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O design thinking oferece uma maneira de resolver problemas de negócios complexos. Mas, por mais que os líderes precisem de novas abordagens para criar vantagem competitiva e descobrir caminhos para o crescimento, eles geralmente não obtêm os resultados esperados.

Participantes em exercícios de design thinking muitas vezes não entendem o processo nem possuem as habilidades necessárias para praticá-lo com êxito. Nesses casos, não é de admirar que fiquem desencantados ou pensem que falharam.

Para obter os benefícios do design thinking, os líderes precisam saber quando aplicá-lo e devem preparar seus funcionários e gestores para isso. Nossa pesquisa identificou as características que tornam uma organização “pronta para o design thinking”, bem como uma abordagem estratégica para adotá-la.

Por que usar o design thinking?

Design thinking é um conceito que surgiu no fim do século passado a partir de estudos de processos de inovação e criatividade. Ele envolve uma abordagem ativa e experimental para a solução de problemas que envolve a compreensão das necessidades do cliente, a definição de uma área problemática e a idealização de soluções.

Algumas organizações recorrem a ele para conceber novos modelos de negócios. Outras o usam para identificar pontos críticos na experiência do usuário e ajustar suas ofertas existentes. Entre suas vantagens, o design thinking é ótimo para ajudar as pessoas a visualizar soluções anteriormente inimagináveis. Além disso, aponta o caminho para um modelo de liderança que incentiva a empatia pelos afetados pelos problemas e o apoio ao pensamento divergente. Como resultado, as organizações podem ter uma série de objetivos para o design thinking, além da inovação em produtos, serviços ou modelos de negócios.

Há empresas que adotam o design thinking para mudar sua cultura e se tornar mais ágeis. O design thinking ajuda porque envolve reflexão ativa, em que se questiona a natureza de um problema. Outras veem no design thinking uma arma para atacar os chamados problemas maliciosos, que envolvem um conjunto entrelaçado de causas e efeitos. Definir o problema é central. Mesmo desafios de negócios aparentemente simples, como a introdução de um novo modelo de veículo, podem ter aspectos ruins: imagine equilibrar as preferências do cliente com custos e considerações técnicas como eficiência de combustível.

Pense como um designer

Quando entrevistamos mais de 50 especialistas em design thinking na América do Norte, Europa e Austrália, incluindo líderes empresariais que eram céticos em relação à abordagem, encontramos oito diferenças importantes entre como designers e gestores de negócios pensam e trabalham. O sucesso do design thinking depende do jeito com que as pessoas em uma organização conseguem abordar problemas e definir soluções ao longo das oito dimensões a seguir.

Propósito. O propósito dos designers é como tornar a vida melhor para os usuários. Muitos gestores argumentariam que é disso que tratam os negócios, também. Mas, para designers, melhorar a vida dos usuários é um fim, não um meio de obter lucro para os acionistas como é para os gestores.

Abordagem para a colaboração. Designers funcionam melhor quando colaboram entre silos funcionais e podem ver a organização da maneira que o usuário a vê. Gestores, por outro lado, tendem a ver sua organização de onde estão e podem ficar míopes para a visão mais ampla. Por exemplo, quando os funcionários de um hospital de Toronto foram solicitados a definir a experiência do paciente, eles descreveram o que acontece em seu departamento, em vez de falar tudo que se passa com a pessoa no hospital.

Estilo de trabalho. Gestores supervisionam as hierarquias de pessoas em funções predefinidas. Designers são mais livres: formam equipes conforme necessário para resolver um problema. Compare a típica reunião de negócios com uma reunião de design. Na de negócios, os participantes trabalham metodicamente e as digressões são desencorajadas. Quando designers se encontram, eles também podem estar focados em um tópico, mas sair do roteiro geralmente faz parte do processo criativo, porque leva a ideias que podem não ter sido consideradas. Gestores acostumados a organizar discussões com objetivos definidos podem achar isso confuso ou improdutivo.

