Quando as ameaças surgem, os gestores devem ir além das técnicas testadas e comprovadas de apoio: precisam abordar preocupações divergentes e construir confiança
Kristine W. Powers e Jessica BB Diaz
22 de setembro de 2025
17 min de leitura
Os gestores sempre precisaram de orientação para lidar com seus funcionários em momentos de extrema incerteza. A pandemia de covid-19 é a crise global que define a nossa geração, mas não é a primeira a acontecer nem será a última. A incerteza e a volatilidade continuam a abalar os ambientes de trabalho ao mesmo tempo que a pandemia recua e a instabilidade econômica e política global se aproximam, agravando os sentimentos de insegurança dos funcionários. Nesse ambiente em mutação, as abordagens tradicionais de gestão e liderança são insuficientes.
As pesquisas existentes sobre liderança durante crises geralmente se concentram em estratégias gerais para a organização e centradas em executivos de alto escalão, deixando os gestores diretos com pouca orientação sobre a melhor forma de apoiar os funcionários. Para resolver essa lacuna, fomos direto à fonte, perguntando aos funcionários o que eles querem, precisam e esperam de seus gestores em tempos de incerteza. Perguntamos: “O que seu supervisor poderia fazer (ou fazer mais) para ajudar a aliviar a incerteza que surgiu como resultado da pandemia?”. No total, 287 participantes, de organizações de diversos tamanhos e setores, responderam com 398 comentários únicos.
Os dados revelaram cinco tipos de posturas que os gestores podem assumir para ajudar os funcionários a reduzir ou lidar com incertezas. Acima de tudo, os funcionários desejam mais informações sobre seu trabalho e a organização. Eles querem apoio psicológico e instrumental de seu gerente e uma comunicação clara, rápida e precisa. Em menor grau, eles também procuram estilos de liderança específicos (como motivacional ou mais aberta) e desejam recursos específicos, tanto materiais quanto intangíveis. Alguns funcionários relatam que não há nada que seu gerente possa fazer para aliviar a incerteza.
Existem muitas técnicas baseadas em pesquisas que os gestores podem usar para apoiar os funcionários em cada uma das cinco áreas temáticas. No entanto, nossa pesquisa revela que administrar a incerteza é muito mais complicado do que implementar tais estratégias em condições mais estáveis. Descobrimos que, em tempos de indefinição, diferentes funcionários desejam diferentes tipos de suporte oferecidos de diferentes maneiras. Às vezes, isso inclui coisas que os gestores não podem realmente fornecer. Consequentemente, os líderes devem priorizar dois comportamentos: tratamento individualizado e construção de confiança. O primeiro ajuda a abordar a diversidade de preocupações, enquanto o segundo pode mitigar o impacto de necessidades não atendidas.
O problema: atender às necessidades diversas e impossíveis
No geral, nossas descobertas mostraram que liderar durante uma crise coloca os gestores em posições quase impossíveis. Primeiro, quando as necessidades dos funcionários divergem, muitas vezes elas também entram em conflito. Nas cinco categorias, identificamos 27 subnecessidades diferentes, muitas das quais aparentemente conflitantes umas com as outras. Por exemplo, alguns entrevistados em nossa amostra disseram que desejam um líder que “comunique seus medos”, enquanto outros querem um líder que “mantenha a calma e não entre em pânico”. Os funcionários também têm diferentes necessidades de estrutura de trabalho em momentos incertos – alguns querem expectativas e direção claras, enquanto outros querem mais autonomia e independência. Por exemplo, Alex quer que seu gerente “forneça orientação clara sobre expectativas e check-ins agendados”, mas Susan quer que seu gerente “continue trabalhando e me deixe trabalhar”. Diante de demandas tão diferentes, os gestores devem renunciar a uma abordagem única, que pode funcionar em tempos de estabilidade, mas não nesse momento incerto.
A pesquisa
Entre março e outubro de 2020, os autores perguntaram aos funcionários de organizações de vários setores e tamanhos: “O que seu supervisor poderia fazer (ou fazer mais) para ajudar a aliviar a incerteza que surgiucomo resultado da pandemia?”
