a ideia, o que acabou levando ao lançamento de um novo segmento de mercado. Esse nível de engajamento teve efeito multiplicador: muitos funcionários relataram se sentir incentivados a contribuir com ideias para melhorar processos e expandir o negócio.

Além de patrocinar iniciativas, líderes precisam se envolver com as tecnologias que desejam ver adotadas. Na pesquisa de 2025, quase metade dos respondentes apontou o conhecimento em dados como a terceira competência de liderança mais relevante para a transformação, atrás apenas de adaptabilidade (75%) e curiosidade (52%). Entre os que relataram maior progresso, 80% descreveram seus executivos como altamente familiarizados com tecnologia – percentual significativamente superior ao observado entre organizações com menor avanço (36%).

Comunicação importa. Os funcionários resistem mais ao uso de dados quando quando estes são percebidos como substitutos dos humanos no ato de decidir (nas decisões data-driven) – e não como apoio complementar (nas decisões data-informed)

Curiosamente, em nossas primeiras pesquisas, a expertise em dados não era vista como um requisito fundamental pelos líderes. Acreditamos que o advento da IA generativa os levou a entender que, embora não precisem de conhecimento técnico aprofundado, eles precisam “entender o contexto digital, a linguagem, as tendências e as oportunidades”, como disse um executivo da Índia que entrevistamos. Para líderes seniores, isso geralmente significa participar de hackathons empresariais e de experimentos práticos com IA ou usar análises de dados para orientar suas decisões.

O último ponto é fundamental: em nossas conversas em mesa-redonda, os líderes enfatizaram consistentemente como era difícil fazer os funcionários recorrer aos dados ao tomar decisões. “Não é um problema técnico; é uma questão cultural”, explicou um executivo baseado na África.

É aqui que a retórica importa. A forma como a liderança comunica o tema é determinante: quando dados são percebidos como substitutos da experiência de decidir (nas decisões data-driven) – e não como complemento (nas decisões data-informed) –, a resistência tende a aumentar. Por isso, como observou um executivo europeu, cabe aos líderes dar o exemplo, incorporando o uso de dados em suas próprias tomadas de decisões e demonstrando abertura à experimentação e ao aprendizado contínuo. 

Um líder que estudamos foi encarregado de construir uma cultura de inovação para criar uma cadeia de fornecimento de material clínico física e digital de ponta a ponta que aproveitasse as capacidades de IA. Ele percebeu que seu time principal precisava conduzir a mudança a partir do topo. Então, se matriculou em um curso de educação executiva para entender melhor a IA e o que seria necessário para construir a infraestrutura digital e cultural necessária para transformar resultados de IA em insights acionáveis. Depois, desenhou treinamentos para sua equipe de liderança com base no que havia aprendido e garantiu que todos participassem. Todos os líderes foram obrigados a trabalhar com suas equipes para gerar casos de uso de IA para suas funções e para a empresa. 

Os executivos ficaram surpresos com a quantidade de ideias inovadoras que suas equipes apresentou para melhorar processos. Eles também aprenderam os limites e custos financeiros associados ao uso de IA, bem como os riscos empresariais e dilemas éticos associados a essas ferramentas digitais.

Como a pessoa mais sênior na sala, o tempo, a atenção e o exemplo desse líder enviaram uma mensagem poderosa dentro de sua equipe e para toda a organização: construir e liderar uma força de trabalho digitalmente habilidosa era uma prioridade. “Se o líder mais sênior do grupo quer pedir algo para sua equipe, então eles precisam investir tempo suficiente para aprender sobre a tecnologia por conta própria”, contou o entrevistado. “Eu precisava demonstrar que isso valia a pena aprender – que não era um enfeite.” Agora, a organização está percebendo o que pode ser possível alcançar usando diferentes tecnologias, como IA generativa, e desenvolvendo modelos de governança para a implantação dessas tecnologias.

Prática #3: integrar pessoas e pontos de vista distintos

Organizações que avançam mais do que outras na construção de uma força de trabalho digitalmente capacitada entendem que prestar atenção à cultura e às ansiedades dos funcionários sobre mudanças é fundamental. É aí que entram a curiosidade e a empatia dos líderes. Eles precisam dedicar tempo para dialogar com pessoas de todos os níveis e criar espaços psicologicamente mais seguros, onde colaboradores possam falar honestamente sobre como se sentem em relação à tecnologia. Alguns estarão preocupados com mudanças em seus empregos, incluindo a sua manutenção, enquanto outros ficarão animados com as novas oportunidades que as ferramentas digitais podem trazer.

Líderes bem-sucedidos nesse contexto devem agir como “pontes”. O papel dessas pessoas é descobrir como construir parcerias além das fronteiras organizacionais, traduzindo diferenças – no que se refere a prioridades, restrições, capacidades e estilos de trabalho. 

Construir esse senso de parceria não é fácil, mas é essencial se as equipes quiserem encarar riscos e trabalhar de maneiras diferentes. Entre outras coisas, esses profissionais que integram atividades e pessoas trabalham para estabelecer uma linguagem comum e criar oportunidades para interações produtivas que promovam relacionamentos baseados em confiança, compromisso e influência mútuos.

