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SUCESSÃO

Gestão de pessoas em empresas familiares: o que (quase) ninguém fala

Entre as empresas familiares, 36% chegam à segunda geração. À terceira, 19%. E à quarta, só 7%. Não é falta de mercado, nem de produto. Para muitas, a dificuldade é passar por um processo de profissionalização sem ferir o legado

MIT SMR Brasil + Evermonte

19 de agosto de 2025 e atualizado em 20 de agosto de 2025

9 min de leitura

Já virou clichê dizer que as pessoas são o maior ativo de qualquer negócio – mas, para mim, ele ainda reflete a realidade de grande parte das organizações. São as pessoas que mantêm o legado vivo, que definem os limites entre continuidade e ruptura. Logo, quando nos referimos a empresas familiares, esse contexto é ainda mais acentuado.

Nelas, por exemplo, a tecnicidade não pode ser o único critério para preencher as posições em aberto. Também não seria a melhor estratégia investir em executivos que não têm aderência à cultura comumente experienciada em companhias de controle familiar. Quando falamos sobre o desafio da gestão de pessoas, falamos sobre desenvolvimento, turnover, atração, retenção… A lista é longa. Mas quando olhamos para esse processo dentro de uma empresa familiar, os desafios se tornam ainda maiores.

Aderência ao propósito, relacionamento com a família, gestão de interesses, e mediação de conflitos são apenas algumas das problemáticas enfrentadas. No final das contas, o salário é o mesmo, mas os dilemas diários acabam triplicando quando levamos em conta a quantidade de ações laterais. Por outro lado, embora o início seja complexo, ao construir confiança, o executivo ganha ainda mais autonomia e espaço para criar novos projetos, liderar inovações e efetivamente contribuir para a transformação cultural.

Empresas familiares respondem por cerca de 90% dos negócios no Brasil. Sustentam 75% dos empregos e representam 65% do PIB. Apesar disso, apenas 36% chegam à segunda geração. Na terceira, restam 19%. Na quarta, só 7%. Não é falta de mercado, nem de produto. Em grande parte dos casos, é a dificuldade (ou receio e hesitação) de passar por um processo de profissionalização sem ferir o legado – e, principalmente, de fazer uma boa gestão de pessoas em um ambiente onde cultura e afeto podem se misturam o tempo todo.

Profissionalizar a gestão é um passo inevitável, mas nunca neutro. Envolve mais do que processos: envolve história, identidade e relações de poder. Não se trata apenas de trazer alguém de fora com um ótimo currículo. É sobre fazer com que a organização como um todo aceite um novo tipo de liderança. Uma liderança que, muitas vezes, não carrega o sobrenome da família.

Desafios da profissionalização do C-level

E a condução disso tudo demanda, sobretudo, inteligência emocional e segurança psicológica. Quando nos referimos ao C-level, podemos inclusive pensar em três cenários distintos, que trazem consigo desafios bastante específicos: 

1. O primeiro CEO executivo sem sucessor da família.
2. Um CEO que precisa atuar como elo entre diferentes gerações da família.
3. Uma empresa de controle familiar e gestão profissionalizada, com histórico de diversos executivos no cargo de CEO.

Para cada um deles, há um plano de ação diferente. Um caminho distinto que precisa ser percorrido com cautela. É justamente por isso que a gestão de pessoas tem a influência que tem. Os impactos de uma má decisão ou de uma decisão não tão assertiva quanto deveria são cascateados em todos os níveis da organização.

Em 2016, apenas 16% das empresas familiares brasileiras eram lideradas por CEOs externos, segundo dados divulgados pela consultoria KPMG. Mas a resistência não vem só da família. Muitas vezes, a própria organização não está preparada para lidar com alguém que não compartilha da mesma história, do mesmo núcleo de perspectivas e expectativas – mas que vai precisar tomar decisões difíceis. É aí que a falta de preparo encontra a falta de alinhamento. E os conflitos se potencializam.

