Conheça práticas que apoiam as lideranças na busca por melhor comunicação, fluxos mais ágeis (e, claro, mais ideias fora da caixa)
Em geral, as organizações definem o que é uma equipe de uma maneira relativamente homogênea. É difícil discordar do conceito de que uma equipe é um grupo de pessoas alinhadas com um objetivo, e que por isso trabalham juntas, de forma interdependente e colaborativa. São pessoas que compartilham uma visão e também a responsabilidade por alcançar os resultados desejados.
A natureza da equipe, porém, pode ser diferente: algumas são mais homogêneas, enquanto outras são compostas por profissionais que têm conhecimentos, experiências e habilidades distintas e complementares.
Em ambos os casos, é papel da liderança fomentar a colaboração e a sinergia – dois elementos essenciais para que seu time tenha um desempenho elevado e contribua significativamente para o sucesso. Essa é uma capacidade que vem ganhando relevância: uma sondagem do Institute for Corporate Productivity (Estados Unidos) mostra que 40% das organizações de alto desempenho estão deixando as atribuições tradicionais de funções tradicionais para uma dinâmica focada em projetos realizados em equipe.
Tudo começa com os líderes. Para que a equipe atinja seus resultados, a organização precisa estabelecer uma boa dinâmica de comunicação para que todos estejam na mesma página e possam trabalhar com mais eficiência.
Nessa jornada, as lideranças podem identificar (e mitigar) alguns nós:
A comunicação com a equipe pode ser ainda mais desafiadora em cenários de trabalho remoto ou híbrido. Algumas práticas podem ajudar, no dia a dia, a afinar essa conversa com o time:
Investir no desenvolvimento de novas lideranças é essencial para a perpetuidade e a competitividade das organizações. Em um artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil, os autores Hannes Leroy, Moran Anisman-Razin e Jim Detert listam três pontos cruciais para que o programa de desenvolvimento de liderança da equipe seja realmente eficaz:
Visão: a avaliação deve começar pela visão, determinando quais capacidades ou qualidades se deseja incrementar. Objetivos específicos, como desenvolver uma identidade de liderança ou melhorar a inteligência emocional, são essenciais.
Método: a segunda dimensão é o método, que inclui o currículo (como casos ilustrativos, técnicas de análise estratégica) e os formatos de ensino e aprendizado (como discussões, debates, exercícios práticos).
Impacto: são os efeitos esperados para os participantes e outros stakeholders. Programas sérios descrevem claramente as mudanças projetadas e como serão verificadas.
Leia também: “A essência da liderança”, de Marcos Braga https://mitsloanreview.com.br/post/a-essencia-da-lideranca
Para esses autores, os programas de desenvolvimento de liderança devem, também, focar na capacidade de liderar (e não apenas no crescimento pessoal), avaliar se seus participantes estarão motivados a aplicar o que aprenderam e ter a complexidade adequada, para que os profissionais façam esforço e encarem desafios para garantir a absorção e aplicação do conhecimento.
Uma equipe de alto desempenho pode impulsionar significativamente as inovações dentro das organizações. Em sua pesquisa, Michael Anne Kyle, Emma-Louise Aveling, and Sara J. Singer argumentam que construir um time de alto desempenho depende de algumas mudanças funcionais e culturais que se reforçam mutuamente.
Nos anos 2000, surgiu o conceito de “x-teams” (ou equipes-x), um grupo de trabalho que surgiu em organizações inovadoras e que foca em equipes empreendedoras e rápidas em atingir resultados. São times que combinam seu foco interno com uma forte orientação para o alcance e o aprendizado externos – e por isso se conectam com partes interessadas tanto dentro como fora de suas empresas.
A principal diferença entre a equipe-x a tradicional é a combinação de foco interno e orientação para ter um alcance externo, envolvendo stakeholders internos e externos para promover uma liderança distribuída – essencial para organizações ágeis e conectadas em rede.
Para adotar o modelo de x-teams, porém, é necessário superar a resistência ao foco externo, expandir a concepção de equipes e ajustar o contexto de trabalho. Isso requer uma mudança na mentalidade e na prática de gestão.
Começar com pequenas experiências pode ajudar as equipes a se familiarizar com o novo modelo. Por isso, o trabalho dos x-teams deve ser dividido em fases – exploração, experimentação e execução, e exportação – para lidar com a complexidade e garantir a inovação.
Leia também: “As equipes flexíveis precisam ainda mais de líderes”, de Lindred Greer https://mitsloanreview.com.br/post/as-equipes-flexiveis-precisam-ainda-mais-de-lideres
Se esse não for o foco da empresa, Augusto Carneiro, colunista da MIT Sloan Management Review Brasil, sugere estas práticas para criar uma equipe de alto desempenho:
Antes da covid-19, a inovação nas empresas era impulsionada pela interação presencial. Com a mudança para o trabalho remoto, os líderes enfrentam o desafio de manter essa inovação sem a energia do contato face a face. No início da pandemia, as empresas focaram em manter a produtividade, adaptando-se rapidamente ao novo ambiente.
