Como fazer a tecnologia jogar a favor dos profissionais mais velhos

Poucas empresas já colocaram em prática alguma estratégia para compor uma equipe inclusiva em termos de idade, com funcionários de diferentes gerações. São ainda mais escassas as que se dão conta do papel essencial da tecnologia para o desenvolvimento desses profissionais, em qualquer fase da vida.

E é justamente aí que se configura problema. Dados demográficos mostram que a força de trabalho está envelhecendo e que as pessoas estão trabalhando por mais tempo. Isso significa que, no longo prazo, o sucesso e a produtividade das organizações estarão cada vez mais ligados ao bem-estar e à performance de trabalhadores com 60 anos ou mais, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

Conforme as tecnologias adotadas pelas empresas se tornam cada vez mais complexas, trabalhadores mais velhos começam a ter dificuldades (em graus variáveis) para usá-las na execução de suas tarefas. É o caso, por exemplo, de ferramentas como os sistemas integrados de gestão (ERPs), que podem vir a ser desafiadores para quem já esteja sentindo as mudanças cognitivas relacionadas à idade.

Com base em um experimento de laboratório e duas pesquisas realizadas em larga escala, descobri que o desempenho de trabalhadores mais velhos é prejudicado pela redução da velocidade de percepção e pela sobrecarga tecnológica que pode ocorrer se eles estiverem lidando com um número excessivo de demandas desse tipo. Esse problema está se tornando cada vez mais comum, uma vez que a pressão para acompanhar a constante evolução da tecnologia se soma à pressão para dar conta das outras responsabilidades da posição que exercem. Mesmo programas relativamente simples, como o Microsoft Excel, podem rapidamente se tornar mais complexos e difíceis de usar pela adição de funcionalidades mais avançadas ou pela mudança de interfaces com as quais esses profissionais já estavam familiarizados.

Em geral, esses trabalhadores usam menos funções dos softwares do que seus colegas mais jovens e sentem mais ansiedade e estresse ao usá-los no serviço. Isso reduz sua satisfação no trabalho e seu bem-estar geral – o uso menos eficiente de tecnologias também prejudica o seu desempenho.

Mudanças na capacidade cognitiva viram complicadores

Com a idade, ocorrem mudanças na atenção, na velocidade de percepção, na memória de trabalho e em capacidades cognitivas fluidas, que exigem do cérebro a capacidade de processar e integrar informações para resolver um problema inédito.

• Passamos a usar nossa atenção seletiva para filtrar e-mails e mensagens instantâneas e nossa atenção dividida, para transitar entre aplicativos (como um ERP e uma planilha, por exemplo).
• Evidências consistentes mostram que a velocidade perceptiva – essencial para realizar tarefas usando as tecnologias típicas de um escritório – diminui significativamente com a idade.
• A memória de trabalho – quantidade de informação que temos em mente enquanto fazemos um cálculo ou tomamos decisões – também é reduzida conforme envelhecemos.
• A redução nas habilidades espaciais dificulta o trabalho em interfaces hierarquizadas, que organizam informações em pastas e subpastas.
• A capacidade de aprender a usar novos aplicativos e tecnologias no trabalho também diminui devido à redução da inteligência fluida e às mudanças nos modelos mentais que esse aprendizado exige.

Temos evidências claras de todas essas mudanças cognitivas relacionadas à idade por meio de vários instrumentos neuropsicológicos, como o Teste Stroop de Cores e Palavras (atenção seletiva), o teste de substituição de símbolos e dígitos (velocidade perceptiva) e o teste de rotação mental (inteligência fluida).

Mas, enquanto a inteligência fluida e outras capacidades cognitivas, como atenção e velocidade perceptiva, diminuem com a idade, a inteligência cristalizada – o conhecimento geral e a sabedoria que os profissionais acumulam durante uma vida inteira de educação formal e experiência de trabalho – aumenta.

Os trabalhadores mais velhos também têm habilidades verbais particularmente fortes e estão mais sintonizados com as nuances da linguagem, o que pode transformá-los em comunicadores mais eficazes.

