Como construir uma organização eticamente forte

Atualizado em 23/11/2023.

O episódio envolvendo a demissão de Sam Altman do posto de CEO da OpenAI sob alegações de não ter sido “candid” em suas comunicações com o conselho de administração fez com que vários leitores pedissem conteúdo sobre ética. Trazemos, então, este artigo premiado sobre o tema, baseado em uma profunda pesquisa sobre o tema nas empresas.

Quando a montadora Volkswagen foi apanhada fraudando o sistema de testes de emissões de diesel, há alguns anos, o escândalo gerou numerosas ações na Justiça, custou bilhões de dólares em multas e manchou severamente a reputação da empresa. 

As ações – e a inação – de dezenas de funcionários de vários níveis,  divisões e países contribuiu para o desastre, que incluiu os engenheiros de software que criaram a fraude, os funcionários que a instalaram, os gestores que aprovaram a instalação e os testes, e a liderança sênior que criou o esquema ou fez vista grossa.

A VW, é claro, não é um exemplo isolado. Considere as onerosas falhas da Wells Fargo, por exemplo, e da Samsung Eletronics. Por que tais escândalos continuam a acontecer, apesar do evidente imperativo moral e financeiro que clama por atitudes éticas? E – talvez mais importante – o que pode ser feito para mudar isso?

Muitos alegam que o comportamento antiético das pessoas, que buscam atender a seus interesses com isso, é algo inato. Porém, nossa pesquisa revela que a ética organizacional tem grande influência sobre a maioria dos funcionários e gestores, e que as pessoas querem trabalhar para empregadores com valores e princípios alinhados aos seus. Isso sugere que empregadores éticos tendem a atrair profissionais éticos. 

A pesquisa também demonstrou uma ligação entre liderança ética e desempenho, cidadania organizacional e outros comportamentos produtivos no trabalho – o que significa que as companhias têm bons motivos para abordar falhas éticas na primeira oportunidade. A urgência é ainda maior nesta era digital, uma vez que há muito em jogo quando se lidam com dados sensíveis de clientes e funcionários.

Para descobrir as razões da conduta antiética persistente, pedimos a funcionários de cinco organizações do Reino Unido – um departamento governamental, um varejista, uma ONG de serviço social, um departamento de polícia regional e uma construtora – que nos contassem suas experiências de práticas éticas e antiéticas por parte de colegas, gerentes e executivos seniores. 

O que descobrimos? O tom ético de uma organização é o resultado acumulado de como seus membros abordam os dilemas éticos cotidianos conforme realizam seu trabalho. Se, ao longo do tempo, essas questões são mal abordadas em nível micro, elas podem desembocar em um escândalo corporativo de nível macro. Discutimos aqui várias áreas obscuras que os funcionários costumam percorrer e os meios pelos quais as organizações podem ajudá-los a fazer escolhas éticas todos os dias.

Os dilemas são cotidianos

Quando os funcionários não compreendem coletivamente os eventos a sua volta, o que é uma resposta ética e as consequências de se comportar de outra forma, isso significa que a organização criou uma situação eticamente frágil para eles. 

Na falta de normas claras e contundentes, os indivíduos se tornam “francos atiradores”, comportando-se de forma idiossincrática. Uma situação eticamente forte, em contraste, é aquela em que “a coisa certa a fazer” é comunicada claramente para todos, e as pessoas têm a motivação e a capacidade de se comportar sempre de modo coerente com o código ético da organização. 

No caso da VW, permitiu-se que uma situação eticamente frágil se desenvolvesse por muitos anos, em função de os executivos seniores priorizarem o market share em vez de preocupações ambientais e legais, em seguidas arbitrariedades.

A seguir citamos os dilemas cotidianos que, pela pesquisa, tendem a contaminar a ética dos indivíduos, em pequenas e grandes decisões.

Desconexão ética. Às vezes os funcionários observam um gap entre sua ética pessoal e a da empresa como um todo, e isso os deixa desconfortáveis. Muitos estudos mostram que as pessoas querem se ajustar ao trabalho – mas não importa só o ajuste aos requisitos da função ou da cultura organizacional. Nova pesquisa está demonstrando que as pessoas buscam também um fit moral. 

Como sentem essa necessidade profundamente arraigada, ficam desesperadas para abreviar a lacuna entre sua própria ética e a da empresa. Quando têm dificuldades para isso, costumam recuar, e algumas pedem demissão. Um gestor nos disse: “Trabalhei em empresas em que não fiquei por muito tempo devido à ética e à cultura. Não me sentia confortável ali”. Esse sentimento foi corroborado por vários na pesquisa.

