O CEO também precisa de feedback. Mas do jeito certo

A mudança do foco pode ser transformadora. Ela convida quem dá o feedback a usar uma perspectiva mais elevada, muito superior ao pântano dos atritos pessoais.Já, para o CEO, o feedback voltado para a missão oferece um racional mais consistente para a mudança. Não se está mais pedindo para mudar um estilo de liderança porque o diretor de marketing – ops, uma fonte anônima – não aguenta receber críticas. Em vez disso, as mudanças estão claramente ligadas a um objetivo que pode ser buscado por todos: o sucesso da empresa.

Como você verá no exemplo a seguir (leia o BOX), ligar o desempenho do CEO a uma perspectiva mais ampla pode fazer uma enorme diferença. A pergunta que vai nos guiar a partir de então é como fazer esse ajuste do CEO em relação às necessidades da empresa?

Exemplo prático

Stefan é o CEO de uma empresa de asset management. Ele sabia, depois de incontáveis feedbacks, que podia ser intimidador. Porém, não via grande razão para mudar: seu estilo funcionava, como mostrava sua carreira, e a empresa também estava crescendo sob seu comando. Claro, também havia lugar para benevolência. Mas sua experiência dizia que as pessoas desabrochavam e cresciam quando eram confrontadas com padrões mais altos. Se isso vinha acompanhado de uma eventual queixa de se sentirem intimidadas, que assim fosse.

Contudo, as entrevistas focadas na missão trouxeram-lhe uma nova e importante perspectiva. Identificar e gerir riscos eram essenciais para o desempenho da empresa, mas, nos últimos tempos, só crescia o aumento de falhas nessa gestão, o que levou a problemas junto a clientes e instâncias regulatórias.

O processo de feedback deixou claro que o estilo pessoal de Stefan era um fator que contribuía para essa situação. Dito de maneira simples: na cultura vigente, as pessoas temiam levantar questões relacionadas a risco junto às suas chefias, não apenas com Stefan, mas também com os gestores subordinados a ele, muitos dos quais imitavam seu estilo bate-e-assopra.

A vinculação clara do comportamento de Stefan com a gestão do risco conseguiu o que inúmeras tentativas anteriores de feedback falharam em obter: fizeram com que ele mudasse.

O CEO passou a conduzir suas reuniões com a equipe de uma forma diferente, perguntando claramente o que não estava bem e incentivando a abertura no diálogo. Também apoiou diversas iniciativas junto a um grupo mais amplo de funcionários para que lidassem melhor com questões de hierarquia, de maneira a se sentirem empoderados o bastante para expor suas preocupações ao lidar com a avaliação de risco dos investimentos.

É importante notar que o exercício não era sobre mudar quem Stefan era. Mas o contexto específico da gestão de risco o fez adotar uma postura mais aberta e encorajadora. Para ele, essa tal diferenciação lhe garantiu espaço para lidar com o problema da avaliação de risco ao mesmo tempo em que conservava os benefícios que seu estilo pessoal trazia em outros contextos. (Aqui você pode se sentir tentado a julgar o Stefan por não ter percebido isso sozinho, mas a posição de poder, infelizmente, pode reduzir sua capacidade de ser empático)

2. Aumente o círculo de avaliadores de maneira seletiva

O feedback do CEO normalmente vem de um pequeno grupo seleto de cerca de 12 pessoas: a equipe de gestão e o conselho. Além de promover a eficiência, o alcance limitado desse processo oferece o benefício percebido de confidencialidade — um aceno implícito à ideia do CEO como uma figura venerada, cujas raras falhas são melhor vistas como uma questão privada. (Na realidade, claro, as excentricidades do CEO são um tópico de fofoca bastante popular e apreciado por toda a empresa.)

No entanto, CEOs interagem com muito mais pessoas do que esse círculo restrito, e é essencial ouvir alguns desses stakeholders. Ainda que não seja possível entrevistar todos, uma pequena ampliação do número de feedbacks tende a fazer uma grande diferença.

Pode incluir pessoas em funções internas que estejam relacionadas com prioridades estratégicas para a empresa, como gestores de IA, cybersegurança, inovação, relações com consumidores, comunicações internas e externas, gestão de talentos ou diversidade. É comum que as lideranças dessas áreas tenham uma boa exposição ao CEO, embora possam existir alguns níveis hierárquicos entre um e outro.O círculo de feedback também pode incluir também contatos externos. (leia o box a seguir).

Exemplo prático

Diana é uma CEO de serviços financeiros. Quando preparamos a lista de pessoas que dariam feedback sobre ela, juntamos um punhado de clientes e fornecedores importantes de um setor crucial para o sucesso da empresa. Desses clientes e fornecedores, veio uma importante observação: Diana e sua equipe eram vistos como complacentes, e isso já vinha de algum tempo.

Claro que Diana agiu no sentido de corrigir essa imagem. Mas isso também trouxe a ela uma questão mais profunda: “por que ninguém tinha me dito isso antes?”

O feedback deixou claro que tanto ela como seus subordinados haviam se isolado demais do que estava acontecendo na base, e esse era o problema a ser corrigido, não só a complacência.

Quem decide sobre os fornecedores de feedback? O CEO e o presidente do conselho devem concordar com a lista de candidatos, usando um processo de tomada de decisão guiado pelas prioridades da empresa. Isso não quer dizer que elas precisem ser o único critério, dado o custo relativamente marginal de adicionar outras entrevistas.