Processo de pensamento. Designers tratam problemas de forma diferente. Os gestores se dão bem no raciocínio dedutivo (aplicar uma regra geral a uma situação específica) e no raciocínio indutivo (inferir uma regra geral a partir da observação de situações específicas). Usando o raciocínio dedutivo, pode-se aplicar a regra estabelecida de que as vendas de guarda-chuva aumentam quando chove e basear as previsões de vendas nas perspectivas meteorológicas. Usando o raciocínio indutivo, você nota que as pessoas estão dispostas a pagar mais pelos guarda-chuvas quando chove e deduz que o melhor momento para aumentar seu preço é durante uma tempestade. Em ambos os casos, as decisões requerem informações concretas e confiáveis, e os gestores podem ficar desencorajados quando não as possuem. Em tais situações, no entanto, os designers brilham. Eles são hábeis em raciocínio abdutivo – considerando a melhor explicação a partir de informações incompletas.

Geração de conhecimento. Gestores tendem a entender seus clientes por meio de dados quantitativos, que informam o que, quando e como as pessoas compram. Mas os números não são tão bons em revelar por que as pessoas compram, o que está faltando em suas vidas ou o que elas podem comprar em um futuro que não podem imaginar. Os designers coletam informações qualitativas de histórias em primeira mão sobre como elas vivem. Mas, como muitas organizações enfatizam a análise quantitativa, as narrativas descritivas podem ser descartadas como anedóticas e carentes de rigor.

Visualização das restrições. Muitos gestores encaram as restrições – seja custo, tecnologia, regulamentos ou tempo – como barreiras que limitam as soluções potenciais para um problema. Os designers tendem a acolher restrições como um catalisador para a criatividade.

Atitude em relação ao fracasso. Designers experimentam para descobrir o que funciona. O fracasso é um passo essencial para descobrir a resposta certa. Em muitas organizações, a perspectiva de fracasso causa ansiedade nos gestores, que podem temer que um projeto saia dos trilhos. É claro que qualquer produto ou serviço tem aspectos que devem ser à prova de falhas. Mas gestores com fobia de fracasso não fazem distinção entre falha crítica e não crítica.

Adesão aos fluxos de trabalho estabelecidos. Designers se especializam em pesquisa, o que os leva a questionar suposições básicas sobre como os negócios são conduzidos. É o trabalho deles. Por outro lado, os gestores tendem a favorecer o aproveitamento: resultados eficientes e rentáveis que podem ou não resolver os problemas dos clientes. Eles têm todo o incentivo para continuar aplicando o que sabem e dando como certo o modo como as coisas sempre funcionaram, porque isso lhes permite atingir suas metas de desempenho.

Em resumo, as formas de pensar e trabalhar que tornam os gestores bem-sucedidos geralmente diferem daquelas que melhor atendem aos designers. Um caminho não é melhor que o outro, e cada um tem seu lugar. Na verdade, na maioria das vezes, seria irreal e indesejável que os gestores pensassem e agissem como designers, ou vice-versa. Mas, para ter sucesso com o design thinking, as pessoas em todos os níveis da organização precisam estar prontas e dispostas a adotar a mentalidade de um designer quando solicitadas.

A organização está preparada?

Como o resultado desejado do design thinking é mudar alguma coisa, adotá-lo requer um alto grau de habilidade e prontidão por parte de funcionários e gestores. O objetivo não é transformar todos em designers. Porém as pessoas precisam entender e se sentir à vontade com a forma como os designers operam.

Os líderes podem determinar até que ponto as dimensões do design thinking já são compreendidas e praticadas na organização usando uma ferramenta de avaliação como a que fornecemos. Ao fazer pesquisas com gestores e funcionários, os líderes podem descobrir desconexões que ameaçam o sucesso de um programa de design thinking.

Em uma grande empresa, quem lidera a iniciativa de design thinking vai querer pesquisar a equipe de liderança sênior ou, se estiver começando com apenas uma parte da empresa, os líderes desse segmento. Eles então analisariam os grupos correspondentes de funcionários: todos eles ou os membros das unidades de negócios relevantes.

