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Tendência

Quem é o líder de que a empresa já precisa, mas ainda não sabe contratar

Desenvolvimento de produto é pesquisa. Marketing digital é método científico. Máquina de vendas é experimentação controlada. Então, por que nossos líderes não têm formação para isso?

Bruno Stefani

12 de maio de 2026 e atualizado em 18 de maio de 2026

12 min de leitura

Quando foi a última vez que o seu conselho discutiu se o CEO da empresa deveria ter formação em pesquisa?

Provavelmente nunca. Na maioria das empresas brasileiras, o caminho para o topo passa por finanças, operações ou marketing. A formação esperada é o MBA. O perfil valorizado é o do gestor que otimiza, escala e entrega resultado previsível. Isso funcionou por décadas. E a lógica parecia sólida: o papel do líder é gerir bem o que existe, não descobrir o que não existe.

Porém há algo curioso acontecendo, quase sem que a gente perceba. Olhe para dentro da sua própria empresa. O time de produto desenvolve hipóteses, testa protótipos, mede resultados e itera. O marketing digital opera com testes A/B, grupos de controle e significância estatística. A máquina de vendas faz experimentação controlada em cada etapa do funil. O time de dados constrói modelos preditivos que são, na essência, hipóteses formalizadas. Esses processos têm outro nome: método científico.

As empresas já operam como laboratórios. Só que são lideradas por pessoas que pouco foram formadas para pensar como pesquisadores.

Um padrão que vale observar

Agora olhe para fora. Para as empresas que estão definindo o próximo ciclo da economia global. A TSMC, que fabrica os semicondutores que movem o mundo, é liderada por C.C. Wei, PhD em engenharia elétrica por Yale. A AMD, peça central da corrida de chips de IA, tem no comando Lisa Su, PhD pelo MIT. A IBM, em sua reinvenção pela IA e computação quântica, é conduzida por Arvind Krishna, PhD pela University of Illinois. Demis Hassabis, PhD em neurociência cognitiva, fundou e lidera o Google DeepMind — e ganhou o Nobel de Química no meio do caminho.

Na farmacêutica, a Pfizer é comandada por Albert Bourla, PhD em biotecnologia. A Roche, por Thomas Schinecker, PhD em biologia molecular. A Regeneron, por Leonard Schleifer, MD/PhD. A Siemens, uma das maiores empresas industriais do planeta, é liderada por Roland Busch, doutor em física.

Não são exceções, não são casos isolados. São as empresas mais valiosas e mais relevantes dos seus setores. E todas compartilham algo que raramente aparece nas discussões de sucessão das empresas brasileiras: seus líderes foram formados pela pesquisa, não pela gestão. Isso pode ser coincidência. Mas vale a pena considerar a hipótese de que não é.

O que os dados sugerem

Em 2022, um estudo publicado no European Financial Management analisou a relação entre a formação educacional de CEOs e a performance de empresas listadas no FTSE 350. Os resultados são, no mínimo, curiosos: CEOs com doutorado melhoram a performance das empresas em 3,03%. Quando o doutorado vem de uma universidade entre as 100 melhores do mundo, o efeito sobe para 4,65%. O mais interessante: CEOs com graduação, pós-graduação ou MBA não apresentam correlação significativa com performance.

Vale reler: o diploma que a maioria das empresas usa como filtro de seleção para a liderança não demonstra, neste estudo, correlação estatística com resultado. Isso não invalida o MBA. Mas levanta uma pergunta que deveria estar sendo feita com mais frequência.

Um segundo estudo, conduzido por Danny Miller na HEC Montreal, encontrou uma associação entre a formação MBA e uma tendência a buscar crescimento via aquisições, resultando em fluxos de caixa menores e retorno sobre ativos inferior. De 19 CEOs egressos de Harvard considerados superstars pela mídia de negócios em 1990, 14 apresentaram desempenho negativo nas décadas seguintes. Novamente: não é uma sentença contra o MBA. É um sinal de que algo no modelo merece revisão.

Duas formações, duas perguntas diferentes

O doutorado ensina algo que o MBA, por desenho, não prioriza: conviver com a incerteza radical. Um pesquisador passa anos trabalhando em problemas para os quais não existe resposta conhecida. Aprende a formular perguntas antes de buscar soluções. Desenvolve tolerância ao fracasso experimental como método de trabalho, não como retórica motivacional. Aprende a avaliar evidências com rigor, a distinguir correlação de causalidade, a mudar de direção quando os dados contradizem a hipótese. E aprende que a primeira resposta quase nunca é a certa — que o caminho para a descoberta passa por iteração, não por execução linear.

O MBA ensina a trabalhar com informações conhecidas para otimizar resultados previsíveis. Ensina frameworks, modelos de decisão, análise de caso. Forma profissionais competentes em gerir o que já existe. Henry Mintzberg, uma das referências mundiais em gestão, passou décadas argumentando que o MBA forma analistas, não gestores — e que a gestão é um ofício baseado em experiência, não uma ciência que se aprende em sala de aula.

E aqui está o ponto sutil: o MBA forma para responder perguntas. O doutorado forma para fazer perguntas. Numa era em que a inteligência artificial responde cada vez melhor, a capacidade de perguntar está se tornando o diferencial. A IA automatiza com competência crescente exatamente o que o MBA ensina de melhor: análise de dados, síntese de informações, modelagem financeira, otimização de processos. Ao mesmo tempo, amplifica o que o pesquisador faz de melhor: explorar territórios desconhecidos, testar hipóteses em velocidade, conectar padrões entre domínios distintos. As competências do gestor estão virando commodity. As competências do pesquisador estão se tornando mais valiosas.