Necessidades de stakeholders conflitantes. Toda organização possui uma gama de stakeholders afetados pelas decisões, como funcionários, fornecedores, clientes, gestores seniores, comunidade, a sociedade como um todo e até o meio ambiente. As organizações podem ter uma abordagem explícita para equilibrar tais necessidades conflitantes – mas elas podem não ser as mesmas dependendo das mensagens implícitas que os funcionários recebem todos os dias.

Quando pedimos aos funcionários e líderes que ranqueassem a ordem de “importância” dos stakeholders em decisões fundamentais, o consenso foi raro. Como disse um funcionário do setor de varejo: “Mesmo que tivéssemos uma visão e uma estrutura de políticas éticas, eu pessoalmente acredito muito que na prática é acionista, empresa e colega, nessa ordem”.

Quando grupos de stakeholders reivindicam tratamento especial, a situação se torna ainda mais complexa. Nas ONGs que estudamos, um desafio central era descobrir como lidar com grandes doações associadas a pedidos de atenção especial aos parentes dos doadores. Um gestor nos disse: “Às vezes, as escolhas que temos de fazer não são abertamente comprometedoras, mas podem tornar as coisas difíceis – com pessoas pedindo acesso a serviços sem direito a eles, ou furando fila”. Os gestores devem pesar o valor monetário da doação em relação a valores de integridade, justiça e transparência. 

Embora a organização sem fins lucrativos tenha resolvido esse dilema recusando-se a oferecer tratamento preferencial em troca de doações, as situações variam, e o que é certo para uma organização pode não ser para outra. Mesmo departamentos diferentes da mesma organização enfrentam prioridades conflitantes quando precisam escolher entre grupos de stakeholders. No entanto, sempre que um funcionário ou líder toma uma decisão que favorece implícita ou explicitamente um grupo em detrimento de outro, ele envia uma mensagem aos colegas sobre o que realmente importa – e quais interesses a organização está disposta a sacrificar.

Não saber se (ou como) falar. Testemunhar a conduta antiética de colega ou superior obriga a decidir: Levo isso adiante? Como? E quais as consequências para mim e os outros?

As pessoas costumam contestar (ou não) o comportamento antiético dependendo da natureza do desvio, do cenário em que ocorre, da antiguidade e dos papéis das pessoas envolvidas, e dos riscos potenciais de questionar tal comportamento. Algumas violações éticas são especialmente difíceis de contestar; em muitos casos, a equipe pode não querer desafiar os superiores. Um gestor governamental parece ter percebido isso e disse: “Sou uma pessoa muito franca, e ninguém jamais contestou meu comportamento, embora em algumas circunstâncias eu reconheça que talvez vá longe demais”.

Entre as respostas que a testemunha da falha ética pode dar estão: ficar em silêncio; chamar o indivíduo envolvido de lado e discutir o assunto em particular; abordá-lo na frente dos outros; denunciar o assunto a funcionários de nível sênior; ou denunciá-lo anonimamente por meio de um programa de denúncias.

Alguns funcionários com quem conversamos descreveram casos em que optaram por permanecer calados. Discutindo um fato em que os bônus foram concedidos a todos, exceto aos trabalhadores horistas da linha de frente, um funcionário do varejo disse: “Foi desesperadoramente desconfortável, mas no fim ou você se levanta como grupo e diz ‘Isso não está certo, ou todos recebem ou ninguém’, ou você se torna alguém extravagante e diz para si mesmo:  ‘Não quero receber esse bônus, vou doá-lo para caridade’. Ou ainda você não diz nada. Eu não disse nada”.  

Em outra entrevista, um policial de baixa patente nos contou: “Se eu e você somos guardas e eu vejo você se comportar de maneira antiética e o questiono a esse respeito, isso pode gerar mal-estar. E depois, se você e eu saímos e deparamos com alguém enlouquecido com uma faca, vou precisar saber que você vai me cobrir. Não é como um trabalho de escritório. Eu posso precisar confiar naquela pessoa para salvar minha vida”. 

Quando os funcionários optam por permanecer calados – mesmo com boas intenções –, pontos de vista alternativos acabam sendo silenciados, os níveis de engajamento e comprometimento tendem a diminuir, e os outros talvez passem a acreditar que a norma é não questionar.

Na empresa de construção civil, por sua vez, um funcionário se sentiu à vontade para questionar publicamente um colega pelo uso de linguagem sexista; como o autor logo se desculpou, a interação passou uma mensagem positiva aos outros sobre o modo de lidar com essas situações.

Ética versus conveniência. Outro desafio é decidir o que fazer quando a solução ética para um problema não é a solução conveniente – geralmente porque não há tempo, dinheiro ou pessoas suficientes para que a solução ética aconteça. Sobre isso, um gerente de varejo comentou: “Penso que nossa ética como negócio é muito boa. O ponto em que ficamos frustrados é quando, às vezes, queremos fazer a coisa certa com nosso pessoal, mas, na verdade, os níveis de recursos com os quais trabalhamos tornam isso impossível”.

