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Mudança de CEO é um momento de alto risco para as empresas, porque o planejamento de sucessão muitas vezes não recebe a devida atenção dos conselhos. Embora muitas dessas transições ofereçam uma grande oportunidade de renovação estratégica, elas também podem estar repletas de armadilhas. 

Dentre as empresas listadas na Standard & Poor’s (S&P) 500, o mandato médio dos CEOs vem caindo: já é menor do que cinco anos. Logo, ter que lidar com essas transições é quase inevitável para os conselhos, mas, ainda assim, é algo para o qual muitos não se preparam adequadamente. 

Uma pesquisa de 2019 da organização americana National Association of Corporate Directors descobriu que os membros de conselhos de administração de empresas de capital aberto classificaram o planejamento de sucessão de CEOs como uma das áreas de governança mais importantes. Mais da metade deles (57%) identificou que esse tópico precisava de melhorias.

Em nossa própria pesquisa com os membros de conselhos, um quarto deles achou que seu board tinha práticas de planejamento de sucessão de CEOs ruins ou abaixo da média e 39% foram neutros sobre o assunto. Apenas 36% acharam que o processo estava acima da média ou era excelente. 

Por outro lado, cerca de dois terços desses conselheiros achavam que seus processos estavam acima da média ou excelentes para outras responsabilidades essenciais de governança, incluindo conformidade regulatória, planejamento financeiro e decisões de composição do conselho. É um contraste relevante.

O planejamento de sucessão do CEO não garante um resultado positivo para a sucessão. Mas nossa análise de um conjunto de transições do tipo sugere que ter bons processos em vigor pode aumentar a probabilidade. 

Em nossa pesquisa, 59% das empresas com um bom processo de planejamento sucessório (segundo a avaliação da consultoria de gestão empresarial Spencer Stuart) superaram o S&P 500 nos primeiros dois anos de mandato do CEO. Já entre aquelas que tiveram um processo tido como ruim, a taxa foi de apenas 17%. 

Onde está o problema? Identificamos uma lacuna entre reconhecer a importância do planejamento de sucessão do CEO e tomar alguma iniciativa a respeito.

Por que o planejamento sucessório não acontece

Quais barreiras os conselhos enfrentam ao tentar implantar ou melhorar os processos de planejamento de sucessão do CEO? Em nossa pesquisa, duas questões surgiram repetidamente entre a lista de desafios que os conselheiros citaram:

• Complacência.
• Preocupação em manter um bom relacionamento com o CEO atual.

Uma complacência negligente pode surgir quando o atual presidente-executivo está relativamente no início de seu mandato. Os conselheiros podem querer fazer uma pausa nas discussões sobre sucessão – afinal eles estavam tratando disso pouco tempo antes. Um deles ponderou que, como sua organização havia contratado recentemente um novo CEO, uma sucessão “não era uma questão imediata… Eu espero”.

Outros simplesmente não sentem a necessidade de planejar com antecedência, devido à idade do CEO. Um conselheiro nos disse que o planejamento de sucessão em seu conselho é “inexistente”, porque o CEO é um “homem relativamente jovem”. 

A sensibilidade em relação aos sentimentos do atual presidente-executivo também pode interferir. De acordo com um conselheiro, o atraso em iniciar as discussões de planejamento de sucessão decorre do desejo de tranquilizar o atual ocupante: 

“O conselho não está disposto a se envolver nessa discussão. A resposta padrão é: ‘Não queremos assustá-lo’”. Outro conselheiro concordou: “Muita conversa desmoraliza o atual CEO”.

O forte desempenho anterior também pode impedir esses esforços. Um conselheiro confidenciou que o atual presidente-executivo de sua empresa fez um excelente trabalho ao reverter a situação em circunstâncias muito difíceis. Como resultado, muitos membros do conselho se sentiram relutantes em desafiá-lo, e ele se recusou a se envolver no planejamento de sucessão.

Alguns conselheiros temem que as conversas a respeito possam precipitar uma saída indesejada do ocupante. Um deles lamentou: “Os outros membros do conselho estão congelados, já que estão preocupados com que, se pressionarmos demais, o CEO sairia e não teríamos substituto”. 

Essa preocupação em particular foi compartilhada por outro conselheiro. “Acho que alguns dos membros do conselho não têm certeza se devem desafiar a CEO, pois ela pode sair sem que tenhamos nenhum plano”, disse.