Uma pontuação geral alta indica uma forte concordância entre gestores e funcionários de que as dimensões do design thinking são predominantes na organização: nesse caso, a empresa está pronta. Uma pontuação baixa, indicando discordância profunda, sugere que a metodologia não é adequada para a organização atualmente. No meio, os líderes poderão identificar áreas de preocupação e ver onde precisam fornecer educação e treinamento, ou usar projetos-piloto, para mudar tal mentalidade.

NÃO ESTÁ PRONTA: Pare e reavalie

Se as dimensões do design thinking não tiverem base na organização, é improvável que a abordagem seja bem-sucedida. Os líderes empresariais devem decidir entre manter suas abordagens tradicionais ou iniciar um longo processo de mudança da cultura organizacional.

Se escolherem a segunda opção, podem começar incentivando os funcionários a explorar como o design thinking é aplicado por outras empresas em seu próprio setor. Podem estimular os funcionários a participar de associações e eventos, onde eles conheceriam entusiastas do design thinking e novatos com ideias semelhantes. O Design Management Institute e a Service Design Network reúnem participantes de diversos setores e indústrias.

Se a empresa não tiver experiência interna, terá que desenvolvê-la. Enquanto isso, um pequeno projeto-piloto liderado por especialistas externos pode ajudar gestores e funcionários a ganhar prática.

PRONTA EM PARTE: Prossiga com cautela

A avaliação pode revelar bolhas de habilidade. Os gestores estariam prontos para adotar uma mentalidade de design thinking, enquanto os funcionários, não – ou vice-versa. Ao observar como cada grupo classifica as diferentes dimensões do design thinking, os líderes podem determinar em qual área precisam trabalhar.

Por exemplo, os gestores dão uma classificação alta à colaboração multifuncional, enquanto os funcionários a classificam como baixa. Tais resultados indicariam que a colaboração é mais ilusão do que realidade.

Se os funcionários não estiverem a bordo, os líderes devem resistir à tentação de impor do topo o design thinking. Em vez disso, devem identificar campeões na empresa para educar seus colegas. Esses evangelistas geralmente não são designers profissionais, mas executivos treinados em métodos de design que se destacam em comunicação e colaboração. Um exemplo é Judy Mellett, que ocupou cargos em marketing de varejo e precificação antes de ser pioneira em design de serviços na Telus, uma operadora de telecomunicações canadense. Esses campeões podem oferecer workshops para os funcionários aprenderem os princípios do design e como eles podem ser aplicados aos problemas que estão enfrentando.

Um problema restrito que uma equipe tentou resolver usando abordagens tradicionais pode ser um bom projeto inicial para mostrar aos funcionários os benefícios do design thinking. Em 2012, estudantes da University of Technology Sydney usaram o design thinking ao revisitar o problema persistente da embriaguez e de pequenos furtos em um bairro boêmio da maior cidade australiana. As tentativas anteriores de soluções se concentraram na fiscalização. Em vez de insistir nisso, a equipe analisou o problema do ponto de vista dos “usuários” (jovens saindo à noite) e descobriu que melhor sinalização, transporte e iluminação os ajudariam a evitar o perigo.

Casos que enfatizam a perspectiva do usuário ou do cliente podem ajudar a criar comprometimento e colaboração. No Royal Bank of Canada, essa história ilustrou aos líderes seniores o valor do design thinking na criação de um ambiente de trabalho híbrido atraente para os funcionários quando alguns voltaram ao escritório após o pior da pandemia e outros não.

Uma equipe de projeto observou que, quanto mais pessoas trabalhavam em casa, maior a desarmonia com os funcionários no trabalho presencial. O design thinking forneceu uma solução simples. “Tínhamos a melhor tecnologia do mundo quando se trata de ergonomia, assentos, webcams, estações de acoplamento – e então percebemos que o mais importante eram os fones de ouvido”, disse Peter Chow, diretor de inovação e futuro do trabalho do banco.

Os funcionários podem pensar como designers, especialmente quando estão na linha de frente, lidando diretamente com os usuários e tendo empatia com seus problemas. E eles podem ter ideias inovadoras. No entanto, a implementação dessas ideias depende do apoio dos gestores.