No contexto da polícia, por exemplo, isso significa que os policiais têm de escolher que crimes investigar, o que causa “uma enorme dose de tensão e estresse porque eles não podem fazer o trabalho para o qual foram treinados, pelo qual são pagos, que querem fazer e que é a razão pela qual entraram na polícia”, segundo um oficial da força.

Sobre a pesquisa

Para embasar nosso estudo, analisamos detalhadamente uma pesquisa realizada ao longo dos últimos 25 anos sobre liderança ética e tomada de decisão. Depois entrevistamos uma amostra representativa de 1.319 trabalhadores do Reino Unido e conduzimos estudos aprofundados em cinco organizações do país: um departamento do governo federal com 18 mil funcionários; um varejista nacional com 31 mil funcionários; uma organização sem fins lucrativos na área de serviço social com 1,1 mil colaboradores fixos e 300 temporários; uma força policial de 

3 mil oficiais mais colaboradores civis, e uma construtora com 6,9 mil funcionários.

Em quatro delas, entrevistamos 1.033 funcionários e 524 gerentes de linha. Nas cinco, fizemos 46 entrevistas presenciais, coordenamos 16 grupos focais com um total de 79 participantes e analisamos documentações como políticas de recursos humanos e declarações de missão, visão e valores.  

Chamada à ação

Nenhuma organização está livre desses dilemas, mas eles podem ser resolvidos. Nossa pesquisa e análise sugerem que as seis etapas a seguir podem ajudar os líderes a estabelecer um tom eticamente forte, para que os funcionários se sintam capazes de fazer as escolhas certas no dia a dia:

1. Reconheça a ambiguidade ética. Muitas organizações nem querem discutir as situações eticamente difíceis que seus gestores e funcionários enfrentam. Isso leva as pessoas a interiorizar seus processos de tomada de decisão, o que pode criar uma situação de instabilidade.

Na força policial que estudamos, apesar de os principais oficiais estarem cientes de que os cortes no orçamento significavam maiores cargas de trabalho e mais horas no posto, eles não haviam reconhecido abertamente essas pressões com seus funcionários e como poderiam afetar a tomada de decisão no dia a dia. Isso impediu um diálogo efetivo sobre os problemas ou possíveis soluções. 

Um líder disse: “Estamos realmente tendo dificuldades e não admitimos isso para as pessoas no local”. Oficiais e funcionários sentiram a pressão, mas, dada a falta de discussão aberta, presumiram que os líderes seniores não se importavam.

Em organizações com uma cultura de transparência, as pessoas são mais inclinadas a procurar entender a lógica subjacente das decisões. Isso tem um efeito positivo na tomada de decisão ética, porque os valores são expostos quando discutidos abertamente, em vez de inferidos das reuniões da prefeitura ou da documentação da empresa. 

Na organização sem fins lucrativos que estudamos, um executivo observou: “Sabe, eu trabalhei em lugares onde as coisas são feitas a portas fechadas e você realmente não entende os motivos. Acho que aqui, sejam quais forem as iniciativas que estão sendo executadas, isso é feito muito abertamente. Não tomamos decisões às escondidas; decidimos de uma maneira bastante consultiva”.

Em um cenário assim, fica mais fácil para os funcionários, por exemplo, responderem a um doador que solicita um serviço, pois eles têm um entendimento claro dos valores éticos da organização e estão confiantes de que podem recorrer a seus gestores para obter esclarecimentos ou apoio, sem medo de serem julgados negativamente.

2. Esclareça os compromissos éticos. Outro passo importante é esclarecer explicitamente como os funcionários devem conciliar as necessidades de diferentes partes interessadas.

A maioria das decisões afetará mais de um conjunto desses stakeholders. Embora, algumas vezes, as necessidades de todos possam ser atendidas, em geral é preciso fazer escolhas. Quando os funcionários não sabem lidar com essa tensão, podem desenvolver abordagens antiéticas.

Na empresa de varejo, os líderes se esforçavam para priorizar o atendimento dos clientes sobre todos os outros aspectos, mas seu comportamento nem sempre era coerente com isso, o que gerou confusão. Os funcionários relataram que as tomadas de decisão eram normalmente governadas por considerações imediatas de lucro e por indicadores de desempenho. Alguns sentiram certo cinismo em relação à retórica da empresa – “os clientes em primeiro lugar” –, acreditando que, na prática, os executivos seniores se preocupavam mais em alcançar suas metas de desempenho e vendas, persuadindo os clientes a comprar produtos e serviços complementares, do que em realmente cuidar dos clientes prestando-lhes um excelente serviço.

