No cenário atual, valor significa focar na excelência e na melhoria contínua para garantir relevância no futuro
O zeitgeist, conceito associado ao filósofo alemão Friedrich Hegel, é um desafio cada vez maior para as organizações atuais. Ele significa “espírito do tempo” e designa todo o clima intelectual, sociológico e cultural de determinada época, representando o que é mais valorizado por pessoas e organizações naquele momento.
Como abordado em matéria da HSM Management, o zeitgeist ganha tração à medida que aborda o que gera desconforto nas pessoas – pois o que gera desconforto traz implícita uma demanda. Isso vai formando um inconsciente coletivo que impulsiona a sociedade para uma nova mentalidade.
Nas empresas, independente do porte ou segmento, um dos desafios é alinhar o espírito do tempo à tomada de decisão. Porém, o surgimento de consumidores e investidores ativistas e a voz cada vez mais ativa dos stakeholders fazem com que esse alinhamento seja cada vez mais desejável. O caminho é desafiador já que o atual zeitgeist demanda das empresas uma mudança de paradigma. As companhias terão de continuar gerando valor, mas de forma diferente, acessando novos ecossistemas de negócios para que continuem a ter relevância no futuro.
Mas afinal, o que significa gerar valor? Para Leonardo Marques, professor associado da Audencia Business School, escola de negócios francesa com campi em Nantes, Paris, China e Collaborative Campus no Brasil em São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba e Belém, o conceito de geração de valor evoluiu nos últimos anos e passou a abranger não apenas clientes, mas todos os stakeholders de uma empresa – investidores, sociedade no entorno da companhia, governo etc.
Por parte dos gestores, gerar valor envolve ter uma liderança que trabalhe com inovação e aposte na gestão criativa, contando também, quando necessário, com a ajuda da tecnologia.
> “Algumas atividades podem não gerar valor imediato ao cliente, mas geram para a sociedade, o que agrega reputação à companhia e acabam beneficiando a relação com o cliente””, exemplifica o especialista em supply chain management.
O exemplo usado por Marques ainda mostra a importância da agenda ESG (ambiental, social e de governança, na sigla em inglês) nas empresas que querem gerar valor para os clientes. Uma pesquisa da Data-Makers com 170 CEOs e executivos C-level de empresas que atuam no Brasil em diferentes setores mostrou que 90% dos entrevistados consideram o tema ESG “extremamente importante” ou “”importante” para suas organizações. Só a minoria (42%), porém, considera o desempenho de suas empresas “razoável” no tema.
O especialista da Audencia diz que “repensar valor para múltiplos stakeholders, não apenas para os consumidores finais ou acionistas, significa trazer o ESG para o coração do processo estratégico da companhia”. Para que esse conceito amplo de geração de valor seja aplicado nas empresas, a gestão precisa estar alinhada à visão da organização para o curto e longo prazos, a chamada ambidestria.
O primeiro artigo sobre o tema foi publicado há alguns anos na MIT Sloan Management Review (LEIA AQUI) e revelou a importância de os gestores serem capazes de se mover rapidamente em direção a novas oportunidades e ajustar-se a mercados voláteis, agregando valor às organizações por meio da gestão simultânea do presente e do futuro. A tarefa é desafiadora. Para muitos líderes um dos obstáculos é como lidar, ao mesmo tempo, com as prioridades e a rentabilidade do presente sem comprometer o olhar para o futuro e mapear tendências e oportunidades de inovação.
Para a Audencia Business School, a ambidestria é potencializada no coletivo. Marques e Nicolas Arnaud, diretor de programas acadêmicos da escola de negócios – em uma entrevista que você confere ainda neste artigo – concordam que a capacidade de equilibrar o presente e o futuro vem da junção de competências de uma equipe.
> “Existem colaboradores com talento maior para a gestão do dia a dia, com atenção maior aos detalhes, enquanto outros são mais visionários e sentem a necessidade de construir e propor ideias”, aponta Marques.
Ele, porém, alerta: deixar um colaborador restrito a um só papel – de propor soluções para o futuro da companhia ou tocar atividades cotidianas – pode gerar desmotivação.
Com o objetivo de provocar o gestor a entender e antecipar as implicações econômicas, ambientais, psicológicas e sociais das decisões com uma abordagem inovadora, a Audencia Business School criou o executive master Chief Value Office – voltado para a alta liderança, além de um MBA que tem como público-alvo os jovens talentos que, no futuro, estarão em cargos de liderança. Por meio de vivências dentro e fora da sala de aula, os gestores ganharão habilidade para exercitar a visão sistêmica, e assim desenhar, medir e comunicar o processo de criação de valor. Desta forma, estarão melhor preparados para o atual espírito do tempo e também para enfrentar os desafios impostos pela gestão ambidestra.
