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Inovação

O desalinhamento silencioso que derruba investimentos em inovação

Se inovação e tecnologia estão entre as principais prioridades dos Conselhos de Administração, por que os resultados continuam aquém das expectativas? 

Maximiliano Carlomagno

28 de abril de 2026 e atualizado em 19 de maio de 2026

11 min de leitura

E por que copiar os modelos de inovação dos concorrentes não gera resultados

Se inovação e tecnologia estão entre as principais prioridades dos Conselhos de Administração, por que os resultados continuam aquém das expectativas? 

Essa é uma pergunta que aparece com frequência em programas de formação de conselheiros, em reuniões estratégicas e nas conversas com executivos responsáveis pela agenda de inovação. 

Nos últimos anos, empresas lançaram iniciativas, aprovaram orçamentos e criaram estruturas dedicadas. Muitas dessas iniciativas foram inspiradas em casos de sucesso externos, replicando modelos que ganharam visibilidade no mercado.

Ainda assim, os resultados não acompanham o nível de investimento. 

O problema não está na falta de esforço. Está na falta de coerência. Empresas investem em inovação sem alinhar três elementos fundamentais: o papel estratégico da inovação, a estrutura organizacional que a viabiliza e o perfil das pessoas responsáveis por executá-la.

A crença que não se sustenta

Investimento em inovação demanda consistência. Tratá-la como um movimento oportunista — investir quando o mercado vai bem e recuar quando o cenário piora — reduz drasticamente a chance de capturar valor em iniciativas naturalmente incertas.

Inovar é fazer diferente dos outros mas, contraditoriamente, o gatilho do investimento em inovação é, via de regra, uma espécie de inveja competitiva. Olha-se para o concorrente que criou um fundo de CVC (corporate venture capital), para a empresa americana que lançou um programa de inovação aberta ou o case que circulou no LinkedIn e busca-se replicar o modelo. 

Essa lógica falha em dois pontos. 

Primeiro, a construção de novas capacidades em organizações estabelecidas é um processo de acumulação de conhecimento e integração em rotinas operacionais. É como aprender um novo esporte radical aos 50 anos de idade. A pior coisa que você pode fazer é começar e parar. Começar e parar novamente. O domínio de algo novo e incerto requer frequencia e intenção.

Segundo, porque o benchmark captura a estrutura visível de uma iniciativa, não as condições organizacionais que a tornaram pertinentes naquele contexto específico. Ignora a pergunta que precede qualquer benchmark: qual é o papel que a inovação precisa cumprir nesta empresa, nesta estratégia, neste momento? Sem essa resposta, a cópia de modelos produz, na melhor das hipóteses, movimento sem direção. Na pior, gera estruturas subdimensionadas, times desalinhados e resultados que ninguém sabe como medir porque nunca ficou claro qual era a ambição. 

O caráter dinâmico da estratégia de inovação

Há uma dimensão que torna o desafio ainda mais complexo. No ambiente competitivo atual, a mudança é menos exceção do que regra. O mercado muda. Os projetos evoluem de fase. A empresa pode ter feito escolhas absolutamente corretas num determinado momento. Por exemplo, uma empresa que assessorei estruturou uma área dedicada à exploração de novas oportunidades, contratou profissionais de tendências, design e experimentação, criou o ambiente propício para incubar novos negócios. 

Tudo fazia sentido até o momento em que essas oportunidades precisavam deixar de ser experimentos e se tornar negócios reais, com receita, operação e escala. 

Nesse ponto, a pergunta que raramente é feita com a devida seriedade é: o mesmo time que foi construído para explorar tem as competências para escalar? Na maioria dos casos, não tem pois foi desenhado para outro contexto. O erro não está em ter montado aquele time. Está em não reconhecer, no momento certo, que a estratégia mudou de fase e que a estrutura e as pessoas precisam mudar junto.

Noutro caso que vivenciei a empresa definiu uma estratégia de inovação alinhada com a estratégia de negócios. Para cumprir o objetivo de diversificação de portfólio estruturou um conjunto de veículos de inovação para criar e investir em novos negócios. No terceiro ano desse direcionamento eventos geopolíticos globais mudaram completamente o ciclo da indústria em questão. A empresa precisou atualizar sua estratégia de negócios e, por consequencia, o papel que a inovação deveria cumprir e a estrutura e time necessários para tanto.

O problema do desajuste organizacional

O que compromete a performance da inovação não é a falta de esforço. É o desalinhamento. A incoerência estratégica que corrói os resultados da inovação corporativa se manifesta de forma silenciosa na incoerência das escolhas estratégicas e organizacionais. Ele aparece em casos comuns:

1. um time part-time tentando desenvolver uma nova frente de negócio sem tempo para entender o mercado, testar hipóteses e corrigir a rota
2. uma área de P&D cobrada por resultados financeiros de curto prazo 
3. uma estrutura de CVC aprovada sem profissionais com experiência em venture capital 
4. um time de design responsável pela escala de um negócio apenas porque participou da concepção
5. um time de duas pessoas para gerenciar um pipeline de 22 projetos de inovação radical

Em todos esses casos o esforço existe, às vezes, até de forma intensa. O que falta é coerência entre estratégia, estrutura e pessoas.

Décadas de pesquisa em desenho organizacional, desde os trabalhos de Lawrence e Lorsch e a  teoria contingencial, mostram que desempenho não é função apenas de estratégia ou talento isoladamente, mas do alinhamento entre ambos.

Estruturas inadequadas geram fricção, independentemente da qualidade dos profissionais. E essa fricção se intensifica justamente em ambientes dinâmicos e incertos, como aqueles onde a inovação acontece.

Três perguntas que estruturam o direcionamento

Há um caminho para construção de resultados a partir da inovação. O Conselho de Administração tem um papel estratégico nessa discussão. Antes de discutir ferramentas, programas ou metodologias, há três perguntas que o Conselho de Administração precisa responder com clareza estratégica sobre inovação.

A coerência como vantagem competitiva

Não existe um modelo universal de inovação. Existe apenas o modelo coerente com a estratégia num determinado momento. Essa coerência precisa acontecer em três níveis simultaneamente: no papel que a inovação cumpre na estratégia, na estrutura organizacional que viabiliza esse papel, e no perfil das pessoas que operam essa estrutura.

Quando um desses elementos está desalinhado, a fricção aparece na forma de projetos que não avançam, times desmotivados e resultados aquém do esperado. Quando os três estão alinhados, a inovação deixa de ser esforço e passa a gerar resultados.

A pergunta mais honesta que o Conselho pode fazer não é “como inovar mais?”. É algo mais incômodo. Nossos investimentos em inovação são coerentes com o que esperamos gerar?

Inovar não é fácil. Inovar sem coerência é o caminho para desperdiçar recursos  num jogo cujas regras nunca foram claramente definidas. E coerência organizacional não surge espontaneamente. Ela precisa ser deliberadamente construída. As três perguntas apresentadas são um guia claro que pode ajudar conselheiros darem coerência estratégica para seus investimentos em inovação.