A confiança – e como construí-la – tem sido um tema recorrente em nossas mesas-redondas. Nesse contexto, a forma como os líderes comunicam a transformação faz diferença. Um dos executivos que liderou treinamentos para sua equipe, por exemplo, optou por falar em “inteligência aumentada por IA”, em vez de inteligência artificial, enfatizando o potencial da tecnologia para ampliar a capacidade de inovação das equipes (e não apenas sua produtividade) e reforçando a ideia de evolução, e não de ruptura.

Líderes que conseguem integrar diferentes perspectivas de modo eficaz não descartam ninguém, buscam engajar. Escutam ativamente e evitam pressupostos baseados em características demográficas. Um executivo na América Latina observou, por exemplo, que alguns dos profissionais mais entusiasmados com tecnologia eram justamente os mais velhos. Esses líderes entendem que a resolução de problemas complexos, potencializada por dados e tecnologia, depende da diversidade de pensamento e de experiências.

Ainda assim, frequentemente há diferenças entre pessoas que vieram de fora para acelerar o processo digital e aquelas que têm longa experiência e possuem conhecimento institucional, assim como entre equipes de negócios e tecnologia e diferentes funções, regiões e até gerações. “Algumas partes da organização são mais avançadas que outras”, contou um dos gestores entrevistados. “Os líderes precisam mostrar apoio àqueles que estejam atrasados, desanimados ou preocupados.”

Para alguns dos participantes da mesa-redonda, fazer a ponte em suas organizações também envolvia alinhar as pessoas em torno de uma ambição comum que “fazia todos se sentirem engajados e valorizados”, conforme disse um executivo da região do Oriente Médio e Norte da África. Muitos relataram encontros informais com diferentes grupos da organização para compreender possíveis receios em relação ao uso de novas tecnologias. 

Nessas conversas, surgiam tanto frustrações relacionadas à lentidão na adoção de novas soluções quanto desafios de colaboração entre colegas com diferentes níveis de familiaridade e atitudes em relação à tecnologia. Em uma empresa latino-americana do setor de tecnologia de alimentos, por exemplo, um líder estruturou um processo de integração no qual todos os novos contratados do escritório corporativo passam uma semana nas cozinhas da empresa. O objetivo é proporcionar uma compreensão direta das oportunidades e desafios envolvidos na digitalização das operações de linha de frente. Isso criou um ambiente mais aberto e colaborativo, onde as pessoas da organização se sentiam mais confortáveis para fazer perguntas e aprender em diferentes níveis.

Uma líder de uma companhia aérea, responsável pelo lançamento de soluções digitais, trabalhou para conectar todas as divisões da empresa a parceiros externos, como instituições de pesquisa, universidades, startups e empresas de venture capital. Para tal, ela contratou uma equipe só dedicada à interação com diversos stakeholders. Eles introduziram oficinas de design thinking para as pessoas da empresa, a fim de familiarizá-las com uma nova forma de trabalhar que era multifuncional, experimental e voltada para o cliente. Seus esforços incluíram a criação de um cartão de embarque biométrico, que exigiu colaboração entre TI, operações e marketing, além de parcerias com uma startup de tecnologia biométrica e agências governamentais de imigração e segurança.

Ao reunir grupos diversos, traduzir diferentes perspectivas e integrar novas tecnologias, essa líder demonstrou como abraçar as diferenças pode resultar em uma força de trabalho digitalmente mais ágil, garantindo que os funcionários possam trabalhar de novas maneiras necessárias para extrair valor das tecnologias mais recentes.

Prática #4: manter um compromisso de longo prazo

Nossa pesquisa confirma um ponto amplamente reconhecido: a mudança cultural leva tempo. Aqueles que relataram maior avanço em suas jornadas de transformação digital já vinham sustentando esse esforço ao longo dos anos. Ainda assim, o tempo, por si só, não é suficiente. Investimentos em ferramentas e dados digitais só geram valor quando as pessoas desenvolvem as mentalidades e os comportamentos necessários para extrair todo o seu potencial.

Se a fluência digital é a ambição, os líderes precisam estar preparados para sustentar um compromisso de longo prazo com a jornada que se impõe, conduzindo-a com consistência, tenacidade e resiliência.

Um dos executivos que estudamos inicialmente acreditava que sua transformação digital seria concluída em cerca de três anos. Anos depois, ele reconheceu o equívoco: o processo levou quase oito anos. A organização operava com muitos sistemas legados e passou aproximadamente seis anos apenas construindo um data marketplace e centralizando informações em “uma única fonte de verdade”, como ele descreveu.

Em sua organização, ferramentas digitais e dados eram apenas facilitadores, e o verdadeiro progresso dependia de ter uma força de trabalho digitalmente habilidosa. Naturalmente, as pessoas demoraram mais para se desenvolver (e o trabalho continua até hoje) do que as ferramentas e os dados. Ele tinha que estar nisso para o longo prazo. Afinal, destreza digital é uma maratona, não um sprint.