A dinâmica no ambiente de trabalho

Trabalhadores com idade mais avançada costumam sentir menos confiança em sua capacidade de usar bem as tecnologias no ambiente de trabalho, o que pode acabar minando sua habilidade de realizar tarefas cotidianas. Isso acontece devido a uma série de fatores, e o mais importante deles é a falta de atenção generalizada das organizações quanto a treinar seus funcionários mais velhos para usar suas tecnologias.

Além disso, a própria consciência das pessoas sobre as mudanças de suas capacidades cognitivas afeta a autoconfiança. Um exemplo é reconhecer que está ficando mais difícil ignorar mensagens que viram distrações – com a idade, a atenção seletiva costuma ficar menos eficiente. Estereótipos ligados à idade pioram a situação, pois alimentam a visão de que trabalhadores mais velhos são menos eficazes, menos criativos e menos capazes de aprender e explorar plenamente as novas tecnologias.

Os líderes muitas vezes complicam esses problemas, mesmo sem querer. Por um lado, raramente consultam os funcionários antes de escolher e adquirir uma nova tecnologia. Resultado: a perspectiva dos trabalhadores mais velhos não é levada em conta quando se cria ou seleciona uma nova tecnologia, o que reduz tanto a utilidade como a adesão desses trabalhadores à novidade.

Além disso, a liderança costuma desconhecer as necessidades específicas de treinamento dos funcionários mais velhos, que tendem a preferir treinamentos que favoreçam a aplicação direta das novas habilidades em suas tarefas. Em geral, eles também preferem os treinamentos presenciais aos online, pois valorizam a interação humana. Para completar, os funcionários mais velhos levam mais tempo que os demais para terminar tarefas de treinamento e para aprender novas habilidades relacionadas à TI.

A falta de conscientização dos líderes sobre essas necessidades torna o uso de novas tecnologias (ou sua atualização) mais difícil para os trabalhadores mais velhos em comparação com seus colegas mais jovens e mais bem treinados, bem como aumentar sua sensação de sobrecarga tecnológica.

Por fim, poucas das tecnologias utilizadas nas organizações são projetadas tendo trabalhadores mais velhos em mente, especialmente porque os desenvolvedores costumam ser jovens e desconsideram as necessidades de uma população diversificada de usuários. Esse viés também pode tornar o uso de tecnologias emergentes mais difícil para qualquer pessoa que tenha diferenças cognitivas, e não apenas para os trabalhadores mais velhos.

É importante destacar que os fenômenos que estamos discutindo aqui se aplicam a muitos profissionais mais velhos, mas não a todos. Não podemos negar que alguns trabalhadores veteranos chegam a aproveitar mais e melhor a tecnologia do que os mais jovens.

Equilibrando a equação, é bom lembrar que os funcionários mais velhos são fontes de contribuições positivas para as organizações, e que os desafios de uso da tecnologia relacionados à idade não justificam discriminação ou estereótipos.

4 passos para apoiar os profissionais mais velhos

Aqui vão quatro insights, baseados na nossa pesquisa, para que as lideranças garantam que a tecnologia ajude e apoie suas equipes (e não prejudique a produtividade de uma parte dos colaboradores).

1 Priorize o treinamento dos mais velhos em tecnologia

Uma vez que recursos cognitivos (como a inteligência fluida) são mais relevantes para resolver novos problemas, treinar os funcionários mais velhos para usar novos aplicativos é uma estratégia eficiente para aumentar seu desempenho no trabalho e sua satisfação. Esse tipo de treinamento é uma das melhores maneiras de ajudá-los a usar a tecnologia de modo mais eficaz e elevar seu desempenho. Passar por um treinamento reduz a necessidade de usar recursos como esforço cognitivo, inteligência fluida e velocidade perceptiva quando eles precisam usar a tecnologia nas tarefas. Na minha pesquisa, notei diversas vezes que ter mais experiências com aplicativos nas organizações vira uma espécie de proteção contra o declínio cognitivo que acontece com a idade.