Os dados foram coletados e codificados em duas fases, usando um processo iterativo e análise de conteúdo indutiva. Após a coleta e codificação iniciais de dados (N = 201), foram obtidas informações de outros 86 entrevistados para garantir um tamanho de amostra suficiente para saturação teórica. No total, 287 participantes responderam com 398 comentários únicos.
Da mesma forma, os funcionários discordam sobre o que é uma comunicação eficaz em tempos de crise. Alguns querem que ela seja feita de forma frequente e transparente, mesmo quando isso significa que a mensagem pode mudar. Outros querem apenas comunicação consistente e precisa. Por exemplo, Sam quer que seu gerente “nos mantenha informados sobre as decisões, ainda que sejam boatos””. Os gestores enfrentam decisões difíceis sobre compartilhar informações incompletas rapidamente ou esperar até que haja mais certeza.
Na maioria das vezes, os entrevistados disseram querer mais informações de seus gestores para aliviar a sensação de insegurança e os sentimentos de incerteza. As informações permitem que as pessoas entendam, aceitem e lidem melhor com eventos futuros, restaurando seu senso de controle. Pesquisas anteriores determinam que a comunicação deve ser oportuna e confiável. No entanto, em tempos de mudanças rápidas e não planejadas, as informações mais desejadas não estão prontamente disponíveis para muitos gestores de linha de frente, como quando será seguro retornar ao escritório, se há iminência de demissões ou como a empresa está se saindo financeiramente. Os gestores ficam na posição desconfortável de serem incapazes de responder às necessidades de informações dos funcionários devido a suas próprias limitações em relação a controles ou incertezas de sua organização sobre o cenário mais amplo.
Além da informação, os funcionários de nosso estudo buscavam um nível de segurança financeira que a maioria dos gestores provavelmente não conseguiria oferecer. Alguns pediram explicitamente esse apoio na forma de aumento salarial, adiantamentos, demissões remuneradas, bônus e adicional de periculosidade. No entanto, a pandemia fechou as portas, diminuiu a demanda e interrompeu as cadeias de fornecimento, deixando muitas organizações sem escolha a não ser repassar parte de suas perdas aos funcionários. Além disso, notícias de demissões e redução de pessoal dominaram a mídia, apenas exacerbando o sentimento de incerteza. Sem surpresa, muitos dos respondentes em nosso estudo disseram que a única coisa que desejavam de seu gerente era a garantia de que seus empregos estariam garantidos.
À medida que as restrições da pandemia diminuíram e a atividade comercial acelerou, preocupações com a segurança no emprego, reconsiderações de carreira e objetivos de vida, alta demanda por talentos e outros fatores contribuíram para a chamada “”grande renúncia””. Milhões de funcionários abandonaram voluntariamente seus cargos ou o mercado de trabalho e, no processo, conseguiram manter seu senso de controle. Como resultado, reduzir a insegurança no trabalho tornou-se uma prioridade gerencial crítica para manter uma força de trabalho eficaz.Então, o que os gestores devem fazer sobre essas necessidades conflitantes – e aparentemente inconciliáveis? Como eles gestores podem identificar e abordar necessidades divergentes para ajudar a reduzir a incerteza e, ao mesmo tempo, ajudar os funcionários a lidar com o que não pode ser remediado?
A solução: tornar possível o impossível
Os gestores podem atender às diversas demandas usando um tratamento individualizado, uma subdimensão da liderança transformacional em que eles identificam e abordam as necessidades próprias de cada funcionário. Variar a abordagem de gerenciamento com base no indivíduo é sempre eficaz para aumentar a motivação e o desempenho, mas é fundamental em tempos de incerteza. Ao priorizar as necessidades individuais dos funcionários e entender seus medos, os gestores podem direcionar e abordar as fontes de sua incerteza em um ambiente volátil.
