Da cadeia de fornecimento à abordagem de portfólio

“Os custos da variabilidade da demanda podem tirar você do negócio.” Essa avaliação curta e grossa, feita recentemente pelo diretor de planejamento de vendas e operações de uma empresa listada na Fortune 500, reflete o que os gestores já sabem: os picos de demanda podem gerar custos de horas extras, falta de estoque e perda de vendas, enquanto a desaceleração gera capacidade ociosa e aumenta o estoque. O impacto no atendimento ao cliente e nos resultados pode ser significativo. Mas é possível gerenciar melhor essa variabilidade, ao decidir quais clientes novos serão prospectados.

Considere uma indústria que está expandindo sua capacidade para produzir 20 unidades adicionais por mês do seu produto e busca dois novos clientes para justificar essa produção. Os dois clientes prospectados, X e Y, têm uma demanda média de 20 unidades por mês, mas a demanda de X é estável, enquanto a de Y é bem variável. X é visto como o cliente ideal, pois tem uma demanda estável que corresponde exatamente à expansão de capacidade proposta pela empresa. Mas um olhar mais atento aos padrões de demanda de toda a base de clientes revela que Y é superior: ele precisa de mais produtos quando outros clientes do portfólio precisam de menos, equilibrando a demanda geral.

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