Preenchendo a lacuna entre reconhecimento e ação

As preocupações com o planejamento da sucessão do CEO são um tema constante nas conversas sobre os desafios mais significativos que os conselheiros enfrentam. Realizamos pesquisas, entrevistamos mais de 100 membros de conselhos, CEOs, executivos e consultores e desenvolvemos estudos de caso em empresas específicas sobre questões relacionadas ao tema. Essas experiências nos ajudaram a descobrir o que funciona e o que não funciona quando se trata de planejamento sucessório do comando da organização.

Os membros do conselho podem estar lutando para colocar o assunto na agenda do conselho pela primeira vez ou procurando tornar seus processos mais robustos. Em qualquer caso, acreditamos que a aplicação de alguns princípios-chave pode ajudá-los a mudar para uma abordagem mais proativa, sistemática e consistente. Estas são quatro lições importantes para ajudar a ajustar as expectativas e enfrentar algumas das armadilhas mais comuns.

1 Trate a sucessão do CEO é um processo, não um evento. Muitos conselhos são reativos e começam a considerar a sucessão apenas quando o problema é iminente. Uma abordagem mais proativa, em que os processos estão sempre rolando em segundo plano, pode gerar muitos benefícios. 

Um processo contínuo fornece tempo para observar o desenvolvimento do candidato interno. Avaliar como ele pode se sair como CEO sempre exigirá um voto de confiança. Em muitos casos, isso depende da avaliação de seu potencial e não de seu desempenho anterior. 

Um processo permanente para o planejamento de sucessão permite que o atual mandatário e os membros do conselho observem o desempenho dos candidatos internos ao longo do tempo. Quando possível, dá também para analisar como eles respondem a atribuições estendidas – um indicador de como suas capacidades atuais podem crescer no futuro. 

Passar mais tempo observando os candidatos internos aumenta a adesão dos membros do conselho. O processo de conhecer esses potenciais CEOs, avaliá-los e discutir sobre eles pode construir o compromisso de um conselho com a decisão final e um interesse pessoal no sucessor selecionado. 

Alguns conselheiros temem desafiar o CEO, por temer que ele saia sem haver um substituto

Quando os desafios surgem após a transição, esse comprometimento pode ser crucial para que o conselho se una em torno do novo presidente-executivo. As decisões de seleção para essa posição são notoriamente complexas e políticas. Ter tempo para se familiarizar mais com os candidatos e discutir possíveis sucessores quando o assunto não for urgente pode aumentar a probabilidade de o conselho chegar a um consenso em torno de um candidato. 

Como disse um consultor: “Se você deixar para o último minuto e não tiver um processo real em que o conselho esteja aprendendo e observando o crescimento dos candidatos à sucessão interna, muitas vezes você pode obter visões realmente díspares. Se eles obtiverem muitos pontos de contato ao longo do tempo, com uma linha de base de dados boa para começar, é muito mais provável que o conselho esteja alinhado e pronto para tomar uma decisão sobre o próximo candidato a CEO”.

Um processo contínuo significa que o conselho tem uma base para a tomada de decisões se a necessidade surgir inesperadamente. Afinal, os executivos podem deixar a organização de uma hora para a outra por vários motivos: mudar para a concorrência, emergências familiares, mau comportamento, transgressão ética etc. 

Os conselhos podem criar um processo contínuo começando com o básico: criar um plano de contingência para a sucessão do CEO, que muitos conselheiros chamam coloquialmente de cenário de “atropelamento de ônibus”. Quem assumiria o cargo interinamente se o atual ocupante ficasse incapacitado ou deixasse a empresa do nada? 

O board deve revisar esse plano anualmente, pelo menos. O presidente do conselho ou conselheiro independente principal pode ser uma escolha adequada para o nome no envelope.

Em seguida, colocar o planejamento sucessório do CEO na agenda do conselho como um item recorrente pode tornar a discussão menos estranha e mais rotineira. Manter os canais de comunicação claros e enquadrar o planejamento de sucessão como um dever fiduciário do conselho pode ajudar a institucionalizar o processo como uma responsabilidade habitual. 