O tratamento individualizado se dá de várias maneiras. Por exemplo, um entrevistado pedia a seu gerente: “Pergunte como estou indo com minha carga de trabalho ou se há algo que eu gostaria de mudar em minhas tarefas”, enquanto outro queria “mais feedback positivo e mais instrução””. Da mesma forma, pode significar que o gerente “reconheça o fato de que a situação pode mudar e podemos perder nossos empregos”, mas “continue a tranquilizar a equipe de que nossa empresa está e ficará bem, falando sobre metas com entusiasmo”. Um entrevistado, cuja gerente parecia incorporar a consideração individualizada, destacou: “Ela reconhece que cada um de nós tem necessidades únicas e faz o possível para atendê-las”. De fato, um artigo publicado recentemente por Martínez-Córcoles e colegas e um trabalho recente do segundo autor deste artigo apoiam empiricamente o tratamento individualizado como um fator crítico para obter resultados positivos dos funcionários em meio à incerteza.
Uma vez que os gestores tenham feito o possível para atender às necessidades específicas dos indivíduos, um grau de indefinição irremediável permanece e deve ser gerenciado com o mesmo nível de consideração individualizada. Apesar dos pedidos dos entrevistados de certeza sobre o futuro do trabalho, pagamento contínuo e estabilidade no emprego, a maioria dos funcionários está ciente de que seus gestores não podem prever o futuro ou fazer o dinheiro aparecer do nada. Quando os funcionários comunicam essas necessidades, eles fornecem aos gestores informações críticas sobre o que eles mais temem. Já os gestores devem criar espaço proativamente para que os indivíduos compartilhem suas maiores inseguranças, mesmo quando a resposta for praticamente impossível. Por exemplo, quando os funcionários dizem “compre-me comida” ou “garanta que nossa loja continuará funcionando”, o instinto gerencial pode levar a uma interpretação literal e dizer “”não”” ou ignorar totalmente. Em vez disso, incentivamos os gestores a reservar um tempo – talvez durante um check-in semanal – para discutir a necessidade e sua causa raiz com o funcionário, a fim de gerar uma solução colaborativa e individualizada.
Entretanto, a eficácia da consideração individualizada depende da confiança, que surge a partir da crença que um funcionário tem na integridade, no cuidado e na capacidade de seu gerente. Os pesquisadores concordam que a confiança ajuda os indivíduos a lidar com a incerteza, uma conclusão corroborada por nossas descobertas. Os apelos dos funcionários por líderes “honestos e transparentes” refletem seu desejo de integridade gerencial. Seus repetidos pedidos de apoio psicossocial (como “perguntar se precisamos de ajuda e demonstrar cuidado genuíno” e “ligar-me uma vez por semana para saber como estou me sentindo”) demonstram a importância do cuidado. As respostas focadas na necessidade de “expectativas mais claras” e um “plano para avançar” destacam a capacidade, a última dimensão da confiança.
A importância da confiança aumenta quando os funcionários expressam um desejo por algo que os gestores não podem fornecer. Os gestores que agem com integridade, cuidado e capacidade (representando confiabilidade) incutem nos funcionários um senso de controle e aceitação muito necessário, mesmo quando as necessidades permanecem não atendidas. Como destacou um participante: “A única incerteza que resta para mim é que um dos meus dois empregos pode não existir após o término do estado de emergência, mas meu supervisor para essa posição está fazendo tudo o que pode para descobrir exatamente quando (ou se) isso acontecerá para dar a todos o máximo de antecedência possível”.
Nossa amostra destacou várias táticas para construir relações de confiança entre chefia e funcionários que são apoiadas pela literatura existente, incluindo liderar pelo exemplo, comunicar-se aberta e autenticamente, manter expectativas claras e consistentes e assumir erros. No entanto, existem duas estratégias baseadas em evidências particularmente relevantes para lidar com a insegurança.Primeiro, os líderes devem priorizar a justiça em seus processos. Essa priorização significa alocar recursos de forma equilibrada, elaborar procedimentos justos, expressar a lógica das decisões e tratar os indivíduos com respeito. Como lamentou um entrevistado em resposta à falta de justiça em relação aos cortes salariais: “Eles sabiam há meses que teríamos redução de horas, mas esperaram até o dia anterior à entrada em vigor da mudança para nos informar”.
