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Futuro da inovação

Inovação em saúde: como a lógica do Nobel de economia ilumina o caminho

A revolução tecnológica só irá prosperar quando o setor romper com seus incentivos do passado e adotar o caminho da destruição criativa

Gustavo Meirelles

31 de outubro de 2025 e atualizado em 3 de novembro de 2025

15 min de leitura

Desde que Adam Smith publicou “A Riqueza das Nações” em 1776, inaugurando o pensamento econômico formal, a questão central sempre foi a mesma: por que algumas nações prosperam e outras estagnam? Essa pergunta histórica ecoa perfeitamente nas salas de conselho de hoje: por que algumas empresas capturam novos mercados, enquanto outras, outrora dominantes, desaparecem? E, no atual cenário de inovação disruptiva com a IA, como não ficar para trás?

A busca por essa resposta definiu a trajetória da economia. Pensadores clássicos como David Ricardo e Thomas Malthus exploraram os limites do crescimento, focando nos retornos decrescentes da terra e na pressão populacional. Karl Marx focou na acumulação de capital como motor (e fonte de crises). No entanto, foi outro economista fundamental dessa era, Joseph Schumpeter, quem primeiro apontou para um motor completamente diferente, que muitas vezes era ignorado: o empreendedor inovador.

Schumpeter cunhou o termo “destruição criativa” para descrever o que ele via como o “fato essencial” do progresso econômico. Para ele, o crescimento não era um processo suave de acúmulo, mas um “vendaval perene” onde novas tecnologias e modelos de negócio – impulsionados por empreendedores – ativamente destruíam as estruturas antigas e menos eficientes, abrindo espaço para o novo.

Apesar da força intuitiva da ideia de Schumpeter, ela permaneceu em grande parte conceitual por décadas. A teoria econômica dominante do século XX, a escola neoclássica de Robert Solow, tomou um caminho diferente. O modelo de Solow (que também lhe rendeu um Nobel) foi crucial ao medir e provar que a tecnologia era o principal motor do crescimento moderno. Contudo, em seu influente modelo, a tecnologia era um “fator exógeno” – uma caixa-preta, um ingrediente mágico que caía dos céus sem uma explicação econômica de sua origem.

Por décadas, o pensamento estratégico ficou com essa lacuna: de um lado, a intuição brilhante de Schumpeter (a inovação é um vendaval interno); do outro, a medição de Solow (a tecnologia é um resíduo externo). Faltava a teoria que explicasse como o vendaval de Schumpeter realmente funcionava por dentro. É exatamente essa caixa-preta que o Prêmio Nobel de Economia de 2025, concedido a Joel Mokyr, Philippe Aghion e Peter Howitt, finalmente ilumina, colocando a inovação schumpeteriana no centro formal da teoria do crescimento.

Destruir para progredir

Antes de abrir a caixa-preta da inovação, precisamos entender a principal barreira à sua adoção. A inovação não falha apenas quando uma tecnologia é ruim; ela falha, mais frequentemente, quando se constitui uma ameaça a tecnologias existentes bem-sucedidas.

John Maynard Keynes, em 1936, escreveu: “A dificuldade não reside nas novas ideias, mas em escapar das antigas, que se ramificam, para aqueles criados como a maioria de nós foi, em todos os cantos de nossas mentes.”

Essa “tirania das ideias antigas” é a força mais poderosa da estagnação. Organizações e setores inteiros constroem suas identidades, hierarquias e, o mais importante, seus modelos de receita em torno de premissas que funcionaram no passado. A inovação disruptiva não pede apenas que se aprenda algo novo; ela exige que se desaprenda algo antigo e lucrativo.

Joseph Schumpeter, de quem já falamos neste texto, foi quem deu o nome mais famoso a esse processo doloroso de desaprender. Para ele, o progresso econômico não era um caminho suave de melhorias incrementais, mas um caminho turbulento, descrito poeticamente como um “vendaval perene de destruição criativa”.

Nesse processo, novos produtos, tecnologias e modelos de negócio emergem e, ativamente, tornam obsoletos os modelos vigentes. A Netflix, com seu modelo de streaming, não “melhorou” a experiência de alugar fitas na Blockbuster – tornou-a irrelevante. O smartphone não “complementou” a câmera digital de bolso da Kodak – aniquilou-a quase que por completo.

Para Schumpeter, esse ciclo de empresas inovadoras que derrubam gigantes estabelecidos não era um “defeito” do sistema, mas sim o seu “fato essencial”. Sem destruição, não há criação de novo valor. Sem esse vendaval, a economia cairia em estagnação.

Lições do Nobel

Se Schumpeter nos deu o conceito central, os laureados de 2025 nos trouxeram o manual de instruções, explicando como esse motor funciona.

