Aprenda a tomar as decisões de talentos em sua empresa

“Temos as pessoas certas para executar nossos planos estratégicos?” Essa questão, permanente para os líderes organizacionais, vem estimulando a adoção de práticas e sistemas criados para identificar e desenvolver funcionários valiosos. 

Porém, em meio à proliferação de soluções digitais para esse problema, surge uma nova pergunta: quem está tomando decisões sobre seu pessoal? Para muitas grandes empresas, a resposta pode ser um software adquirido no mercado, padronizado para aquele setor de atividade.

Os serviços de software baseados em nuvem provocaram uma profunda transformação no cenário da tecnologia de RH, remodelando a forma como as grandes organizações abordam a gestão de talentos. A inclinação dos líderes de RH para contratar soluções pré-projetadas parece inabalável, apesar das preocupações com essa tecnologia: em uma pesquisa do Gartner de 2024, apenas 35% dos líderes de RH disseram estar confiantes de que suas atuais escolhas em tecnologia estão ajudando a atingir os objetivos do negócio. Porém, outra pesquisa do Gartner revelou que a tecnologia foi a maior prioridade de gastos para os líderes de RH no ano passado. 

Grande parte desse entusiasmo vem do desejo de obter eficiências de custo associadas a tarefas administrativas rotineiras. Outra parte vem de sua promessa de aumentar a tomada de decisões baseada em evidências. Essas aplicações do mercado capturam dados, gerenciam informações e produzem relatórios nos quais muitas decisões – incluindo promoções, recompensas e alocações de recursos – são baseadas. 

Seus dashboards permitem que os executivos comparem os funcionários e, com apenas um ou dois cliques, identifiquem os melhores e os piores desempenhos em vários critérios. Essas métricas, no entanto, são pré-selecionadas. 

Os fornecedores divulgam as supostas melhores práticas de seus produtos e sugerem que os critérios para identificação de talentos são baseados em princípios científicos, que apoiam as metas dos negócios. A realidade, no entanto, tem mais sutilezas.

Feito para ser vendido ou adequado para o propósito?

Os interesses dos fornecedores e de seus clientes nem sempre estão perfeitamente em sintonia, mas os desalinhamentos nos sistemas digitais de gestão de talentos são preocupantes. (Nós os chamaremos de sistemas DTM neste artigo, pela sigla em inglês.) As ofertas de fornecedores do mercado são mais adequadas para venda do que para o propósito: codificam frameworks palatáveis e espelham convenções (mesmo aquelas sem embasamento). Em suma, eles são mercadorias. 

Os sistemas DTM moldam as definições de talentos e os critérios de avaliação. Assim, como minha colega Janet Marler e eu argumentamos em um artigo de pesquisa que escrevemos juntas, a crescente digitalização desse campo capacita os fornecedores de tecnologia a definirem talentos em nome de seus clientes. Em seguida, os processos automatizados se baseiam em dados do sistema de RH sobre competências, atributos pessoais, conhecimento técnico e profissional e experiência, para anexar pontuações e rótulos a funcionários individuais.

As estratégias de vendas dos fornecedores normalmente se concentram nos benefícios de critérios e processos de avaliação padronizados, e as organizações que buscam soluções estão se esforçando para obter resultados estratégicos. Mas a gestão de talentos e a tomada de decisões baseada em dados devem levar em consideração o contexto único e os imperativos estratégicos de uma empresa. 

Determinar talentos é, por definição, algo sutil e específico de um dado contexto. A definição de talento para cada empresa deve estar alinhada com seus objetivos, necessidades e preferências. Logo, os frameworks de gestão de talentos adequados ao propósito devem oferecer flexibilidade nas definições e abordagens.

No entanto, essa necessidade de diversidade e atributos específicos não se alinha com a padronização e os frameworks genéricos. Com isso, as organizações acabam concordando, explícita ou implicitamente, em adaptar suas práticas de gestão de talentos àquelas projetadas por um desenvolvedor de software do mercado. 

A personalização, embora possível, gera custos adicionais, e isso pode levar os tomadores de decisão a aceitarem uma solução genérica e não ideal. Nesse caso, significa adotar proxies ou critérios e processos que pareçam razoáveis ou pelo menos próximos o suficiente do que se busca, em vez de ir atrás de soluções que tenham um melhor alinhamento entre o sistema e a estratégia.

A alternativa, uma abordagem orientada para o negócio, valoriza o conhecimento organizacional e prioriza o design de sistemas adequados à finalidade. Ela permite que a organização aproveite seus talentos internos, mantenha o controle, valide critérios do que é talento, implante atualizações específicas do contexto, responda a mudanças externas e/ou capitalize as oportunidades emergentes. 