As pessoas demoram mais para se desenvolver do que as ferramentas e os dados. Mas é assim mesmo; destreza digital é uma maratona, não uma prova de velocidade

Para esse líder, sustentar um compromisso de longo prazo significava integrar a estratégia digital às operações cotidianas e à estratégia de talentos da organização. Uma década após o início da jornada, a estratégia corporativa foi revisada para refletir o novo contexto: ferramentas digitais e dados passaram a estar distribuídos por toda a empresa e incorporados ao próprio trabalho, em vez de concentrados em um centro de excelência isolado.

Sob essa nova diretriz, “não havia mais menção a IA ou transformação digital”, relatou um membro da equipe de liderança. “Agora, isso já faz parte da paisagem.”

À medida que o digital se tornava mais integrado ao negócio, o líder também garantiu que as oportunidades de treinamento e desenvolvimento de talentos deixassem de ser iniciativas pontuais e passassem a ser contínuas. Ele trabalhou diretamente com o parceiro de RH para definir um conjunto de habilidades críticas – entre elas, a IA como competência técnica central – necessárias para impulsionar a inovação.

Observamos um movimento crescente de empresas revisando seus sistemas de gestão de talentos para construir uma “cultura de IA em primeiro lugar”, como descreveu um executivo, e para estruturar a incorporação do digital às práticas de desenvolvimento de pessoas no longo prazo.

Durante todo o processo de integração do digital, o líder manteve energia e compromisso de longo prazo, estabelecendo marcos ao longo do caminho, desde avaliar e celebrar periodicamente os avanços até complementar anualmente a pesquisa de engajamento da organização com uma avaliação cultural mais direcionada. “Às vezes precisamos nos lembrar o quanto progredimos”, disse um membro da equipe de liderança. 

Manter o impulso também pode exigir que os líderes recorram a recursos e relacionamentos externos. Os dados da nossa pesquisa mostram que aqueles que avançam na construção de forças de trabalho digitalmente sólidas e resilientes reconhecem cada vez mais que, para acelerar a transformação, é necessário formar parcerias com organizações externas.

Essas mudanças tendem a ocorrer cinco anos ou mais após o início das iniciativas de transformação e, em geral, estão associadas ao acesso a novas tecnologias digitais e a fontes valiosas de dados externos. Esses líderes também reconhecem que colaborar com organizações ou equipes fora de seus limites tradicionais – como empresas estabelecidas em parceria com startups em busca conjunta de soluções tecnológicas – pode ser desafiador. Por isso, muitas vezes optam por aguardar até que sua própria cultura e capacidades internas reflitam o tipo de mentalidade colaborativa e os comportamentos que desejam desenvolver externamente.

Tudo começa pela liderança

Os líderes relatam continuamente que enfrentam um nível de incerteza e ambiguidade sem precedentes. Eles não sabem como a tecnologia, ou mesmo seus próprios papéis, estará configurada daqui a cinco anos. Ainda assim, há uma convicção clara: será necessário contar com o talento certo para competir.

Ter uma força de trabalho digitalmente habilidosa – pronta para aplicar ferramentas digitais e dados em constante evolução – já se tornou essencial. No entanto, os líderes que estudamos também reconhecem que nem todos os colaboradores desenvolverão essas competências, e que parte das atividades será substituída pela tecnologia. Alguns mencionam iniciativas de “aposentadoria antecipada” e “redimensionamento” em suas organizações.

Em 2024, 80% dos líderes entrevistados afirmavam que os benefícios da IA generativa seriam complementares aos humanos, enquanto 20% acreditavam que ela teria um efeito substitutivo. Em apenas um ano, esse cenário mudou significativamente. Em 2025, 53% dos participantes passaram a considerar a IA generativa como complementar, enquanto 43% passaram a vê-la como substitutiva (e 4% relataram que não haveria mudança ou impacto relevante).

Executivos que relatam maior avanço em destreza digital nos lembram que as organizações refletem a mentalidade, os valores e os comportamentos de seus líderes. Se a ambição é construir uma força de trabalho digitalmente habilidosa, a própria liderança precisa observar com atenção os sinais que está emitindo, como destacou um executivo: que tipo de comportamentos e valores estão sendo transmitidos? Será que esses líderes estão se atualizando e se requalificando, criando oportunidades práticas para aprender novas ferramentas digitais? Estão comunicando, de modo consistente, por meio de palavras e ações, a importância de agilidade diante da evolução? Estão construindo pontes entre as pessoas dentro da organização enquanto permanecem empáticos e inclusivos em perspectivas diversas? E, por fim, será que eles estão possibilitando a reinvenção ao permanecerem curiosos, comprometerem-se com o aprendizado contínuo e se adaptarem às mudanças ao longo do caminho?

Vimos em primeira mão que, para os líderes mais avançados na transformação digital, não se trata apenas do que fazem, mas de como fazem. Agora, a tarefa é “desaprender” e “desconstruir” a si mesmos para “abrir espaço para uma nova forma de liderança”, como nos disse um executivo da Ásia-Pacífico. “Precisamos mudar a forma como trabalhamos e lideramos.”

O futuro é seu. Agora é o momento de reformular o desafio à frente, engajar a partir do topo, unir pessoas e perspectivas, e manter um compromisso de longo prazo. Consegue?