Minha investigação mostra que o treinamento híbrido, com prioridades variáveis, é a estratégia mais eficaz para atualizar os trabalhadores mais velhos sobre as novas tecnologias ou quando as que já existem passaram (ou passarão) por mudanças.

Essa capacitação combina o treinamento em partes da tarefa (dividindo o passo a passo de um aplicativo em partes que possam ser bem absorvidas) com prioridades variáveis, ajustadas de acordo com as necessidades de cada um para explorar diferentes aspectos de um aplicativo. O sucesso dessa abordagem está no fato de ser estruturada, de permitir coordenar as tarefas de modo flexível e de ajudar as pessoas a escolher o melhor método de aprendizagem para si mesmas.

Além disso, pode ajudar os trabalhadores mais velhos a usar um novo aplicativo de forma tão eficiente quanto seus colegas mais jovens, uma vez que torna os recursos cognitivos (como inteligência fluida) irrelevantes para o uso e o aprendizado de novas tecnologias ou das mudanças feitas nas que já existem. Vi, de fato, que a inteligência fluida não está associada ao aprendizado dessas tecnologias quando se usa essa estratégia, o que alivia uma parte do problema que os trabalhadores mais velhos enfrentam.

Eles devem ser retreinados em aplicativos sempre que houver mudanças significativas, como a da estrutura do menu de um sistema ERP. Isso aumenta a chance de que essas pessoas entreguem um alto desempenho no trabalho até a sua aposentadoria.

2 Enriqueça o trabalho dos mais velhos

Ao desenhar o trabalho dos profissionais mais velhos, gestores intermediários devem permitir que eles mantenham o alto rendimento no uso da tecnologia usada na organização e que possam ser bem-sucedidos. Para isso, cabe aos gestores oferecer feedbacks sobre desempenho com frequência, dar mais apoio social e trazer mais complexidade ao trabalho. Esta última é particularmente importante porque ajuda a preservar a cognição e a capacidade de aprender. Embora trabalhos complexos possam sobrecarregar recursos cognitivos, também aceleram o aprendizado e estimulam a exploração de estratégias eficazes para alcançar seus objetivos. Além disso, a complexidade do trabalho dá às pessoas a oportunidade de demonstrar suas competências, o que muitas vezes as motiva a fazer um esforço maior para aprender novas habilidades tecnológicas.

Já a liderança pode dar aos gestores intermediários o treinamento necessário para aumentar a frequência do feedback, o suporte social e a complexidade de atividades para o trabalho dos colaboradores mais velhos. O objetivo é fazer com que esses gestores criem um trabalho enriquecedor, que incentive esse público a aprender funcionalidades das tecnologias da organização e a utilizá-las de maneira eficiente.

O feedback deve abordar tanto a qualidade como a quantidade de resultados e indicar claramente até que ponto os objetivos da tarefa estão sendo atendidos. Os funcionários podem fazer um balanço do seu desempenho profissional a partir do cumprimento das atividades e de outras medidas, mas também devem receber feedback de gestores e de colegas.

Uma maneira de aumentar o apoio social é incentivar os trabalhadores a dar conselhos e assistência uns aos outros e organizar eventos e atividades em que as pessoas possam criar laços pessoais. O objetivo é inserir os trabalhadores mais velhos em uma rede de relações interpessoais calorosas, de confiança e de apoio, o que pode trazer dois benefícios. Primeiro, isso aumenta a motivação dos trabalhadores mais velhos para elevar seu desempenho e aprender novas competências tecnológicas. Em segundo lugar, reduz a necessidade de sessões de treinamento, permitindo que essas pessoas confiem nas relações de apoio para ajudá-las no aprendizado de novas tarefas ou na resolução de problemas.

É provável que o próprio trabalho tenha resultados motivacionais positivos quando envolve tarefas complexas e mentalmente exigentes, que demandam o uso de uma variedade de habilidades de alto nível. A complexidade da tarefa pode aumentar, projetando funções que exigem que as pessoas façam várias tarefas ao mesmo tempo ou que envolvam muitas atividades diferentes e interconectadas, ou até mesmo trabalhos relativamente complicados e que sejam desafiadores, mas não difíceis demais de realizar. Tarefas mais complexas também dão aos trabalhadores mais velhos a oportunidade de resolver problemas mais interessantes, o que incentiva a aprendizagem.

