À medida que as tecnologias digitais se tornam onipresentes nas empresas, novas demandas influenciam a gestão do tempo desses executivos e expandem seus papéis
O papel dos líderes de tecnologia está mudando rapidamente. À medida que grandes empresas estabelecidas se tornam cada vez mais digitais, oferecendo produtos e serviços conectados e liderando ou participando de ecossistemas, seus líderes de tecnologia precisam equilibrar muitas demandas e oportunidades para gerenciar seu tempo. E como as tecnologias digitais se tornaram onipresentes nas empresas, essas demandas e oportunidades frequentemente extrapolam o papel tradicional de CIO.
Desde 2007, o MIT CISR tem pesquisado como os líderes de tecnologia gastam seu tempo e analisado como aqueles em empresas de alto desempenho diferem dos demais. Neste relatório, compartilhamos como as alocações de tempo dos líderes de tecnologia mudaram ao longo de quinze anos e analisamos as alocações de tempo dos líderes de tecnologia em empresas que lideram seus pares em métricas de sucesso. Para ilustrar as descobertas e lições aprendidas, Gail Evans, uma líder de tecnologia na Disney Experiences, descreve como ela aloca seu tempo.
Perguntamos aos líderes de tecnologia como eles gastaram seu tempo em 2007, 2016 e 2022. Em 2007 e 2016, a maioria dos líderes de tecnologia tinha o título de Chief Information Officer (CIO). No entanto, em 2022, um número crescente de líderes de tecnologia possuía variações desse título, então ampliamos a pesquisa para incluir os papéis de Chief Technology Officer (CTO) e Chief Digital Officer (CDO), além de CIO. Nesta pesquisa, identificamos quatro funções para os líderes de tecnologia que competem por atenção:
Nas descrições a seguir, o percentual associado a cada função representa a alocação média de tempo dos líderes de tecnologia no final de 2022.
Legenda
Fonte: 2007 pesquisa “MIT CIO”, N=1508; 2016 Harvey Nash pesquisa “CIO” , N=553; 2022 MIT CISR pesquisa “Executive Time”, N=434 (CIO, CDO, CTO=95)
A base e principal fonte de credibilidade e confiança para qualquer líder de tecnologia é gerir de forma eficaz e profissional sua própria função de tecnologia. Esse papel inclui liderar a função de tecnologia, supervisionar orçamentos, segurança e conformidade, além de realizar uma infinidade de outras tarefas.
O tempo que os líderes de tecnologia dedicam à gestão de sua função é influenciado por muitos fatores, como o estado da unidade de tecnologia quando assumiram o cargo, a estratégia de negócios e as ambições digitais da empresa, e a maturidade dos ativos e plataformas da empresa. Ao longo dos quinze anos em que estudamos o tempo dos líderes de tecnologia, vimos uma pequena redução no percentual de tempo que o líder médio de tecnologia dedica a essa função.
Esse papel se concentra nas atividades do líder de tecnologia como um executivo sênior da empresa. O líder de tecnologia trabalha com colegas fora de sua responsabilidade principal em áreas como estratégia, competências, inovação e fusões. Além disso, uma parte essencial desse papel é aumentar a alfabetização digital dos colegas de negócios e explicar as possibilidades em um mundo digital e habilitado por IA. Ao longo do tempo, vimos uma redução significativa no tempo que os líderes de tecnologia gastam nessa função — em 2007, representava 36% do tempo deles — provavelmente porque a familiaridade digital dos seus colegas não voltados à tecnologia aumentou constantemente.
Um papel cada vez mais importante de um líder de tecnologia é também administrar uma capacidade empresarial que complementa a responsabilidade principal. Essas capacidades ajudam a capturar valor da tecnologia, melhorando as operações, a cultura e as ofertas da organização aos clientes. Exemplos de capacidades complementares incluem gestão de risco, serviços de dados, serviços compartilhados, inovação digital e gestão ambiental, social e de governança (ESG). Ao longo do tempo, vimos um aumento dramático no percentual de tempo que os líderes de tecnologia dedicam a essa função, quase dobrando desde 2007.
À medida que as empresas se tornaram mais digitalmente conectadas com seus clientes e parceiros de canal, a quantidade de tempo que os líderes de tecnologia gastam nessa função está aumentando. O líder de tecnologia trabalha com clientes ou parceiros externos para vender, conectar e fornecer serviços, tornando a empresa mais bem-sucedida ao fortalecer o relacionamento com o cliente. O tempo gasto nessa função também é crucial para permitir a inovação da empresa, pois informa uma compreensão das necessidades dos clientes, agora e no futuro. Ao longo do tempo, vimos um aumento de 70% no tempo que o líder de tecnologia médio dedica a essa função.
