Como garantir empregabilidade no futuro da supply chain

Evolução no gerenciamento de riscos. Otimização de gestão de estoque. Fácil identificação de gargalos. A verdade é que uma ala inteira da ficção científica pode estar com os dias contados. Isso porque, na vida real, a interação homem-máquina promete um amanhã mais alvissareiro do que o gênero costuma pleitear. Pelo menos, quando o assunto é a escalabilidade dos negócios.

Segundo relatório divulgado pelo Fórum Econômico Mundial, até 2025 a automação deve acabar com 85 milhões de empregos. Apesar disso, a expectativa é que sejam criadas 97 milhões de posições. Tecnologias da quarta revolução industrial, dados e inteligência artificial, computação em nuvem e desenvolvimento de produtos estão entre as áreas com maior propensão para alta demanda.

No setor de abastecimento e fornecimento, não é muito diferente. Para Patricia Feliciano, diretora executiva de talento & organização da Accenture para mercados emergentes e América Latina, a transformação digital também é positiva para os trabalhadores de logística. “Quando bem utilizada, a tecnologia tem o poder de nos tornar super-humanos. Especialmente, no setor de supply.”

Isso significa que a implementação de big data, blockchain, sistemas de gestão, softwares de integração, machine learning e inteligência artificial (IA) representa uma vantagem importante. Além de possibilitar a visibilidade da cadeia em tempo real, as tecnologias exponenciais aprimoram a força de trabalho humana. Afinal, sobra mais tempo para a execução de tarefas de alto valor.

Pessoas no centro

De fato, alavancar a maturidade operacional implica na eliminação de funções transacionais. Porém, a redução de processos manuais não é sinônimo de dispensa de mão de obra. “Vamos precisar de novas funções e novas competências. Funções como pessoas que saibam escolher, treinar e/ou fazer manutenção das máquinas. Competências como análise de dados, empatia, inteligência emocional, entre outras”, argumenta Patricia.

Também há uma lógica de retroalimentação na relação entre tecnologia e seres humanos. O Walmart e a Unilever, por exemplo, lideram um programa piloto para descobrir maneiras melhores e mais inteligentes de preparar as pessoas para novos caminhos de carreira. Isso, com base nos seus interesses e habilidades.

O experimento mostra que a pessoa média tende a pensar que possui cerca de 11 habilidades. Quando a inteligência artificial (IA) mapeia aquele trabalhador, o número está mais próximo de 34. Dessa maneira, a IA permite que as pessoas tenham uma perspectiva diferente acerca do próprio rumo profissional, dentro ou fora da empresa.

Desafios à vista

Uma pesquisa recente da Accenture mostra que quase nove entre dez executivos da cadeia de suprimentos (86%) estão fazendo investimentos moderados a significativos em IA. No entanto, apenas 38% enxergam sua força de trabalho avançando nas habilidades reimaginadas que precisam para ter sucesso em um mundo digitalizado.

Para virar essa chave, é importante assegurar o acesso ao conhecimento a nível organizacional. Mesmo para empresas que buscam um trabalho altamente automatizado. Esse movimento parte, necessariamente, do C-level. Mas a autonomia distribuída entre colaboradores é o que leva a cultura adiante.

Qualquer estratégia que ajude a garantir a instrução pela experiência é válida. On-the-job training (OJT), desafios interativos, rodízios de funções e pílulas de conhecimento, por exemplo. “As pessoas que precisamos preparar para o futuro não existem na organização. Nem no mercado. Elas precisam ser formadas””, ressalta Patricia. “É através de novos repertórios e experimentando todos os dias que a gente começa a incorporar a prática na rotina.”

Os modelos operacionais também precisam mudar. A ordem é desenvolver o long term value – sempre orientado pelo propósito. “Tem um foco muito grande para tecnologia da automação, e um foco muito pequeno em preparar as pessoas para essa atuação”, explica Patricia. As empresas que conseguirem combinar a engenhosidade humana com o potencial das máquinas inteligentes estarão melhor posicionadas para atingir a agilidade competitiva necessária para vencer nos próximos anos.

Fluência digital

Nesse sentido, o papel da liderança é fundamental. Criar fluxos de trabalho inteligentes se trata de uma responsabilidade dos executivos seniores da empresa. Isso porque a agenda de transformação demanda continuidade. É preciso deixar claro que esse movimento é evolutivo. Além de estabelecer modelos de trabalho onde se possa desenvolver competências constantemente. Isso inclui o oferecimento de trilhas de aprendizagem e a inclusão de todos no processo decisório.

Com certeza, muitas organizações já começaram a ensinar conceitos como inteligência artificial (IA), digital twins, a internet das coisas (IoT) e a nuvem. Ainda assim, o diferencial se encontra na capacidade de colocar o aprendizado em prática. Seja para resolver um problema ou transformar o negócio de maneira mais extensiva. “Você pode aprender um idioma para se comunicar. Usá-lo para escrever um poema é outra história. Para a agenda da fluência digital, a discussão é a mesma”, conclui Patricia.

O Fórum: Pensamento Digital é uma coprodução MIT Sloan Review Brasil e Accenture.“