Os gestores que não estão abertos a novas ideias podem ter boas razões, como a pressão para atingir os números de receita trimestral. Em uma situação como essa, o sucesso de curto prazo supera a sustentabilidade de longo prazo por meio da inovação. Os números são mais importantes que as histórias.

Quando uma organização encontra essa mentalidade, tentar impulsionar o design thinking de baixo para cima será frustrante. Os gestores hesitarão em dar aos funcionários liberdade para explorar novas soluções. Os campeões do design thinking precisarão demonstrar seu valor. Uma maneira de fazer isso é associar funcionários predispostos a um consultor externo de design thinking. Esses times multifuncionais podem explorar as jornadas do usuário e gerar novas ideias que mostrem aos gestores o que a ferramenta pode proporcionar à organização.

ESTÁ PRONTA: Siga em frente e dê suporte

Quando gestores e funcionários estão prontos para o design thinking, adotar e manter a prática ainda exige esforço. Nesse estágio, os líderes empresariais podem estar mais preocupados em como eles equilibram a administração dos negócios com a exploração de inovações.

Para promover o design thinking, os líderes precisam fornecer suporte adequado. Especificamente, eles precisam de um líder sênior como campeão. Eles também têm que fornecer espaço mental e físico para trabalhar em projetos de design. Devem integrar a prática na organização para que todos se sintam parte dela e escolher os projetos adequados. E eles precisam de uma maneira de medir os resultados que permita que o design thinking prospere.

Encontre um campeão. Os líderes precisarão enfatizar o valor de explorar ideias disruptivas ao assumir um compromisso público e sustentado com o design thinking. Em nossa pesquisa, descobrimos que design thinking precisa de um executivo patrocinador para defender seu financiamento e protegê-lo quando as ideias geradas criam controvérsia. A rotatividade da liderança torna esses programas vulneráveis.

Por exemplo, o MindLab do governo dinamarquês, estabelecido em 2002, tornou-se mundialmente conhecido sob a asa de um vice-ministro visionário, mas o compromisso com o laboratório diminuiu com o tempo à medida que novos líderes assumiram o cargo. O laboratório fechou as portas em 2018.

Crie o espaço certo. Dado que os projetos de design thinking podem levar de semanas a anos para serem implementados, os funcionários precisam de espaço dedicado para trabalhar neles. Muitas organizações criam laboratórios de design que oferecem um espaço consistente para equipes multifuncionais trabalharem. Normalmente, esses laboratórios têm aparência e atmosfera diferentes de outros escritórios e locais de reunião na organização, com espaço flexível, arranjos igualitários de móveis, áreas para discussões focadas e instalações para prototipagem.

A empresa de produtos de consumo P&G, por exemplo, converteu uma antiga cervejaria a vários quarteirões de sua sede em Cincinnati em um espaço dedicado à inovação.

Os participantes também precisam de espaço mental: oportunidades para pensar livremente, falar abertamente e se concentrar. Em um laboratório, o tapete no centro da sala foi apelidado de “tapete verde da segurança”, onde colaboradores de toda a empresa podiam falar sem se preocupar com repercussões políticas.

O espaço pode ser tempo. É bem conhecido que, em seus primeiros dias, o Google tinha sua “regra dos 20%”, que incentivava os funcionários a gastar um quinto de seu tempo trabalhando em qualquer coisa inovadora. Três de seus produtos duradouros — Gmail, AdSense e Google News — surgiram desse programa.

Algumas empresas se envolvem em sprints durante os quais equipes centradas no usuário lidam com problemas de design durante vários dias. Alguns usam um processo participativo ou de codesign, no qual os usuários são convidados a se juntar à equipe de design para uma série de workshops em que criam colaborativamente um novo produto ou um serviço.

Construa conexões. Implementar um laboratório de design traz uma grande mudança. Os gestores devem tomar cuidado para que a criação de um espaço separado para o design thinking não envie inadvertidamente a mensagem de que a inovação é apenas para uma elite isolada. Os departamentos encarregados de implementar o que o laboratório de design planeja podem não sentir que são os donos das ideias, ou podem achar que essas propostas não consideram as realidades técnicas ou organizacionais.