Em futuros relatórios, compartilharemos uma análise mais profunda dessas descobertas, mas aqui estão os principais destaques:
Gail Evans é vice-presidente executiva, diretora digital e de tecnologia da Disney Experiences, um dos três segmentos de negócios da The Walt Disney Company. O segmento Disney Experiences traz a magia das poderosas marcas e franquias da Disney para o dia a dia de famílias e fãs ao redor do mundo.
Em seu papel, Evans supervisiona o desenvolvimento e a implementação de estratégias digitais e de tecnologia em todos os negócios do segmento em todo o mundo. Ela lidera uma equipe global multidisciplinar de profissionais de digital, tecnologia, produto, dados e operações que integram o digital e o físico para ampliar a narrativa ilimitada da Disney, central na estratégia de crescimento e experiência do hóspede do segmento.
Disney Experiences é guiado pela inovação, criatividade, compromisso com a experiência do cliente e engajamento dos funcionários. Evans reflete: “Meus dias nunca são entediantes; eles estão sempre cheios de oportunidades. Nós dizemos em minha equipe: ‘Na Experiences, nós alimentamos a magia’.”
Evans descreve a gestão da função de tecnologia como algo fundamental. Ela reflete: “A função de tecnologia é algo pelo qual sou muito apaixonada. Existem tantas oportunidades a serem exploradas, como estabelecer modelos ágeis, revisões de portfólios e serviços centrais de tecnologia.” A função de tecnologia precisa operar com máxima eficiência para que Evans possa dedicar tempo a outras atividades, por isso ela construiu uma excelente equipe para cuidar das operações diárias.
Para ganhar a confiança dos presidentes de negócios de que Evans é uma líder que pensa sobre seus negócios e não promove tecnologia apenas por si só, suas colaborações com eles se concentram em como a tecnologia pode impulsionar o crescimento dos negócios. O papel inclui co-criação com eles, ouvir e encontrar maneiras de ajudar a alcançar seus objetivos, além de mantê-los informados sobre futuras oportunidades de aproveitar a tecnologia que talvez eles ainda não tenham percebido. Novos produtos, serviços e modelos de negócios surgem dessas conversas.
O objetivo deste papel é criar uma experiência completa para o hóspede, que seja simples, envolvente e integrada ao ecossistema. Isso levou anteriormente ao design inovador da MagicBand+, uma pulseira RFID que melhorou a experiência dos visitantes da Disney, proporcionando uma maneira fácil de acessar muitos dos serviços da Disney digitalmente, como compras nos parques, abertura da porta do quarto de hotel e até novas formas de contar histórias e entretenimento.
Evans está trazendo a próxima fase de aprimoramento do ecossistema digital ao implementar a inovação aberta, para que não seja apenas a equipe de inovação a inovar, mas sim o trabalho de todos. Para implementar esse conceito de inovação aberta, a equipe de Evans desenvolveu um programa chamado “inovação como serviço”, que consiste em um conjunto de módulos inovadores. Esses módulos incluem hackathons e ideathons, design thinking criativo e um laboratório de teste e aprendizado, onde sua equipe pode criar protótipos clicáveis para testar propostas de valor em várias inovações. Evans explica: “[Inovação como serviço] é uma mentalidade, é uma capacidade, tem sido super popular e continua a entregar ótimos resultados.”
Walt Disney uma vez disse: “Neste negócio volátil, não podemos nos dar ao luxo de descansar sobre os louros, nem mesmo de fazer uma pausa para retrospectiva. Os tempos e as condições mudam tão rapidamente que devemos manter nosso objetivo constantemente focado no futuro.”
Seguindo essa tradição, Evans acredita firmemente que uma empresa nunca deve se acomodar, e ela continua a cultivar relacionamentos externos existentes, pois eles melhoram a produtividade, fornecem oportunidades de aprendizado e criam novos modelos de negócios. No primeiro mês, ela se reuniu com os principais parceiros externos da Disney para perguntar: “Que valor você acha que tem e que não estamos aproveitando? Como podemos cocriar valor para o cliente juntos? Como podemos inovar juntos?”
PARA UM LÍDER DE TECNOLOGIA QUE ESTEJA LENDO ESTE RELATÓRIO, esta é uma ótima oportunidade para refletir sobre como você gasta seu tempo hoje e como isso deve mudar nos próximos doze meses. Uma técnica eficaz é codificar por cores sua agenda de acordo com os quatro papéis e depois analisar as alocações.
Fizemos isso com o CIO de uma grande empresa de tecnologia. Após colorir sua agenda, o líder de tecnologia se reuniu com sua equipe para discutir se aquele era o padrão correto de alocações e o que deveria ser mudado. Ele definiu novas metas de alocação de tempo e, trabalhando com sua equipe, gerenciou proativamente sua agenda para atingir essas metas. A cada três meses, ele e sua equipe ajustavam o processo, o que levou a grandes mudanças, incluindo passar mais tempo com clientes externos.
E você? Como você deve gastar seu tempo — talvez seu recurso mais precioso?