3 Controle os aplicativos e interfaces da sua organização

Minha pesquisa ainda mostra que dar um caminho lógico e direto a seguir, quando os trabalhadores mais velhos navegam em uma interface, compensa o declínio cognitivo. Quando é fácil antecipar a sequência de passos necessários para realizar um trabalho, os recursos cognitivos ficam menos relevantes. Em outras palavras, páginas que funcionam em padrões facilmente previsíveis são menos exigentes e permitem que os usuários com mais idade explorem e aprendam mais facilmente sobre novas funcionalidades.

Para que os caminhos dentro de um aplicativo sejam previsíveis, as interfaces devem exibir marcadores claros e cuidadosamente projetados para ajudar usuários a se orientar. As pessoas devem poder encontrar o caminho a seguir e, se necessário, refazer seus passos. O botão “voltar” ou “desfazer” é, em geral, visível, mas muitas vezes não leva em conta sobreposições e lightboxes (recursos de destaque). Esse defeito frustra as expectativas dos usuários: quando clicam no botão “voltar”, eles não saem corretamente da sobreposição; em vez disso, voltam a um ponto bem anterior. Se o botão “voltar” ou “desfazer” estiver acidentalmente oculto, pode ser difícil encontrá-lo novamente, o que tira a previsibilidade da interface.

As interfaces de aplicativos devem ser projetadas de tal forma que recursos como o botão “voltar” não possam desaparecer por acaso.

4 Alavanque os pontos fortes dos veteranos

Líderes podem aproveitar a maior inteligência cristalizada desses trabalhadores para que eles usem melhor as tecnologias oferecidas pela organização e melhorem seu desempenho no trabalho. Por terem melhores habilidades verbais, podem navegar com mais facilidade nas interfaces baseadas em palavras-chave do que nas hierárquicas, que exigem mais habilidades espaciais. Em uma grande rede canadense de restaurantes, por exemplo, os itens do cardápio estão escondidos em hierarquias de pastas complexas dentro do sistema de pedidos (como Menu/Jantar/Entrada/Petiscos). Para os garçons mais velhos, navegar nessas hierarquias complexas dificulta seu trabalho. Por outro lado, uma interface baseada em palavras-chave aproveita ao máximo as habilidades verbais superiores dos trabalhadores mais velhos e sua familiaridade com essa estrutura.

Cada vez mais líderes seniores reconhecem que todos devem ser capazes de desempenhar suas atividades, de forma eficaz, usando a tecnologia. É preciso prestar mais atenção às interfaces de usuário à medida que tecnologias são implementadas e se comprometer com treinamentos que apoiem uma força de trabalho multigeracional de alto desempenho. O uso eficiente das ferramentas pode aumentar a produtividade, reduzir o absenteísmo, formar equipes multiqualificadas e um pipeline de talentos mais forte, além de melhor retenção de experiência e know-how e maior resiliência.

Poucas empresas já colocaram em prática alguma estratégia para compor uma equipe inclusiva em termos de idade, com funcionários de diferentes gerações. São ainda mais escassas as que se dão conta do papel essencial da tecnologia para o desenvolvimento desses profissionais, em qualquer fase da vida.

E é justamente aí que se configura problema. Dados demográficos mostram que a força de trabalho está envelhecendo e que as pessoas estão trabalhando por mais tempo. Isso significa que, no longo prazo, o sucesso e a produtividade das organizações estarão cada vez mais ligados ao bem-estar e à performance de trabalhadores com 60 anos ou mais, de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE).

Conforme as tecnologias adotadas pelas empresas se tornam cada vez mais complexas, trabalhadores mais velhos começam a ter dificuldades (em graus variáveis) para usá-las na execução de suas tarefas. É o caso, por exemplo, de ferramentas como os sistemas integrados de gestão (ERPs), que podem vir a ser desafiadores para quem já esteja sentindo as mudanças cognitivas relacionadas à idade.