 “Você sempre tem o slogan ‘O cliente vem em primeiro lugar’, mas, no final das contas, trata-se de um negócio, e os gestores sabem que precisamos alcançar os resultados da meta”, como disse um funcionário.

A confusão sobre quais necessidades priorizar pode se agravar quando a organização passa por fusões ou aquisições que reúnem diferentes culturas éticas. Nesses casos, os líderes têm um papel especialmente significativo no estabelecimento de uma estrutura ética e de diretrizes para equilibrar os interesses das partes interessadas.

Fornecer aos funcionários uma declaração de visão clara pode ajudá-los a avaliar as preocupações que concorrem entre si e a fazer as escolhas apropriadas. Na força policial, por exemplo, um “Plano em uma página”, amplamente compartilhado, ajudou os policiais a entenderem as prioridades do policiamento (como abuso e exploração de crianças, por exemplo) e ofereceu orientação para atender às necessidades da comunidade, além de fazer um uso mais eficiente dos recursos.

3. Garanta o exemplo da liderança. Os funcionários observam como os líderes lidam com dilemas éticos, não só o que dizem sobre ética. Assim concluem quais são as verdadeiras prioridades. 

A VW é um exemplo: embora os executivos seniores afirmassem se preocupar com o “diesel limpo”, eles parecem ter concordado em trapacear deliberadamente em testes de emissões, ao mesmo tempo que incentivaram os funcionários a ocultar ou destruir as evidências.

Quando a equipe sênior envia sinais éticos confusos, os gerentes de nível médio podem escolher o que seguir. Esses sinais confusos se conectam em cascata em cada nível da organização. Como disse um funcionário da empresa de construção: “Se seu gerente de linha, superior direto, não está dando o exemplo a você, acaba prejudicando a mensagem que a empresa transmite”.

Descobrimos também que a conduta ética dos gerentes de nível médio pode compensar mensagens contraditórias nos níveis mais altos de liderança, retardando ou até revertendo o desenvolvimento de uma situação eticamente frágil. 

No negócio de varejo, por exemplo, a equipe falou positivamente da “atmosfera familiar” e compartilhou valores em lojas e regiões individuais que neutralizavam as mensagens dominantes de “controle de custos” da matriz. No entanto, uma abordagem muito mais confiável é definir o exemplo desejado desde o topo. 

A organização sem fins lucrativos promoveu uma relação eticamente forte, mostrando com clareza como os principais dilemas éticos devem ser resolvidos: quando uma empresa que trabalha com ela solicita a um dos administradores da organização que a favoreça, os líderes imediatamente descartam a empresa como parceira devido a um desalinhamento dos valores éticos.

4. Inclua a ética nos programas e políticas corporativas. Situações eticamente fortes se desenvolvem em ambientes com códigos de conduta robustos e políticas adequadas para fazer valer esse códigos.

As políticas devem incluir regras claras sobre bullying, assédio e denúncias, transmitidas e reforçadas mediante integração, desenvolvimento de lideranças e outros programas de treinamento.

Sem políticas formalizadas em torno da ética, os esforços para criar uma organização eticamente forte decerto fracassarão. Como um policial disse, as políticas “ajudam as pessoas a entender por que precisamos nos comportar, agir, fazer as coisas de uma certa maneira, e quais são as consequências por não fazer isso”.

Embora as políticas e os programas corporativos por si só não eliminem práticas antiéticas, sua existência é essencial. Por exemplo, na organização sem fins lucrativos examinada, os funcionários eram confrontados frequentemente com dilemas éticos ao lidar com clientes, tais como avaliar a capacidade mental desses clientes ou gerenciar seu final de vida e determinar níveis adequados de tratamento e suporte. A organização ajuda seus funcionários a tomar decisões éticas, desenvolvendo políticas claras sobre atendimento e fornecendo treinamento que se concentre em tais desafios.

Da mesma forma, na empresa de construção, parte do processo de recrutamento envolve a correspondência dos valores éticos dos candidatos aos da empresa. A empresa também adotou um código de conduta e uma estrutura formal para orientar o comportamento dos funcionários. 

O treinamento para saber lidar com riscos anticoncorrenciais e questões de saúde e segurança é obrigatório para os gerentes de linha, e um sistema online permite registrar todos os problemas de saúde e segurança. Embora os funcionários sintam que esses processos podem atrasar as decisões, “eles fornecem clareza e consistência, e as pessoas sabem o que se espera delas”, atesta um gestor.

5. Capacite as pessoas a lidar com violações éticas. Estas inevitavelmente surgirão – por erro, negligência ou ação deliberada. Mas organizações eticamente fortes deixam claro como as pessoas devem lidar com elas quando ocorrem, além de tentar evitá-las em primeiro lugar.