Crise e controle

Alta ansiedade – e cinco medidas práticas

Quero começar essa nossa conversa falando não de ansiedade, mas de um funcionário real de uma fábrica de cachimbos real. Com experiência em engenharia e em impressão 3D, esse indivíduo assumiu um projeto: desenvolver uma solução interna para fabricar bocais (essa parte era comprada de terceiros). Então, ele projetou uma máquina de bocais personalizadas integrada a software sob medida, e mandou fabricar. Como definir a capacidade utilizada por esse senhor? Não era simplesmente “impressão 3D” ou “usinagem”, mas a combinação de discernimento de engenheiro, experiência prática em manufatura aditiva e integração de software de maneira suficientemente precisa para especificar, encomendar e programar uma máquina de produção personalizada de ponta a ponta. Tratou-se de uma habilidade tecnológica emergente, desenvolvida na empresa enquanto se resolvia um problema concreto de produção. Agora ela faz parte do que a tal fábrica de cachimbos sabe fazer. Isso está acontecendo com muita frequência em tempos de crise e controle, me parece, e os líderes atuais precisam aprender a identifica-la e potencializá-la. Temos autores propondo o framework SPOT para fazer isso.

Esta edição relaciona cinco medidas eu os líderes podem tomar para que seus negócios consigam capturar as oportunidades que sempre surgem nesses contextos desafiadores. Uma é essa que acabei de citei: identificar e potencializar as habilidades tecnológicas emergentes. Outra é ter mais líderes nexialistas na organização. Veja bem: o líder nexialista não é o líder generalista. E ele tampouco se opõem a especialistas. A melhor maneira de descrevê-lo é com a literatura, como faz Cássio Pantaleoni, o autor do artigo e uma autoridade no tema:

Em The Voyage of the Space Beagle, uma nave tripulada pela elite da ciência (químicos, físicos, biólogos) e um sujeito de ofício estranho, Elliott Grosvenor, único representante de uma disciplina chamada nexialismo: a arte metódica de articular o que se sabe de uma área de conhecimento com aquilo que se sabe de todas as outras. Em cada crise, repete-se a mesma cena: a ameaça não pertence a nenhuma especialidade. Ela mora no hiato entre elas, que é o lugar que ninguém foi treinado para analisar. (E Grosvenor entra em ação.)

Uma terceira medida, e eu podia ter começado por ela, é evitar se tornar uma organização defensiva, que não consegue administrar a ansiedade – a própria e a dos outros – diante das inevitáveis mudanças. O artigo que publicamos relaciona os sinais exteriores da organização defensiva, entre os quais a existência de uma visão reconfortante (quando os líderes se convencem de que o desempenho está em queda por motivos que não têm relação com eles e de que podem fazer algo para reverter o rumo) e a atribuição de culpa a um inimigo conveniente (os líderes precisam encontrar uma razão para o fracasso de sua visão em transformar o rumo da organização e isso vira um drama). O artigo, que inclui explicações da neurociência, propõe um caminho claro para os líderes conseguirem gerir a ansiedade e superar os padrões defensivos.

A quarta medida, creio eu, vai surpreender muita gente, porque diz para líderes abandonarem a exigência de lealdade dos funcionários, com ou sem crise. Segundo os autores (e eles me convenceram), essa lealdade geralmente é a fidelidade a um indivíduo e não um compromisso compartilhado com um propósito; e frequentemente se transforma em silêncio e submissão. Quando escândalos organizacionais vêm à tona, não é incomum descobrir lealdade na raiz deles, e o mesmo vale para o mau desempenho. Ah, tem mais: no paradigma da lealdade, o autossacrifício é valorizado e produz, no mínimo, trabalhadores esgotados e desiludidos como danos colaterais. O artigo propõe outro tipo de intercâmbio social.

A quinta é última medida é uma que não deve ter passado pela cabeça de ninguém: criar um novo cargo C-level em momento de crise. O cargo em questão é o CPO, ou executivo-chefe de propósito, na sigla em inglês. São descritos quatro arquétipos de CPO e eles variam conforme a organização. Por que eles são importantes especialmente agora? Porque unem propósito a estratégia e aos sistemas, fortalecendo estes, e porque impulsionam a responsabilidade compartilhada, na forma de propósito. Em tempos de crise, isso vale ouro.

PS: Chegamos ao 50º número de MIT SMR no Brasil. é um orgulho para nós. Tim-tim!