Entrevistas com executivos de mais de 20 empresas globais revelaram que a inovação pode ser estimulada remotamente por meio de dois princípios: aumentar a colaboração e incentivar a discordância saudável.
Para inovar remotamente, é crucial que os líderes mantenham conexões fortes, desde a alta liderança até a linha de frente, pois as necessidades dos clientes inspiram novas ideias. Contatos diretos e regulares, seja com membros da equipe ou superiores, também ajudam a garantir que as ideias não se percam e que os relacionamentos colaborativos sejam fortalecidos.
Nesse processo, as ferramentas tecnológicas podem incluir participantes de diferentes locais, enriquecendo o trabalho com diversas perspectivas. O papel dos líderes é administrar esses debates, destacando diferentes pontos de vista para chegar às melhores ideias. Ao fazer isso, podem promover um ambiente inovador que considera todas as engrenagens da organização, mesmo à distância.
Em um artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil, Angela Miguel argumenta que a colaboração cognitiva deve ser uma prioridade nas organizações para assegurar a produtividade das equipes remotas.
Esse conceito influencia também a escolha de ferramentas tecnológicas e a gestão dos processos de trabalho. Não basta integrar aplicativos e sistemas: Miguel explica que é crucial garantir uma comunicação intuitiva e assertiva por meio de rituais estimulantes, evitando desconexões e experiências ruins para os colaboradores.
A colaboração cognitiva combina inteligência artificial, comunicação em nuvem e dados para criar ambientes de trabalho inteligentes e inovadores. É uma estratégia que une tecnologia avançada para facilitar a comunicação e o fluxo de informações essenciais no ambiente de trabalho.
Além disso, a colaboração cognitiva automatiza tarefas, otimiza fluxos de trabalho e elimina silos organizacionais, além de melhorar os processos de trabalho, fornecendo dados cruciais para a execução de tarefas e antecipando tendências e comportamentos, o que resulta em melhores experiências e resultados.
Em primeiro lugar, as metas e as métricas de desempenho da equipe devem ser claras e simples para serem eficazes. O ideal, segundo Omri Morgenshtern, Robert Rosenstein e Peter L. Allen, é simplificar e buscar um único indicador que unifique o comportamento de uma área crucial, assim será possível tomar decisões mais inteligentes.
Leia também: “Em busca de um KPI matador”, de Omri Morgenshtern, Robert Rosenstein e Peter L. Allen https://mitsloanreview.com.br/post/em-busca-de-um-kpi-matador
Equipes globais, muitas vezes, enfrentam muitos dos mesmos problemas que os times locais, como desalinhamento dos objetivos individuais, escassez de conhecimento e habilidades necessárias e falta de clareza em relação aos objetivos da equipe.
No entanto, as equipes globais de negócios enfrentam desafios adicionais decorrentes das diferenças de geografia, língua e cultura. As equipes podem falhar quando não conseguem cultivar a confiança entre seus membros ou quando não conseguem superar as frequentemente formidáveis barreiras de comunicação.
Algumas das melhores práticas para superar esses desafios são:
Leia também: “Como as subsidiárias de multinacionais podem inovar mais e melhor no Brasil”, de Cristina Doritta Brandão Majorana, Felipe Mendes Borini, Muhammad Mustafa Raziq, Roberto Carlos Bernardes https://mitsloanreview.com.br/post/como-as-subsidiarias-de-multinacionais-podem-inovar-mais-e-melhor-no-brasil
Conforme tecnologias colaborativas avançam, pode parecer que ferramentas mais sofisticadas vão melhorar a comunicação virtual. No entanto, o desempenho de equipes remotas depende mais de como as pessoas utilizam essas tecnologias.
Cinco práticas podem ajudar as equipes a maximizar a comunicação virtual:
Leia também: “Cinco maneiras de melhorar a comunicação em equipes virtuais”, de N. Sharon Hill e Kathryn M. Bartol https://mitsloanreview.com.br/post/cinco-maneiras-de-melhorar-a-comunicacao-em-equipes-virtuais
Aqui voltamos com o conceito de equipe-x (ou “x-teams”), que é uma maneira de incentivar os times a inovar começando com pequenos passos:
Para ser inovadora, a equipe deve ter uma composição fluida e complexa, com gestores considerem não apenas as habilidades, mas também outras características que serão necessárias para trabalhar com esse mindset.
Também é necessário ter pessoas com redes amplas que se estendam por toda a organização para facilitar a coordenação e garantir a aceitação de outros stakeholders internos. Ao mesmo tempo, os gestores devem garantir que a equipe não seja sobrecarregada com muitos membros e reuniões demais.
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