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MENOS HIERARQUIA

Como a estrutura de uma empresa molda o perfil dos funcionários

A troca de uma estrutura mais vertical e tradicional por uma com menos hierarquia e mais autonomia tem sido associada a níveis mais altos de engajamento e desempenho. Mas nem todo funcionário gosta da mudança. Saiba quais os tipos de trabalhadores mais afetados e veja o impacto que isso pode gerar

Markus Reitzig e Kathrin Heiss

31 de agosto de 2025 e atualizado em 14 de novembro de 2025

22 min de leitura

Os gestores sabem que a maneira de organizar uma empresa importa para seu desempenho. Por isso, ajustam a estrutura corporativa frequentemente. Só que nem sempre compreendem o efeito que essas mudanças têm sobre funcionários.

A força de trabalho heterogênea. Atrair e reter talentos envolve uma mistura de incentivos. Porém pesquisas mostram que sabemos pouco sobre como estruturas organizacionais diferentes atraem diferentes trabalhadores – e se essas estruturas aumentam ou diminuem o vínculo com o empregador.

Ou seja, é um terreno pantanoso. Se a liderança sênior quiser implementar mudanças radicais, a questão é mais crítica. É o caso, por exemplo, da troca de uma organização tradicional e hierárquica para um trabalho com estruturas horizontais e menos camadas de comando. Isso pode trazer autonomia, mas também impõe encargos de auto-organização.

A alta administração deve pensar seriamente sobre quais mudanças estruturais implantar e quais medidas complementares tomar. Mas, primeiro, deve ter uma visão mais ampla de como uma transformação do tipo afeta a composição da força de trabalho.

É preciso entender que tipos de pessoas se interessarão em trabalhar em uma empresa assim. Quais funcionários deverão sair? Como a mudança vai impactar quem ficar?

Visando desenvolver algumas orientações iniciais para a implantação de uma estrutura corporativa mais horizontal, realizamos um estudo empírico em larga escala usando dados de mais de 5,5 mil empresas do setor de serviços financeiros dos Estados Unidos. Todas reduziram significativamente suas hierarquias entre 2000 e 2022.

As mudanças logo se tornaram visíveis. Descobrimos que, em média, o quadro de funcionários apresenta parcela maior de pessoas conscienciosas (no sentido de cuidadosas e responsáveis), amáveis e abertas a novidades um ano após a empresa ter reduzido sua estrutura.

Em seguida, realizamos estudos de caso aprofundados com duas empresas. A ideia era entender o que impulsiona as diferenças entre as organizações.

A estrutura corporativa segue a estratégia, mas não só

Em 1962, o influente estudioso Alfred Chandler declarou: “A não ser que a estrutura corporativa siga a estratégia, o resultado é a ineficiência”. Muitos estrategistas experientes concordam.

Na prática, isso significa que um líder deve considerar seus clientes, ofertas e entrega de valor antes de dividir o trabalho. Somente depois de distribuir todas as tarefas, ele saberá como reintegrar todas as peças com as quais as pessoas interagem, canalizar sua comunicação, dar-lhes direitos de decisão e, eventualmente, atribuir funções de gestão. Em outras palavras, é só nesse momento que o líder entenderá como estruturar a empresa.

Esse tipo de pensamento, que condiciona uma coisa à outra, levou a uma abordagem bastante padronizada para lidar com questões de estrutura de uma empresa. Ela sugere que a alta gerência pode escolher entre um cardápio de formas de organização estereotipadas, dependendo do contexto em que estão.

Muitos líderes ainda gravitam em torno dessas formas organizacionais preconcebidas escolhendo-as conforme as circunstâncias. Quando a empresa cresce, ela ruma a uma estrutura divisional. Se diminui de tamanho, ela segue para um modelo funcional. Quando tudo fica complexo e dinâmico, adota o chamado desenho em M, com várias divisões semiautônomas.

Só que essa abordagem está fora de sintonia com a realidade corporativa atual. Hoje em dia, outros objetivos, além da execução da estratégia, têm importância.