Com base em um experimento de laboratório e duas pesquisas realizadas em larga escala, descobri que o desempenho de trabalhadores mais velhos é prejudicado pela redução da velocidade de percepção e pela sobrecarga tecnológica que pode ocorrer se eles estiverem lidando com um número excessivo de demandas desse tipo. Esse problema está se tornando cada vez mais comum, uma vez que a pressão para acompanhar a constante evolução da tecnologia se soma à pressão para dar conta das outras responsabilidades da posição que exercem. Mesmo programas relativamente simples, como o Microsoft Excel, podem rapidamente se tornar mais complexos e difíceis de usar pela adição de funcionalidades mais avançadas ou pela mudança de interfaces com as quais esses profissionais já estavam familiarizados.

Em geral, esses trabalhadores usam menos funções dos softwares do que seus colegas mais jovens e sentem mais ansiedade e estresse ao usá-los no serviço. Isso reduz sua satisfação no trabalho e seu bem-estar geral – o uso menos eficiente de tecnologias também prejudica o seu desempenho.

Mudanças na capacidade cognitiva viram complicadores

Com a idade, ocorrem mudanças na atenção, na velocidade de percepção, na memória de trabalho e em capacidades cognitivas fluidas, que exigem do cérebro a capacidade de processar e integrar informações para resolver um problema inédito.

• Passamos a usar nossa atenção seletiva para filtrar e-mails e mensagens instantâneas e nossa atenção dividida, para transitar entre aplicativos (como um ERP e uma planilha, por exemplo).
• Evidências consistentes mostram que a velocidade perceptiva – essencial para realizar tarefas usando as tecnologias típicas de um escritório – diminui significativamente com a idade.
• A memória de trabalho – quantidade de informação que temos em mente enquanto fazemos um cálculo ou tomamos decisões – também é reduzida conforme envelhecemos.
• A redução nas habilidades espaciais dificulta o trabalho em interfaces hierarquizadas, que organizam informações em pastas e subpastas.
• A capacidade de aprender a usar novos aplicativos e tecnologias no trabalho também diminui devido à redução da inteligência fluida e às mudanças nos modelos mentais que esse aprendizado exige.

Temos evidências claras de todas essas mudanças cognitivas relacionadas à idade por meio de vários instrumentos neuropsicológicos, como o Teste Stroop de Cores e Palavras (atenção seletiva), o teste de substituição de símbolos e dígitos (velocidade perceptiva) e o teste de rotação mental (inteligência fluida).

Mas, enquanto a inteligência fluida e outras capacidades cognitivas, como atenção e velocidade perceptiva, diminuem com a idade, a inteligência cristalizada – o conhecimento geral e a sabedoria que os profissionais acumulam durante uma vida inteira de educação formal e experiência de trabalho – aumenta.

Os trabalhadores mais velhos também têm habilidades verbais particularmente fortes e estão mais sintonizados com as nuances da linguagem, o que pode transformá-los em comunicadores mais eficazes.

A dinâmica no ambiente de trabalho

Trabalhadores com idade mais avançada costumam sentir menos confiança em sua capacidade de usar bem as tecnologias no ambiente de trabalho, o que pode acabar minando sua habilidade de realizar tarefas cotidianas. Isso acontece devido a uma série de fatores, e o mais importante deles é a falta de atenção generalizada das organizações quanto a treinar seus funcionários mais velhos para usar suas tecnologias.

Além disso, a própria consciência das pessoas sobre as mudanças de suas capacidades cognitivas afeta a autoconfiança. Um exemplo é reconhecer que está ficando mais difícil ignorar mensagens que viram distrações – com a idade, a atenção seletiva costuma ficar menos eficiente. Estereótipos ligados à idade pioram a situação, pois alimentam a visão de que trabalhadores mais velhos são menos eficazes, menos criativos e menos capazes de aprender e explorar plenamente as novas tecnologias.