Um membro observou que, embora o planejamento de sucessão possa ser percebido como um risco para um CEO em exercício, falar sobre isso constantemente diminui o tom de ameaça. Uma vez que esses processos estão em movimento, muitos conselheiros acham que eles são mais fáceis de sustentar. 

Dependendo do cronograma previsto para a sucessão, os tópicos em discussão vão evoluir. Eles podem focar questões como a estratégia de negócios da empresa, as qualificações desejadas para um futuro CEO, a seleção de uma lista curta de candidatos, a avaliação de candidatos ou a logística da transição. 

2 Ao definir um cronograma de transição, geralmente é melhor agir mais cedo do que mais tarde. A realidade é que deixar esse cargo é difícil para muitos – basta lembrar de CEOs “bumerangues”, que vão e voltam, como Howard Schultz na Starbucks, Bob Iger na Disney e Jack Dorsey no antigo Twitter. Cada um desses líderes retornou à sua empresa para uma segunda (ou terceira) ocasião para ser CEO. 

Histórias do tipo estão longe de ser a regra. Uma maneira mais sutil de essa dinâmica se desenrolar ocorre quando um CEO com desempenho razoavelmente bom permanece no cargo por tempo demais antes de finalizar um cronograma de aposentadoria e encontrar
um sucessor. 

Quando o conselho consegue um sucessor, o presidente-executivo já deveria ter ido embora há muito tempo. Em tais cenários, os membros do conselho muitas vezes lamentam silenciosamente que chegou a hora de ele sair, mas as sutilezas sociais e um longo histórico de trabalho em conjunto impedem que o assunto seja abordado.

Um risco de ter uma saída demorada do tipo é que a visão pode se estagnar. Nesses cenários, alguns CEOs não conseguem mudar a forma como fazem as coisas para alinhar a direção estratégica da empresa com o contexto operacional atual. É claro que isso não reflete o desempenho de todos os CEOs, mas aponta para o risco de esperar muito tempo para agir em um momento de transição.

Em outros casos, os presidentes-executivos esperam sair por cima com um novo histórico de realizações, mas não se comprometem com o planejamento de sucessão com antecedência suficiente para permitir que isso aconteça. Se os CEOs e conselhos atrasarem o processo até que o desempenho comece a cair, a transição real poderá ocorrer depois que o pico já tiver passado, agravando, potencialmente, os desafios enfrentados pela organização.

Embora não haja uma abordagem padrão para determinar a duração ideal do mandato, os conselhos podem se beneficiar da revisão regular das habilidades e atributos necessários para a função. Alinhar essas reavaliações com os ciclos de planejamento estratégico existentes da empresa fornece um ritmo natural para dar um passo atrás e considerar as necessidades de liderança no contexto da direção futura da empresa. 

Usando essas qualificações desejadas como guia, os conselheiros podem realizar check-ins anuais para avaliar o desempenho do CEO e identificar quaisquer lacunas. Isso não requer necessariamente um novo processo: essas conversas podem ser incorporadas às discussões existentes sobre remuneração do CEO ou avaliações do conselho. Avaliações regulares podem ajudar os conselheiros a determinarem se o atual mandatário precisa corrigir o curso ou se é hora de sair.

Uma vez definido um cronograma para a sucessão, os líderes do conselho podem agendar discussões regulares para garantir que todos estejam alinhados em seguir adiante e fazer planos para isso. O momento da transição deve complementar os planos para futuras mudanças estratégicas. 

Em uma empresa que estudamos, o planejamento para a próxima grande fase de crescimento desencadearia na contratação de um novo CEO, entre outras mudanças estruturais. Em uma segunda organização, antecipando uma mudança significativa no setor, o CEO colaborou com o conselho para catalisar o processo de sucessão porque, segundo o próprio executivo, as coisas não funcionariam se ele tomasse as decisões e depois entregasse o plano de jogo a outra pessoa.

Para muitos CEOs, no entanto, a perspectiva de deixar um papel de status tão alto pode levar tempo para ser processada. Ter um membro do conselho que esteja junto a ele, como um confidente, disponível para conversar sobre os desafios que surgirem, pode ajudar a facilitar essa transição. 

Se um candidato de alto potencial acredita que o CEO está protelando e não parece disposto a renunciar, ele pode começar a procurar oportunidades em outro lugar. Uma transição prolongada também pode colocar movimentos estratégicos críticos em ponto morto. 