1. A Faísca Cultural (Joel Mokyr): Mokyr, um historiador econômico, explicou por que a inovação decolou nos últimos 250 anos. A resposta não está apenas nas máquinas, mas na cultura e nas instituições. A inovação sustentada começou quando o conhecimento científico (o porquê as coisas funcionam) passou a colaborar ativamente com o técnico (o como fazer as coisas). A invenção deixou de ser um acidente para se tornar um processo.

Igualmente importante, Mokyr introduziu a ideia de “dependência da trajetória”. As regras, leis e costumes que uma sociedade (ou uma empresa) criou no passado “trancam” seu futuro, tornando extremamente difícil adotar um novo caminho, mesmo que visivelmente superior. A inovação só floresce onde as instituições são flexíveis o suficiente para permitir que o novo vença a resistência do antigo.

2. O “Motor” da Competição: Aghion e Howitt, por sua vez, explicaram como o motor continua funcionando, ao demonstrar o crescimento como uma corrida constante. Uma empresa investe em pesquisa e desenvolvimento (P&D) para lançar um produto melhor e ganhar uma vantagem temporária (além de lucros). Esse sucesso é o “prêmio” que imediatamente atrai os concorrentes, que investem furiosamente para criar algo ainda melhor e roubar essa liderança.

A lição estratégica é clara: a inovação contínua exige um equilíbrio delicado. É preciso haver concorrência (para forçar as empresas a inovar), mas também recompensa (lucros, patentes, liderança de mercado) para justificar o enorme risco e custo de P&D.

Em suma, o Nobel de 2025 nos diz que o crescimento não é mágico, mas o resultado de um sistema deliberado que (1) valoriza a cultura da colaboração (e, por que não, da coopetição, tema já abordado aqui na coluna), (2) quebra a dependência de trajetórias passadas e (3) fomenta uma competição intensa, mas gerenciada.

Saúde: um setor preso no sucesso do passado

Agora, podemos aplicar esse poderoso framework a um dos setores que mais vem enfrentando o vendaval da destruição criativa: a saúde.

O setor de saúde é o exemplo perfeito de dependência do caminho. Nossos sistemas, em todo o mundo, não foram desenhados de forma lógica, mas evoluíram ao longo do último século. Essa trajetória criou um conjunto de ideias antigas que, como alertou Keynes, são incrivelmente difíceis de escapar.

Qual a trajetória da qual dependemos? A saúde, no momento, é um sistema construído em torno do cuidado episódico e reativo. O modelo de receita dominante é o fee-for-service (pagamento por procedimento). O centro de poder econômico e cultural é o hospital. A regulação e os incentivos foram desenhados para uma era analógica, focada em aprovar moléculas e equipamentos físicos (hardware), não em validar algoritmos e softwares.

Essa trajetória foi bem-sucedida por muitos anos, mas agora colide frontalmente com a inovação. A tecnologia de hoje — IA generativa, saúde digital, telemedicina, genômica, dispositivos vestíveis (wearables) — não é desenhada para otimizar o fee-for-service, e sim desenhada para um modelo radicalmente diferente: cuidado preditivo, preventivo, contínuo e personalizado, baseado em dados e focado em valor (desfecho) em vez de volume (procedimentos).

É por isso que a inovação em saúde parece, por vezes, travada. A telemedicina não encontra resistência por ser uma tecnologia ruim; encontra barreiras pois ameaça o modelo de negócios da consulta presencial e sua forma de remuneração. A interoperabilidade de dados —capacidade de compartilhar um prontuário de paciente fluidamente entre sistemas — não falha por ser tecnicamente impossível, mas porque no modelo vigente os dados são usados como um ativo estratégico de retenção, um silo que funciona como barreira de entrada para proteger o status quo do hospital ou do laboratório.

Estamos vivendo o conflito de Mokyr em tempo real. Os luditas modernos não quebram máquinas; usam o lobby político, a captura regulatória e o controle de dados para impedir que os novos modelos de negócios baseados em tecnologia ameacem sua posição. A lógica do Nobel nos mostra que, se as instituições (agências reguladoras, ministérios e associações de classe) protegerem o incumbente em vez de facilitar a transição, condenarão o setor à estagnação.

Fazer em casa ou trazer de fora? Resposta: os dois

Diante desse cenário, a reação instintiva de muitos líderes é cair em um falso dilema: “Devemos focar em criar nossa própria tecnologia de ponta ou em adotar o que vem de fora?”

A lógica do Nobel sugere que essa é uma escolha binária falha. Uma estratégia de inovação madura, seja para uma nação ou para um setor, deve operar em duas frentes simultâneas e complementares: a criação de tecnologia e a adoção ágil de novos produtos ou soluções.