Por exemplo, uma CEO me pediu que incluísse três membros de sua família no processo, o que lhe rendeu um valioso insight. Ela já tinha ouvido de colegas que dava a impressão de ser um pouco indiferente e reservada, mas não havia dado muito peso aos comentários por achar que essa imagem seria parte integrante do papel que desempenhava.

As conversas com a família, porém, revelaram que eles também a viam como fechada sobre pensamentos e sentimentos, mesmo na própria casa. Como ela me confidenciou: “francamente, foi um certo choque para mim. Mas também foi determinante para me fazer perceber que havia um trabalho a ser feito.”Em suma, experimente ir além das fronteiras do círculo habitual ao relacionar as pessoas que darão feedback sobre o CEO. Use a estratégia da empresa para orientar a seleção, mas não tema arriscar um ou outro nome fora dessa caixa. Vai dar um pouco mais de trabalho, mas diante do impacto ímpar que um CEO tem, o retorno tende a ser positivo.

3. Use o reforço social para provocar impacto

Mesmo o feedback mais pertinente é inútil se não for implementado. Para esse fim, o plano de ação usual de “”vamos revisitar isso em três meses”” não é suficiente. Ele simplesmente é deixado de lado, dadas as pressões incessantes sobre o tempo e a atenção do CEO. (O mesmo vale para o presidente do conselho, como responsável pelo processo de feedback do CEO.)

Uma maneira eficaz de contornar isso é tornar partes do processo de acompanhamento mais colaborativas e abertas. Envolver os colegas do CEO e outras pessoas para apoiar a mudança pode ajudar a estabelecer um hábito forte e coletivo de melhoria contínua de forma mais informal.

Como isso pode ser aplicado na prática? Vamos usar o exemplo de John, o CEO de uma empresa de produtos de consumo. Ao analisarmos o feedback sobre John, a primeira etapa foi decidir quais informações seriam apropriadas para compartilhar publicamente (já que nem todos os assuntos são adequados para serem expostos). Depois, ele dividiu esse conteúdo de duas formas.

Com seus subordinados diretos, John passou dez minutos conversando sobre três conclusões, explicando as razões para priorizá-las. Em seguida pediu que esse grupo o ajudasse e – essencial – especificou como queria que o fizessem. Ele não queria feedback pessoal durante as reuniões, pois isso poderia facilmente distraí-los do assunto que estivesse sendo tratado, mas autorizou seu time a puxá-lo de lado ao final. Seria suficiente, segundo ele, dizer apenas algo como “olha, dada a sua meta de aumentar a escuta ativa, você acaba de se mostrar pouco convidativo”.

Mais marcante ainda: John decidiu também compartilhar partes do feedback que recebeu em uma reunião aberta com funcionários.

A forma como fez isso é importante. Ele não queria fazer um discurso sobre seu próprio desenvolvimento, o que pareceria muito autoindulgente face à sua personalidade e à cultura da empresa. Em vez disso, trouxe seu feedback como parte de uma discussão estratégica. Especificamente, exibiu um slide que continha as três prioridades estratégicas da companhia. Depois, mostrou três itens do seu feedback em que havia decidido trabalhar e conectou cada um deles com um objetivo estratégico.

Como ele mesmo me contou: “eu queria deixar claro que feedback não é só sobre você. É, na verdade, sobre como apoiar melhor o nosso negócio”. Esse é um ponto que as pesquisas confirmam: de acordo com um estudo da McKinsey, ligar metas de desempenho com prioridades do negócio ajuda as empresas a atingirem seus objetivos estratégicos.

Esclarecendo: quando falo nessa opção com CEOs, eles costumam responder “acho que seria esquisito para as pessoas me ouvirem falar sobre o feedback que recebi”. Isso, na realidade, é muitas vezes apenas o CEO projetando sua própria hesitação em seus funcionários. A verdade é que, em meu trabalho, nunca vi reações negativas a essa postura de compartilhamento. Ao contrário, as pessoas tendem a reagir muito positivamente a ela e, como já foi dito por outros especialistas, mostrar alguma vulnerabilidade faz com que os outros se sintam confortáveis em fazer o mesmo.

Claro, a postura assim aberta pode parecer um tanto arriscada, especialmente se a cultura da empresa for mais à moda antiga, fechada. Mas a boa notícia é que o CEO pode ir aos poucos. Se, por exemplo, compartilhar feedback com todos os subordinados soar arriscado demais, ele pode escolher duas ou três pessoas para ver como se sai.

Como ir ainda mais longe

As recomendações que apresentei até aqui são capazes de aumentar significativamente o valor que o feedback pode oferecer para os CEOs e as empresas que lideram. Mas há como avançar ainda mais.

A CEO de uma grande organização de serviços profissionais, que passou por esse processo de feedback durante o último ano, encontrou nele uma transformação significativa — tanto que decidiu expandir a abordagem e aplicá-la aos membros do seu comitê diretivo. O conselho apoia fortemente a decisão, que se alinha com o planejamento sucessório contínuo que a empresa adota. Assim, embora seja um modelo de feedback desenhado para CEOs, pode ser expandido para outros membros da liderança sênior.

Se for comparado ao modelo comum de feedback, a verdade é que ele demanda mais trabalho e também o envolvimento de consultores experientes em liderança, internos ou externos, para facilitar o processo. Mas, de novo: a atenção maior dada aos CEOs e outros líderes existe porque sabemos que sua participação no futuro da empresa é superior à de outros indivíduos. Por isso, diria que é apenas sensato que seu processo de feedback, também, receba um pouco mais de atenção.”