Estrutura corporativa na prática

Alguns líderes podem experimentar diferentes estruturas para promover o aprendizado e a adaptação necessários para identificar oportunidades. No fim da década de 1980, na Oticon, fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos, o CEO Lars Kolind introduziu o termo “organização espaguete”.

Era uma forma de trabalho não hierárquica, não divisional, não baseada em funções, mas em projetos. Foi criada para descobrir e identificar ideias de negócios novos e viáveis. Muito do que Bill Anderson, o atual CEO da Bayer, está fazendo agora na empresa é uma reedição dessa abordagem.

De qualquer forma, vimos que as organizações que buscam objetivos semelhantes podem diferir drasticamente quando se trata de estruturar o trabalho. Propostas de gestão contemporâneas parecem funcionar para pessoas muito diferentes, independentemente da estratégia que as empresas adotam.

Como lidar com a reação dos funcionários

As pessoas respondem de maneiras variadas a variações de estrutura corporativa. Isso não é de surpreender: elas diferem umas das outras, valorizam coisas distintas e têm expectativas diferentes quanto ao trabalho.

Nossa pesquisa mostrou que os funcionários prosperam nos empregos que mais correspondem às suas habilidades. Além disso, eles preferem trabalhar em organizações com valores semelhantes aos seus.

É importante ressaltar que a literatura mostra claramente que ajustes melhores entre indivíduos, seus empregos e suas organizações reduzem a rotatividade involuntária. E mais: ajudam os empregadores a atraírem os talentos que procuram.

No entanto, essa linha de investigação ainda não tratou a questão que queremos examinar aqui sobre quais pessoas podem gravitar em torno de qual tipo de estrutura organizacional. Isso é relevante para os estrategistas que hoje experimentam a transição para estruturas menos hierárquicas.

Essa desierarquização vai atrair novas pessoas ou vai ser um motivo para os atuais funcionários saírem? Se isso ocorrer, os trabalhadores mudarão naturalmente para lugares com estruturas de gestão para as quais eles são mais adequados?

Nossas descobertas são claras. Primeiro, a força de trabalho de fato muda quando se reduzem as camadas da estrutura. Em segundo lugar, podemos demonstrar que, em média, os funcionários se tornam mais conscienciosos, agradáveis e receptivos a novas experiências – ou seja, eles têm uma classificação mais alta em três dos cinco grandes traços de personalidade que muitos profissionais de RH priorizam ao avaliá-los (os outros dois são extroversão e nível baixo de neuroticismo).

Autonomia, autoclassificação e novos comportamentos

Podemos quantificar os efeitos. Quando uma empresa com uma hierarquia de cinco níveis elimina um deles, no ano seguinte a pontuação média dos funcionários para conscienciosidade aumentará 2%, a de amabilidade aumentará 3,6% e a de abertura, 3,4%.

Esses dados são relevantes em termos absolutos. Muitas organizações competem para contratar talentos com essas características, e isso tem um impacto direto no desempenho.

Mas eles também indicam que a remoção de níveis leva à autoclassificação do trabalhador em diferentes tipos de estruturas, o que deve ajudar a aumentar a produtividade. Eis o porquê: quando as empresas reduzem o número de níveis hierárquicos, as amplitudes de controle dos gestores restantes aumentam e, em resultado, eles não podem mais microgerenciar seus subordinados diretos.

Esses funcionários devem, então, ser capazes de organizar seu próprio trabalho em maior grau. Pessoas que gostam particularmente dessa nova autonomia e prosperam em ambientes mais horizontais geralmente têm uma pontuação alta em conscienciosidade, mostram uma grande necessidade de realização e impulsionam novas iniciativas e projetos.

Ao mesmo tempo, funcionários agradáveis ajudam a garantir que a auto-organização não resulte em equipes que escolhem apenas tarefas que as inspiram e evitam aquelas que não trazem benefícios. Ou seja, nesse ambiente de trabalhadores amáveis, surgem times que incluem pessoas dispostas a realizar tarefas de apoio em nome de todos – como, por exemplo, organizar a festa de fim de ano.

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