1. A frente da criação: Nenhum país pode ser líder em tudo. A criação de tecnologia fundamental, como os grandes modelos de linguagem (LLMs) ou o desenvolvimento de novos chips, é astronomicamente cara e se concentra em poucos lugares. No entanto, todo setor possui nichos de excelência. No Brasil, temos centros de P&D de classe mundial em áreas como agrotech, fintechs e, na saúde, em linhas como terapia celular, genômica tropical e software de gestão. Fomentar essa frente significa investir em pesquisa básica e aplicada onde temos uma vantagem competitiva clara, gerando propriedade intelectual de alto valor.

2. A Frente da Adoção: Ao mesmo tempo, para a vasta maioria das tecnologias (como cloud computing, ferramentas de IA generativa, plataformas de SaaS), a vantagem competitiva não está em reinventar a roda. A vantagem está em ser o melhor e mais rápido integrador.

A adoção ágil é uma forma crucial de inovação (inovação de processo). Em um setor complexo como a saúde, ser capaz de validar, integrar e escalar um novo algoritmo de IA em toda uma rede de hospitais, de forma segura e ética, em seis meses (em vez de seis anos) é uma vantagem competitiva mais poderosa do que tentar construir esse algoritmo do zero.

As duas frentes se alimentam. Ao adotar agilmente plataformas de IA globais, liberamos nossos desenvolvedores para criar aplicações específicas e de nicho em cima dessas plataformas, resolvendo problemas locais que o Vale do Silício jamais enxergaria.

Como, então, uma organização ou um país consegue quebrar a “dependência da trajetória” e orquestrar essa estratégia dupla?

“Coopetir” para progredir

A resposta não está em ações isoladas. A inovação disruptiva de Schumpeter não é obra de um gênio solitário. Como Mokyr nos ensinou, ela nasce da interação entre diferentes saberes. Como Aghion e Howitt mostraram, requer um ambiente calibrado de competição.

A solução estratégica é a orquestração deliberada de ecossistemas de Inovação.

Um ecossistema é o único ambiente capaz de gerenciar a destruição criativa. É o local onde as “ideias antigas” dos incumbentes podem colidir com as “novas ideias” das startups de forma produtiva, em vez de destrutiva. Vemos isso na prática em polos regionais de sucesso, de Santa Catarina a Recife, passando pelos diversos centros de inovação em São Paulo e Minas Gerais. Nesses locais, a prosperidade surge da interação intencional dos atores-chave:

1. Os Incumbentes (Hospitais, Farmas, Operadoras): deixam de agir como fortalezas e passam a agir como plataformas. Eles abrem seus problemas reais, dados (de forma segura e anonimizada) e canais de escala para que as startups possam testar e validar soluções.
2. As Startups (Healthtechs): são o motor da destruição criativa. Trazem agilidade, foco no usuário e novos modelos de negócio que desafiam o status quo.
3. A Academia: fornece o talento qualificado (médicos, cientistas de dados, engenheiros biomédicos) e a validação científica rigorosa (o “porquê” de Mokyr).
4. Os Reguladores e o Governo: atuam como arquitetos do futuro, não como guardiões do passado. Criam sandboxes regulatórios para testar inovações com segurança, forçam padrões de interoperabilidade (para quebrar os silos) e desenham novos modelos de remuneração (como value-based care) que premiam a inovação que gera desfecho.

O Prêmio Nobel de Economia de 2025 é muito mais do que um reconhecimento acadêmico. É uma chamada à ação, que nos fornece um diagnóstico claro: a prosperidade, seja de uma nação ou de um setor, não é mágica. É o resultado de um processo deliberado de inovação que exige a coragem de substituir o que funciona hoje pelo que poderá funcionar amanhã.

Para os líderes do setor de saúde, a mensagem é inequívoca. A transformação digital e a inteligência artificial não são apenas “ferramentas” para otimizar o modelo antigo. Elas são o “vendaval perene” de Schumpeter, que redesenhará todo o setor.

Tentar proteger o status quo – o modelo fee-for-service, o hospital como centro de tudo, os dados como reserva de mercado – não é uma estratégia de prudência. É uma receita garantida para a estagnação, que, como os laureados alertam, representa sem dúvida o maior risco. O futuro da saúde não será definido pela capacidade de uma organização de resistir à mudança, mas por sua agilidade em criar e adotar a inovação. Essa agilidade não será alcançada isoladamente – só terá lugar como resultado da construção de ecossistemas vibrantes, com empresas trabalhando em coopetição e abertas para se transformarem.

* Artigo escrito em parceria com Gustavo Pedreira, executivo e pesquisador focado na transformação do setor de saúde, especialista em gestão estratégica e financeira e Embaixador da Comunidade Inovação em Saúde.