Os líderes muitas vezes complicam esses problemas, mesmo sem querer. Por um lado, raramente consultam os funcionários antes de escolher e adquirir uma nova tecnologia. Resultado: a perspectiva dos trabalhadores mais velhos não é levada em conta quando se cria ou seleciona uma nova tecnologia, o que reduz tanto a utilidade como a adesão desses trabalhadores à novidade.

Além disso, a liderança costuma desconhecer as necessidades específicas de treinamento dos funcionários mais velhos, que tendem a preferir treinamentos que favoreçam a aplicação direta das novas habilidades em suas tarefas. Em geral, eles também preferem os treinamentos presenciais aos online, pois valorizam a interação humana. Para completar, os funcionários mais velhos levam mais tempo que os demais para terminar tarefas de treinamento e para aprender novas habilidades relacionadas à TI.

A falta de conscientização dos líderes sobre essas necessidades torna o uso de novas tecnologias (ou sua atualização) mais difícil para os trabalhadores mais velhos em comparação com seus colegas mais jovens e mais bem treinados, bem como aumentar sua sensação de sobrecarga tecnológica.

Por fim, poucas das tecnologias utilizadas nas organizações são projetadas tendo trabalhadores mais velhos em mente, especialmente porque os desenvolvedores costumam ser jovens e desconsideram as necessidades de uma população diversificada de usuários. Esse viés também pode tornar o uso de tecnologias emergentes mais difícil para qualquer pessoa que tenha diferenças cognitivas, e não apenas para os trabalhadores mais velhos.

É importante destacar que os fenômenos que estamos discutindo aqui se aplicam a muitos profissionais mais velhos, mas não a todos. Não podemos negar que alguns trabalhadores veteranos chegam a aproveitar mais e melhor a tecnologia do que os mais jovens.

Equilibrando a equação, é bom lembrar que os funcionários mais velhos são fontes de contribuições positivas para as organizações, e que os desafios de uso da tecnologia relacionados à idade não justificam discriminação ou estereótipos.

4 passos para apoiar os profissionais mais velhos

Aqui vão quatro insights, baseados na nossa pesquisa, para que as lideranças garantam que a tecnologia ajude e apoie suas equipes (e não prejudique a produtividade de uma parte dos colaboradores).

1 Priorize o treinamento dos mais velhos em tecnologia

Uma vez que recursos cognitivos (como a inteligência fluida) são mais relevantes para resolver novos problemas, treinar os funcionários mais velhos para usar novos aplicativos é uma estratégia eficiente para aumentar seu desempenho no trabalho e sua satisfação. Esse tipo de treinamento é uma das melhores maneiras de ajudá-los a usar a tecnologia de modo mais eficaz e elevar seu desempenho. Passar por um treinamento reduz a necessidade de usar recursos como esforço cognitivo, inteligência fluida e velocidade perceptiva quando eles precisam usar a tecnologia nas tarefas. Na minha pesquisa, notei diversas vezes que ter mais experiências com aplicativos nas organizações vira uma espécie de proteção contra o declínio cognitivo que acontece com a idade.

Minha investigação mostra que o treinamento híbrido, com prioridades variáveis, é a estratégia mais eficaz para atualizar os trabalhadores mais velhos sobre as novas tecnologias ou quando as que já existem passaram (ou passarão) por mudanças.

Essa capacitação combina o treinamento em partes da tarefa (dividindo o passo a passo de um aplicativo em partes que possam ser bem absorvidas) com prioridades variáveis, ajustadas de acordo com as necessidades de cada um para explorar diferentes aspectos de um aplicativo. O sucesso dessa abordagem está no fato de ser estruturada, de permitir coordenar as tarefas de modo flexível e de ajudar as pessoas a escolher o melhor método de aprendizagem para si mesmas.