Em segundo lugar, os gestores podem gerar confiança criando espaços para atender aos sentimentos de seus funcionários e ao estado emocional de sua equipe. Como observou um entrevistado, os funcionários precisam que seus gestores “encontrem mais tempo para perguntar como estão as coisas e ouçam mais quando falamos”. O simples reconhecimento da montanha-russa emocional que os funcionários percorrem em tempos incertos ajuda a criar confiança demonstrando cuidado. Além disso, dar às pessoas o espaço para compartilhar emoções livremente se alinha com a necessidade inata dos seres humanos de distinção ideal – um sentimento de pertencimento equilibrado com uma apreciação por aquilo que nos torna únicos. Além da confiança, essa combinação ajuda a construir uma base para a inclusão.Como nota final, é essencial reconhecer que a confiança pode se desenvolver ao longo do tempo apenas quando os gestores demonstram repetidamente integridade, cuidado e capacidade. Grande parte de como os funcionários vivenciam a incerteza depende do nível de confiança que os gestores estabelecem – muito antes de uma crise bater à porta. Na verdade, pesquisas demonstram que, em tempos de instabilidade, os indivíduos usam como referência os comportamentos e crenças pré-crise sobre a confiabilidade de seus gestores. Embora as crises sejam, por definição, inesperadas, os gestores eficazes podem e devem se preparar para elas. Praticar consideração individualizada e desenvolver relacionamentos de confiança pode ajudar os funcionários a lidar com a incerteza, tanto agora quanto no futuro.
Tema
Estratégias de Gestão Alinhadas
Informações: 38% solicitaram mais informações sobre um tópico específico, como a probabilidade de demissões, planos de retorno ao escritório e expectativas de desempenho.
Sempre que possível, compartilhe decisões e informações no nível da organização com funcionários de todos os níveis. Crie uma estrutura esclarecendo metas, funções e expectativas de desempenho. Aloque recursos de forma equitativa, identifique obstáculos e acompanhe os progressos.
Suporte: 35% solicitaram suporte geral, incluindo garantia de emprego, cuidados com saúde e segurança, suporte profissional e empatia.
Pare e considere as perspectivas de seus funcionários. Faça perguntas e perceba os indícios do quanto eles querem compartilhar. Crie oportunidades para que os funcionários participem da tomada de decisões. Isso ajuda a restaurar um sentimento de controle corroído pela incerteza.
Características da comunicação: 26% citaram características específicas de comunicação – como frequente, regular, clara e consistente – que ajudariam a aliviar a incerteza.
Identifique uma fonte consistente de informações para que os funcionários saibam aonde ir quando as situações não estiverem claras. Agende reuniões regulares de compartilhamento de informações ou e-mails, mesmo quando não houver nada de novo para transmitir. A previsibilidade ajuda a reduzir a incerteza.
Estilo de liderança: 16% expressaram o desejo de que seu gerente pratique um determinado estilo de liderança. Uns buscavam transparência e honestidade, outros queriam otimismo, calma ou profissionalismo.
Evite a tendência de proteger os funcionários retendo informações negativas. Acima de tudo, seja honesto e transparente em sua abordagem.
Recursos: 13% buscavam recursos específicos como apoio financeiro, flexibilidade de trabalho ou equipamentos de proteção individual.
Forneça aos funcionários flexibilidade sobre onde, quando e como eles fazem seu trabalho.
Nada: 11% disseram que não havia mais nada que seu supervisor pudesse fazer, seja porque seu gerente já estava fazendo ou porque viam a incerteza como insolúvel.
Reconheça o que não pode ser feito ou o que permanece desconhecido. Por exemplo, dizer “não sei” é uma estratégia poderosa para construir confiança e adquirir conhecimento de forma mais eficaz.
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Artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil nº 14.
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Kristine W. Powers e Jessica BB Diaz
Kristine W. Powers é doutoranda na Claremont Graduate University. Jessica BB Diaz é professora assistente na Divisão de Ciências Comportamentais e Organizacionais e diretora do programa de gestão de recursos humanos da Claremont Graduate University.