O mercado parece estar percebendo. Nos últimos cinco anos, as matrículas globais em programas de MBA caíram 6%, enquanto programas de mestrado especializado — mais técnicos, mais profundos — cresceram 11%. Algo está se movendo na percepção de valor do diploma generalista.

A empresa já opera como laboratório

Esse é talvez o ponto mais importante deste artigo, e o mais fácil de passar despercebido. Não estou argumentando que as empresas precisam se transformar em centros de pesquisa. Estou observando que elas já se transformaram — só não se deram conta.

Pense no seu time de produto. Ele formula hipóteses sobre o que o cliente precisa, desenha experimentos para testar essas hipóteses, coleta dados, analisa resultados e itera. Isso não é gestão de produto. Isso é método científico aplicado.

Pense no seu marketing digital. Ele segmenta audiências, cria variações controladas, mede taxas de conversão com rigor estatístico e otimiza continuamente com base em evidência. Isso não é comunicação. É experimentação.

Pense na sua máquina de vendas. Cada etapa do funil é uma hipótese sobre comportamento do cliente. Cada mudança no script, no preço, na abordagem é um experimento. Os melhores times de vendas do mundo operam com a disciplina de um laboratório.

Se as áreas mais dinâmicas da empresa já funcionam com lógica de pesquisa, por que a liderança ainda é selecionada com critérios que ignoram essa realidade? Por que não valorizamos nos nossos líderes a mesma mentalidade que exigimos dos nossos times? Há uma desconexão entre o que a empresa pratica na operação e o que valoriza na seleção de quem a comanda. Os times operam com hipóteses e dados. O conselho seleciona com currículo e rede de contatos.

A empresa “research-first”

O que define uma empresa “research-first” não é o tamanho do orçamento de P&D. É a lógica que orienta suas decisões. Uma empresa product-first pergunta: como melhoramos o que já temos? Uma empresa research-first pergunta: o que precisamos descobrir para continuar relevantes? A primeira otimiza o presente. A segunda investe no que ainda não existe — sabendo que parte desse investimento não vai dar retorno. E tendo liderança preparada para lidar com essa incerteza.

Essa diferença de pergunta muda a alocação de capital, que passa a tolerar horizontes mais longos. Muda o perfil de contratação, que valoriza profundidade técnica. Muda a cultura, que passa a premiar experimentação. Uma pesquisa da FCLTGlobal publicada pela Harvard Law School mostra que empresas que reinvestem uma proporção maior dos seus lucros — incluindo em P&D de longo prazo — superam seus pares em retorno sobre capital investido em 9% ao ano, em média.

Lisa Su não transformou a AMD perguntando como otimizar a linha de produtos existente. Transformou perguntando em quais fronteiras tecnológicas a empresa deveria apostar para se tornar relevante em uma década. Hassabis não construiu o DeepMind otimizando processos do Google. Construiu perseguindo problemas científicos que ninguém sabia se tinham solução.

O contexto brasileiro

No Brasil, a desconexão entre pesquisa e negócio é especialmente visível. Temos universidades que produzem pesquisa relevante, mas quase nenhum mecanismo para transformar pesquisadores em líderes de negócio. O doutorado é visto como caminho exclusivamente acadêmico. Do outro lado, nossas escolas de negócio formam gestores que não entendem de ciência. São dois mundos que se ignoram — e o custo dessa separação é pago em competitividade.

Na China, 28% dos CEOs das maiores empresas têm doutorado — a maior proporção do mundo. Na Europa, a norma entre líderes corporativos são mestrados técnicos e científicos. Na América Latina, 54% dos CEOs têm MBA — a segunda maior proporção global, atrás apenas da América do Norte. Não estou sugerindo que toda empresa precisa de um PhD no comando. Há setores e momentos organizacionais em que a competência de gestão operacional é exatamente o que se precisa. Mas estou observando que a diversidade de perfis de liderança no topo das empresas brasileiras é baixa — e que isso pode ser uma limitação que ainda não reconhecemos.

Uma reflexão, não uma receita

Não tenho certeza de que a empresa research-first será dominante em todos os setores e em todos os contextos. Seria ingênuo afirmar isso. Mas observo que, nos setores onde a complexidade científica e tecnológica define o futuro — e esses setores estão se multiplicando com a IA — a vantagem competitiva parece estar se deslocando de quem executa melhor para quem descobre primeiro.

Se isso for verdade, as implicações para a liderança são consideráveis. Significa que a pergunta “quem deve liderar esta empresa?” talvez precise ser reformulada. Não basta mais perguntar quem sabe gerir. Talvez seja preciso perguntar quem sabe fazer as perguntas certas diante do desconhecido. Quem sabe desenhar experimentos, não apenas executar planos. Quem sabe navegar a incerteza com método, não apenas com intuição.

A ironia é que as empresas brasileiras já operam com lógica de pesquisa nos seus melhores times. Já usam método científico no marketing, no produto, nas vendas. Mas continuam selecionando líderes formados para um jogo diferente. É como ter um laboratório de ponta comandado por alguém que nunca fez um experimento.

Olhe para o seu comitê de liderança, para o seu plano de sucessão, para os critérios que você usa para promover alguém. Quantas dessas escolhas foram feitas pensando no mundo que já existe — e quantas foram feitas pensando no mundo que ainda precisa ser descoberto?