Além disso, pode ajudar os trabalhadores mais velhos a usar um novo aplicativo de forma tão eficiente quanto seus colegas mais jovens, uma vez que torna os recursos cognitivos (como inteligência fluida) irrelevantes para o uso e o aprendizado de novas tecnologias ou das mudanças feitas nas que já existem. Vi, de fato, que a inteligência fluida não está associada ao aprendizado dessas tecnologias quando se usa essa estratégia, o que alivia uma parte do problema que os trabalhadores mais velhos enfrentam.

Eles devem ser retreinados em aplicativos sempre que houver mudanças significativas, como a da estrutura do menu de um sistema ERP. Isso aumenta a chance de que essas pessoas entreguem um alto desempenho no trabalho até a sua aposentadoria.

2 Enriqueça o trabalho dos mais velhos

Ao desenhar o trabalho dos profissionais mais velhos, gestores intermediários devem permitir que eles mantenham o alto rendimento no uso da tecnologia usada na organização e que possam ser bem-sucedidos. Para isso, cabe aos gestores oferecer feedbacks sobre desempenho com frequência, dar mais apoio social e trazer mais complexidade ao trabalho. Esta última é particularmente importante porque ajuda a preservar a cognição e a capacidade de aprender. Embora trabalhos complexos possam sobrecarregar recursos cognitivos, também aceleram o aprendizado e estimulam a exploração de estratégias eficazes para alcançar seus objetivos. Além disso, a complexidade do trabalho dá às pessoas a oportunidade de demonstrar suas competências, o que muitas vezes as motiva a fazer um esforço maior para aprender novas habilidades tecnológicas.

Já a liderança pode dar aos gestores intermediários o treinamento necessário para aumentar a frequência do feedback, o suporte social e a complexidade de atividades para o trabalho dos colaboradores mais velhos. O objetivo é fazer com que esses gestores criem um trabalho enriquecedor, que incentive esse público a aprender funcionalidades das tecnologias da organização e a utilizá-las de maneira eficiente.

O feedback deve abordar tanto a qualidade como a quantidade de resultados e indicar claramente até que ponto os objetivos da tarefa estão sendo atendidos. Os funcionários podem fazer um balanço do seu desempenho profissional a partir do cumprimento das atividades e de outras medidas, mas também devem receber feedback de gestores e de colegas.

Uma maneira de aumentar o apoio social é incentivar os trabalhadores a dar conselhos e assistência uns aos outros e organizar eventos e atividades em que as pessoas possam criar laços pessoais. O objetivo é inserir os trabalhadores mais velhos em uma rede de relações interpessoais calorosas, de confiança e de apoio, o que pode trazer dois benefícios. Primeiro, isso aumenta a motivação dos trabalhadores mais velhos para elevar seu desempenho e aprender novas competências tecnológicas. Em segundo lugar, reduz a necessidade de sessões de treinamento, permitindo que essas pessoas confiem nas relações de apoio para ajudá-las no aprendizado de novas tarefas ou na resolução de problemas.

É provável que o próprio trabalho tenha resultados motivacionais positivos quando envolve tarefas complexas e mentalmente exigentes, que demandam o uso de uma variedade de habilidades de alto nível. A complexidade da tarefa pode aumentar, projetando funções que exigem que as pessoas façam várias tarefas ao mesmo tempo ou que envolvam muitas atividades diferentes e interconectadas, ou até mesmo trabalhos relativamente complicados e que sejam desafiadores, mas não difíceis demais de realizar. Tarefas mais complexas também dão aos trabalhadores mais velhos a oportunidade de resolver problemas mais interessantes, o que incentiva a aprendizagem.

3 Controle os aplicativos e interfaces da sua organização

Minha pesquisa ainda mostra que dar um caminho lógico e direto a seguir, quando os trabalhadores mais velhos navegam em uma interface, compensa o declínio cognitivo. Quando é fácil antecipar a sequência de passos necessários para realizar um trabalho, os recursos cognitivos ficam menos relevantes. Em outras palavras, páginas que funcionam em padrões facilmente previsíveis são menos exigentes e permitem que os usuários com mais idade explorem e aprendam mais facilmente sobre novas funcionalidades.