Ao projetar e adotar sistemas de talentos internamente, os líderes podem priorizar várias definições ideais que atendem a diferentes necessidades estratégicas, em vez de tentar identificar um único ideal de talento abrangente. Isso permite destreza, fluidez e uma perspectiva mais ampla do quebra-cabeça da força de trabalho.

A dependência de sistemas externos molda a forma como os gestores percebem os talentos

As limitações de uma abordagem padronizada

À primeira vista, sistemas padronizados e sistemáticos de gestão de talentos são atraentes para muitas empresas. Eles permitem que as organizações implantem novos mecanismos de controle, e alguns líderes desejam administrar o processo de identificação de talentos de maneira escalável.

A ênfase em uma abordagem sistemática efetuada por meio de algoritmos normalmente se concentra em medidas quantitativas e sistemas de pontuação. Quando se aplicam essas medições, elas geralmente são organizadas em escalas arbitrárias, como os sistemas comuns de classificação de 1 a 5 ou 1 a 7. Só que precisamos reconhecer, desde o início, que nem todos os aspectos do talento podem ser quantificados ou medidos.

Atribuir a alguém uma classificação numérica é um processo subjetivo, então é problemático comparar as classificações de funcionários que foram avaliados por diferentes gestores. Além disso, as classificações dos avaliadores podem ser influenciadas por seu desejo de proteger a própria imagem ou evitar conflitos (além de seus próprios vieses). As escalas de classificação também demonstraram ser negativas para o engajamento dos funcionários. 

Alguns tomadores de decisão usam essa objetividade dos frameworks projetados pelo fornecedor para evitar dar explicações aos funcionários que questionam suas decisões. Os gestores podem tratar as pontuações de talentos e os resultados dos algoritmos de classificação como reflexos objetivos do valor de um funcionário, cuja inclusão ou exclusão em oportunidades de desenvolvimento fica resumida a uma nota.

No entanto, os frameworks baseados em dados são amplamente aceitos como o meio definitivo de lidar com talentos. Isso ocorre apesar das evidências de que os líderes aceitam pontuações avaliativas sem questionar o rigor ou a validade dessas notas. 

Os tomadores de decisão podem presumir que a pontuação padronizada fornece dados suficientemente exatos sobre o valor individual, servindo como um proxy para determinar se uma pessoa se qualifica como talento ou não. Embora haja evidências crescentes das maneiras pelas quais os algoritmos codificam as suposições tendenciosas dos humanos, as ferramentas ainda são vistas como algo baseado nos melhores princípios científicos, que garantem que todos tenham acesso ao mesmo framework. 

O verdadeiro teste, porém, está nos resultados: quem, em última análise, é considerado digno de oportunidades de crescimento com base em algoritmos que não podem acomodar nuances e contexto? É o que a matemática e cientista de dados Cathy O’Neil pergunta: “Com quem esse algoritmo falha?” 

Confiar em sistemas comerciais de administração de talentos limita o aprendizado organizacional e o desenvolvimento profissional. O raciocínio por trás dos julgamentos algorítmicos é opaco. 

É preciso perguntar: “Com quem esse algoritmo falha?” 

Pessoas sujeitas à classificação por sistemas de gestão de talentos têm pouco a fazer quando são excluídas das oportunidades, porque não há uma explicação significativa. Por que tal decisão foi tomada? Quais informações podem ser fornecidas para alterar ou reverter a classificação de um indivíduo? 

Em vez de promover um diálogo saudável entre gestores e seus subordinados sobre o que constitui talento em um contexto específico, os julgamentos algorítmicos são comunicações unidirecionais. Não há conversa.

Quem define o que é talento: um sistema terceirizado ou sua empresa?

Assim, os fornecedores moldam o que se torna visível e o que permanece oculto, e orientam a atenção e o foco da gestão durante o processo de avaliação. Eles prescrevem as lentes através das quais as avaliações são conduzidas.

Esses sistemas desempenham um papel fundamental ao direcionar a atenção das pessoas para atributos, critérios e parâmetros de avaliação que elas podem não ter priorizado. Esses fatores definem os limites em torno das conversas, o que deve ser considerado relevante e o que permanece deixado de lado. 

Uma desconexão significativa com os critérios padronizados é que a maioria dos tomadores de decisão se preocupa mais com o talento em ação: eles estão interessados em como as pessoas funcionam dentro do contexto das expectativas e em comparação com seus pares.