Delinear responsabilidades claras para o profissional que esteja de saída no processo sucessório ajuda a mitigar esses riscos, impondo limites, garantindo que eles se sintam valorizados e construindo compromisso com o processo. Estabelecer um cronograma claro beneficia todos os envolvidos.

3 Procure candidatos em lugares inesperados. Sucessões de revezamento suaves, em que o CEO passa o bastão para o segundo em comando, costumavam ser a marca registrada do planejamento cuidadoso da sucessão. Mas os tempos mudaram. 

Os conselhos devem manter a mente aberta ao construir uma pequena lista de candidatos em potencial. O melhor candidato pode muito bem ser o segundo em comando, mas essa determinação deve ser feita somente depois que o conselho considerar outros nomes de alto potencial dentro e fora da empresa. 

Não negligencie o que podem ser fontes não convencionais de candidatos. Por exemplo, escolher alguém que está alguns níveis abaixo na hierarquia organizacional, uma pessoa que lidera uma divisão de negócios em crescimento e que pode facilitar uma mudança tecnológica necessária ou uma reorientação estratégica. 

Líderes em áreas funcionais que são menos consideradas para a posição, como um gestor da cadeia de fornecimento, ou líderes de unidades regionais que trabalham fora da sede, podem ter o conjunto de habilidades necessário. Os conselheiros do conselho devem se concentrar em encontrar o candidato que tenha a visão e as capacidades certas, em vez de focar nas pessoas que estão em funções que têm sido trampolim tradicional para a posição de CEO.

Os conselheiros também devem tomar cuidado com a armadilha de tentar encontrar um novo ocupante que tenha apenas as melhores características do líder que está de saída. Como essas qualidades podem não ser o que é necessário para o futuro, o processo de seleção deve começar com uma discussão franca sobre a estratégia e as necessidades futuras da empresa, que devem ser traduzidas nas principais capacidades procuradas em um CEO. 

Em um cenário ideal, isso deve acontecer antes que qualquer candidato específico tenha sido identificado ou discutido. Uma vez que eles tenham sido nomeados, a discussão de capacidades pode ser influenciada por conselheiros que buscam posicionar estrategicamente um dos favoritos.

4 A sucessão não se resume apenas ao CEO. Pode haver uma tendência natural de se concentrar exclusivamente no CEO ao considerar o planejamento de sucessão, mas essa transição afetará uma rede muito mais ampla de executivos e líderes. Isso, inclusive, pode precipitar mais saídas.

Quando ocorrem essas transições, é comum que outros executivos de alto nível (independentemente de terem sido ou não considerados para a posição) decidam que é hora de se aposentar ou procurar oportunidades em outro lugar. Os recrutadores também reconhecem que essas transições de liderança fornecem uma janela durante a qual pode ser mais fácil convencer um executivo a abandonar o barco.

À medida que um novo CEO monta sua equipe de alto escalão, alguns executivos seniores podem ser deixados de lado, enquanto funcionários de níveis mais baixos sobem na organização. Mudanças e alta rotatividade são comuns à medida que outras posições são preenchidas.

O conselho pode avaliar a extensão da movimentação com antecedência, perguntando aos candidatos suas opiniões sobre o tipo de equipe que desejam construir para realizar sua agenda. Incentive os candidatos a serem específicos: essa conversa dará a eles a oportunidade de considerar como suas decisões de pessoal podem afetar a empresa. 

Quando fizemos nossa pesquisa junto aos conselheiros, percebemos que o constrangimento e o desconforto que acompanham a abordagem do tópico do planejamento de sucessão de CEOs podem levar a um profundo sentimento de pavor. O planejamento sucessório requer trabalho ativo e compromisso. 

SUCESSÃO É ALGO QUE NÃO SE RESOLVE POR SI. Na verdade, muitas vezes, quanto mais um conselho espera, mais desafiador se torna implementar um processo sólido de planejamento.

Internalizar as quatro lições descritas neste pode ajudar a reformular a sucessão como uma responsabilidade central do conselho, assim como as auditorias financeiras e a definição da remuneração do CEO. Uma vez que a engrenagem está em movimento, essas lições podem ajudar os conselhos a construir a perspectiva e a base certas para preparar conselheiros e executivos para o sucesso no longo prazo.

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