Para que os caminhos dentro de um aplicativo sejam previsíveis, as interfaces devem exibir marcadores claros e cuidadosamente projetados para ajudar usuários a se orientar. As pessoas devem poder encontrar o caminho a seguir e, se necessário, refazer seus passos. O botão “voltar” ou “desfazer” é, em geral, visível, mas muitas vezes não leva em conta sobreposições e lightboxes (recursos de destaque). Esse defeito frustra as expectativas dos usuários: quando clicam no botão “voltar”, eles não saem corretamente da sobreposição; em vez disso, voltam a um ponto bem anterior. Se o botão “voltar” ou “desfazer” estiver acidentalmente oculto, pode ser difícil encontrá-lo novamente, o que tira a previsibilidade da interface.

As interfaces de aplicativos devem ser projetadas de tal forma que recursos como o botão “voltar” não possam desaparecer por acaso.

4 Alavanque os pontos fortes dos veteranos

Líderes podem aproveitar a maior inteligência cristalizada desses trabalhadores para que eles usem melhor as tecnologias oferecidas pela organização e melhorem seu desempenho no trabalho. Por terem melhores habilidades verbais, podem navegar com mais facilidade nas interfaces baseadas em palavras-chave do que nas hierárquicas, que exigem mais habilidades espaciais. Em uma grande rede canadense de restaurantes, por exemplo, os itens do cardápio estão escondidos em hierarquias de pastas complexas dentro do sistema de pedidos (como Menu/Jantar/Entrada/Petiscos). Para os garçons mais velhos, navegar nessas hierarquias complexas dificulta seu trabalho. Por outro lado, uma interface baseada em palavras-chave aproveita ao máximo as habilidades verbais superiores dos trabalhadores mais velhos e sua familiaridade com essa estrutura.

Cada vez mais líderes seniores reconhecem que todos devem ser capazes de desempenhar suas atividades, de forma eficaz, usando a tecnologia. É preciso prestar mais atenção às interfaces de usuário à medida que tecnologias são implementadas e se comprometer com treinamentos que apoiem uma força de trabalho multigeracional de alto desempenho. O uso eficiente das ferramentas pode aumentar a produtividade, reduzir o absenteísmo, formar equipes multiqualificadas e um pipeline de talentos mais forte, além de melhor retenção de experiência e know-how e maior resiliência.

EXISTE A SUPOSIÇÃO DE QUE O DESCONFORTO DAS PESSOAS MAIS VELHAS com a tecnologia seja geracional e de que isso diminuirá conforme grupos mais novos, como os nativos digitais, envelheçam. No entanto, os desafios aqui discutidos tendem a se renovar continuamente, à medida que o tempo avança e a tecnologia progride. Ainda que as especificidades possam mudar, o “xis” da questão persistirá. A natureza progressiva do desenvolvimento tecnológico significa que o contemporâneo e novo serão obsoletos, substituídos e esquecidos em uma década. O conhecimento necessário para usá-los continuará a mudar, e o valor da experiência com tecnologias que antes eram atuais diminuirá com o tempo. Enquanto isso, o envelhecimento continuará sendo inevitável, assim como as mudanças cognitivas relacionadas à idade. Por isso, os trabalhadores devem se adaptar ativa e continuamente às novas tecnologias usadas nas organizações – e os gestores, ajudá-los a fazer isso.

Principais takeaways

Lideranças podem reduzir a falta de confiança dos trabalhadores mais velhos em relação à tecnologia consultando-os antes de adquirir ou trocar de softwares ou aplicativos e perguntando quais são suas necessidades específicas de treinamento.

A forma mais eficiente de capacitar trabalhadores mais velhos em TI é dividir o treinamento em etapas menores e específicas para que cada parte da tarefa seja mais bem absorvida e flexibilizá-lo para atender às necessidades de cada um.

Gestores podem modelar as funções dos profissionais mais velhos para trazer mais complexidade e desafios que os instiguem a aprender mais sobre tecnologia. Ao mesmo tempo, devem oferecer incentivos positivos, como feedback e uma rede de apoio entre colegas.

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