O design thinking deve pertencer a todos, especialmente se a mudança cultural for o objetivo, e os laboratórios de design precisam construir conexões que lhes deem suporte em toda a organização. Para ajudar nesse esforço, um laboratório recrutou designers com fortes habilidades sociais com as quais pessoas de outros departamentos gostariam de trabalhar. Outros laboratórios pediram que os membros da equipe fossem designados dos departamentos que se beneficiariam das iniciativas de design thinking.

Escolha os projetos certos. Como observado anteriormente, o design thinking evoluiu de suas raízes para se tornar uma ferramenta de apoio a muitos aspectos da mudança — até mesmo a estratégia de negócios. No entanto, é importante que os líderes não impulsionem o design thinking quando os métodos tradicionais de solução de problemas já bastam. Se uma decisão não se beneficiar de uma compreensão profunda dos usuários, ou se for um problema bem definido (como um processo de fabricação para uma extensão de uma linha de produtos existente), é improvável que o design thinking produza uma solução que não poderia ter surgido em uma resolução de problemas mais convencional. Nesses casos, a aplicação excessiva do design thinking pode convidar ao cinismo.

Defina as métricas certas. As organizações também podem exigir métricas específicas para o trabalho dos funcionários em iniciativas disruptivas. Eficiência, produtividade ou métricas financeiras típicas que julgam o desempenho com base em números são antitéticas ao processo de design. Por exemplo, os processos de inovação de estágio, nos quais as inovações em potencial precisam superar os obstáculos do ROI, podem matar ideias ainda em fase de amadurecimento, antes que estejam totalmente formadas.

Para que o design thinking prospere, as organizações precisam enfatizar as métricas qualitativas. Elas podem ser derivadas de observações de consumidores usando um produto ou entrevistas etnográficas com eles. Essas técnicas de pesquisa podem revelar mudanças em suas experiências ao usar um produto, descobrir padrões emergentes de comportamento ou detectar oportunidades latentes que não foram capturadas por pesquisas quantitativas. Esses dados podem mostrar que uma iniciativa está no caminho certo, mesmo que as evidências iniciais sejam confusas.

SOB AS CONDIÇÕES CERTAS, O DESIGN THINKING PODE SER UMA MANEIRA PODEROSA de inovar e resolver problemas desafiadores, especialmente aqueles caracterizados por ambiguidade e incerteza. Ele oferece uma maneira para gestores e funcionários verem suas operações de fora para dentro — conforme as partes interessadas as vivenciam — e fazer descobertas que dificilmente ocorrerão quando estão focados em produtividade, eficiência e outras metas de negócios como de costume. Mas pode falhar facilmente se as pessoas não entenderem o processo ou os princípios por trás dele e se os líderes não fornecerem apoio.

Como qualquer iniciativa de mudança, a probabilidade de sucesso é muito maior quando é construída sobre uma abordagem estratégica, e o design thinking não é exceção: deve ser baseado em uma avaliação clara das capacidades e da cultura da empresa. Os líderes não podem implementá-lo por decreto, nem podem deixar funcionários e gestores resolverem sozinhos sem avaliar a rejeição ou a desilusão. Os funcionários precisarão de educação e treinamento compatíveis com seu compromisso e conhecimento, bem como apoio e incentivos.

A criação do futuro exige uma maneira de pensar diferente da administração de uma empresa no presente. É preciso um esforço contínuo para incutir a mentalidade de design na maioria das organizações. Mas as recompensas – novas maneiras de perceber os problemas, maior empatia com os clientes e soluções mais direcionadas – valem o investimento. Em um mundo de problemas maliciosos, toda empresa precisa considerar o design thinking para as oportunidades que oferece.

Principais takeaways

– Como se sabe, o design thinking é uma metodologia que pode ajudar empresas a entender e resolver problemas. Mas ele não deve ser usado em qualquer oportunidade nem em qualquer cenário.- As empresas têm de avaliar previamente se estão realmente prontas para usar a metodologia e este artigo oferece um framework para essa avaliação.- Além disso, o design thinking só contribui para a inovação se tiver o tempo e o espaço necessários.

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Artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil nº 13

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