Em um estudo recente conduzido pelo Evermonte Institute, descobrimos que atualmente quase metade das companhias analisadas (49,2%) não possui um plano formal de sucessão de liderança, o que sugere uma insuficiência significativa em relação às estratégias empreendidas para conduzir a transição entre cargos críticos. Há uma grande lacuna entre a importância do tema e a prática de fato. Logo, nesse cenário, as lideranças de pessoas precisam fazer mais do que aplicar processos: devem atuar como um ponto de equilíbrio entre gerações, interesses e expectativas que raramente vêm à tona.

O RH em empresas familiares é mais político do que técnico. E político no bom sentido: capaz de ler o ambiente, escutar o que não é dito, construir consensos. Já acompanhei processos de sucessão nos quais o maior desafio não era preparar o sucessor, mas preparar o fundador para abrir mão. Isso exige tato, paciência e coragem – porque, às vezes, o que parece resistência é medo. Medo de perder o papel, o nome, a relevância. Quem está no RH precisa entender essas camadas com sensibilidade e sutileza.

Caso da Multilog

A Multilog ilustra bem esse processo. Em 2017, a empresa rompeu com a tradição de sucessão familiar e nomeou Djalma Vilella, um executivo externo, como CEO. Essa mudança, no entanto, não foi feita com ruptura brusca, mas com preparo e diálogo. Houve um esforço de transição consciente, respeitando o passado da empresa e alinhando a nova liderança aos valores da organização. sso mostra que é possível dividir o comando sem perder a essência. E que a família que aprende a fazer isso amplia suas chances de fazer o negócio prosperar por gerações.

Encontro de gerações

Do outro lado, temos exemplos de companhias que investem desde cedo na formação das próximas gerações, promovendo encontros e rituais que conectam os herdeiros à história e aos valores do negócio. A escolha aqui é pelo pertencimento gradual, e não pela imposição. O resultado é um engajamento mais genuíno e maduro. Ambos os caminhos mostram que liderar com base no legado não é viver do passado. É construir o futuro com raízes firmes.

Em empresas familiares, o RH de verdade é aquele que sabe compreender as nuances das relações internas e efetivamente atuar onde a dor é mais latente. Que entende que gestão de pessoas não se faz só com indicadores, mas com escuta, paciência e leitura de cenário.

Pertencer e permanecer

A retenção é outro ponto sensível. Em muitas empresas familiares, profissionais de mercado percebem cedo que as possibilidades de crescimento são limitadas e podem acabar se movimentando por causa disso. A percepção de um “teto invisível” afasta. Não à toa, praticamente metade dos líderes admitem dedicar pouca atenção à atração e retenção (PwC, 2023).

Isso não significa excluir membros da família dos cargos de liderança – e sim tornar o caminho até esses cargos claro e acessível para todos. Quando há transparência e coerência nas promoções, a cultura deixa de ser barreira e passa a ser diferencial.

Afinal, a cultura também pode ser um ativo. Mas mal gerida, vira armadilha: já vi organizações tão apegadas ao fundador que qualquer tentativa de inovação era tratada como desrespeito. Por outro lado, já vi culturas familiares sólidas se tornarem fator de retenção – justamente por equilibrarem tradição e abertura para o novo. O segredo está aí: preservar o que faz sentido e ter coragem de revisar o que já não serve.

Mas esse equilíbrio não acontece ao acaso. Conduzir mudanças nesse tipo de ambiente exige sensibilidade. A transformação precisa dialogar com quem está há 30 anos na empresa, mas também com quem acabou de chegar. Só assim a cultura passa a ser ponte entre gerações, ciclos e visões de futuro.

Melhoria de processos, estruturação de políticas salariais, revisão de critérios de promoção – tudo isso pode (e deve) ser feito. Mas, em empresas familiares, a mudança não acontece por pressão: acontece por convencimento. E esse convencimento quase sempre começa fora da pauta oficial, em conversas difíceis que não cabem na ata de uma reunião.

No fim, o que diferencia as empresas familiares que prosperam é a capacidade de evoluir sem abrir mão da própria essência. E fazer isso sem o apoio da gestão de pessoas é impossível.

Artigo assinado por Guilherme Abdala, sócio e headhunter na Evermonte Executive Search. É administrador de empresas, com especialização em gestão empresarial pela UFRGS. Desde 2011, atua no recrutamento de executivos e conselheiros para empresas familiares.