No cenário atual, em que a inteligência artificial ganha tração nas empresas, a adoção de novas tecnologias vai impactar positivamente na geração de valor. Antes, porém, de considerar a adoção de uma nova ferramenta, a empresa precisa se perguntar como aquilo vai gerar valor aos seus stakeholders. “A tecnologia é apenas uma ferramenta que está a serviço da estratégia”, diz Marques, que complementa: “se implemento uma nova tecnologia que é muito mais intensiva em uso de energia, por exemplo, posso estar ferindo um outro indicador importante de geração de valor, o de eficiência energética”.
Ou seja, a nova perspectiva de geração de valor medirá todos os impactos – primários e secundários – nas tomadas de decisão. Se o impacto for positivo para mais stakeholders, pode valer a pena o investimento. Caso contrário, será preciso rever a estratégia.
A HSM Management entrevistou Nicolas Arnaud, diretor de programas acadêmicos da Audencia Business School, para entender a conexão entre a geração de valor e o papel das lideranças no novo contexto empresarial. Para o executivo, as empresas são “cidadãs do mundo” e precisam se preocupar com os impactos sociais e ambientais que causam. O francês ainda cita o setor automotivo na Europa como exemplo de ambidestria para os gestores, que precisa, segundo ele, formar uma equipe plural e com competências complementares para alavancar os resultados de curto e longo prazos.
Confira o bate-papo na íntegra:
HSM Management: No contexto empresarial, o que significa gerar valor?
Nicolas Arnaud: A geração de valor significa aumentar a produtividade para alcançar lucratividade. Portanto, ela anda lado a lado com o crescimento da empresa. Na perspectiva empresarial, gerar valor também significa aumentar o valor psicológico dos produtos e serviços, para torná-los cada vez mais atrativos para os clientes.
Porém, no mercado atual, as empresas não podem se preocupar apenas com a criação de valor financeiro. Uma companhia é, em seu contexto, uma cidadã do mundo e deve se preocupar com o seu impacto social e ecológico.
Como gestores podem desenvolver a habilidade de focar em atividades cotidianas enquanto executam o planejamento de longo prazo?
Este é um desafio para qualquer gestor. É preciso ouvir os clientes e o mercado, que estão evoluindo em suas aspirações. A indústria automobilística da Europa pode ser um exemplo nesse aspecto: a União Europeia definiu um horizonte de transição para veículos 100% elétricos. Com isso, o segmento evolui ainda mais rapidamente e os clientes respondem comprando cada vez mais carros elétricos. As montadoras estão prolongando a vida útil dos veículos movidos a combustão ao mesmo tempo em que alargam sua gama de produtos e apostam na versatilidade: o mesmo carro pode ser equipado com motor a combustão ou elétrico.
Como as empresas podem ajudar os líderes a desenvolverem essa ambidestria?
Nossos ambientes de negócios estão mais complexos do que nunca, e a resposta parece estar na gestão dessa complexidade. Os gestores precisam saber se cercar de colaboradores com competências diferentes e complementares para pensar valor neste novo ambiente incerto, volátil, complexo e ambíguo. Buscar o diálogo se torna algo orgânico na organização, é como se fosse um “design thinking contínuo”, para assim encontrar novas soluções durante a jornada, essa é uma atitude antifrágil e ambidestra.
Como fazer líderes se sentirem agentes de transformação nas empresas?
A transformação deve ser patrocinada pela alta liderança, enfim deve vir de cima. Para que uma companhia passe por uma transformação, os gestores precisam, frequentemente, se transformar também e se convencer de que têm a responsabilidade de contribuir positivamente nos desafios de transformação ecológica e social.
Onde as estratégias ESG se enquadram nesses conceitos?
O ESG está, gradualmente, se introduzindo em todas as áreas e questões econômicas, em inovação, financiamento, colaboração, vendas, desenvolvimento, consumo etc. Todas essas atividades precisam ser repensadas para permitir o desenvolvimento de modelos de negócios alinhados aos limites do planeta e à justiça social. É um novo paradigma.
—
Percepção e o canvas da proposta de valor
Segundo Philip Kotler, o valor percebido é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e as alternativas percebidas por ele no mercado. Valor é percepção da realidade, a partir daquilo que a sociedade define como algo que tem valor (o espírito do tempo). Quando se fala de design thinking, usa-se muito o canvas da proposta de valor.
Segundo Victor Megido, diretor de novos negócios da Audencia no Brasil, essa simples ferramenta é importante porque ajuda a mapear e a conectar o que é realidade e o que é percebido como tal pelo cliente. Isso permite entender o job to be done, conceito criado por Clayton Christensen, e também como isso se traduz em dores e ganhos para o cliente. As relações de valor devem oferecer uma escala de benefícios ampla para as pessoas com quem a organização se engaja e relaciona: seja em nível técnico demandado pelos clientes nas peculiaridades do processo produtivo e dos materiais; seja em nível funcional, pelas prestações de serviços de altíssimo nível; seja em nível emocional, pela capacidade de atender também às necessidades e os desejos mais profundos da pessoa. O ponto é: nessa era avançada do capitalismo, para fazer parte do clube dos campeões é preciso ter compliance e qualidade.
Fonte: Audencia Business School
“