Definições do que é talento são dinâmicas; os atributos necessários evoluem

A dependência de sistemas terceirizados molda a forma como os gestores percebem o talento, direcionando seu foco para elementos específicos enquanto obscurece outros. Os fornecedores estabelecem critérios que influenciam os atributos que os gestores buscam e os parâmetros pelos quais as pessoas são julgadas. 

Podemos ver essa aceitação por parte dos líderes de RH das definições, critérios e processos de avaliação como uma abdicação de sua responsabilidade. Para que o talento traga vantagem competitiva, é essencial que os principais tomadores de decisão se reúnam e discutam como isso deve ser definido e quais critérios, avaliação e processos de decisão são mais apropriados naquele contexto.

Embora possa parecer conveniente delegar aos fornecedores os fundamentos e parâmetros das discussões de talentos, isso pode levar à perda das sutilezas e nuances que compõem uma compreensão holística do que é talento para determinada empresa.

Uma empresa, duas histórias de sistemas DTM

Em nossa pesquisa, Janet e eu descobrimos que, mesmo dentro da mesma corporação, os gestores podem se envolver com sistemas de maneiras muito diferentes. Estudamos uma empresa de serviços profissionais (vamos chamá-la de PSF) que priorizava a gestão de talentos – o que não é surpresa, já que as habilidades e capacidades dos funcionários são, essencialmente, o produto da empresa, fundamentais para seu posicionamento competitivo. 

Embora a organização não tivesse uma definição abrangente de talento, na prática a gestão dela era principalmente sobre a identificação de indivíduos com potencial para se tornarem sócios. Um critério fundamental de avaliação foi a quantidade de receita gerada por cada profissional.

A identificação de talentos na PSF era de responsabilidade dos gestores das unidades de negócios, apoiados por funcionários de RH dedicados. Embora o talento fosse traduzido como “pessoas de alto desempenho com alto potencial”, o CEO frequentemente comunicava que definições mais detalhadas ou estruturadas de talento não eram necessárias, ao fazer comentários como “Você reconhece o talento quando o vê”.

O RH corporativo não teve nenhum papel na avaliação ou identificação de talentos, mas defendeu o uso de um sistema DTM para garantir uma abordagem sistemática e consistente com base em métricas e dados. A equipe de RH viu o sistema como um mecanismo que poderia impor um único framework para toda a organização, a fim de que “todos trabalhassem juntos”, como disse um gestor de RH. 

Porém, o CEO resistiu a uma abordagem única ou obrigatória, deixando as unidades de negócios adotarem o DTM como bem entendessem. Foi aí que as coisas ficaram interessantes: observamos que uma delas priorizou a automação e delegou decisões de talentos ao sistema, enquanto os gestores de outra questionaram a utilidade dos algoritmos incorporados e marginalizaram o sistema digital em favor de um processo colegiado e orientado por humanos.

Os gestores de linha estavam dispostos a usar o framework do sistema DTM de prateleira para identificar talentos, mas, após sua implementação, os gestores de RH ficaram preocupados com as limitações que notaram. Eles questionaram tanto a validade de identificar talentos com base na avaliação de um único supervisor em um determinado momento quanto a legitimidade de confiar em uma pontuação numérica produzida por um algoritmo terceirizado. 

Então, bateram o pé. Eles reivindicaram seu lugar nas decisões para evitar serem excluídos pelo sistema DTM, organizando fóruns semestrais em que os gestores de RH e unidades de negócios discutiam sobre pessoas que poderiam ser selecionadas para oportunidades de desenvolvimento e por quê. 

Essas discussões transcenderam os critérios do DTM e trouxeram à tona fatores mais sutis sobre a avaliação do que é considerado talento. Os gestores de linha enalteceram a função do RH, e o departamento financeiro manteve um papel robusto para os humanos no processo de identificação de talentos.

Em outra unidade da PSF, focada na prestação de serviços de consultoria, a gestão de talentos foi priorizada. Os líderes acreditavam que o talento se refletia em grande parte por desempenho financeiro, desenvolvimento de negócios e habilidades de liderança. 

Diferentemente da unidade financeira, os gestores de RH da unidade de consultoria valorizaram muito a tecnologia DTM por impor uma abordagem sistemática e consistente. Os gestores de linha classificaram as pessoas com base em critérios predefinidos no sistema, que geraram pontuações com base nas avaliações subjetivas. 

Nessa unidade, era a própria tecnologia que controlava como os superiores avaliavam os funcionários e quais deles eram escolhidos para desenvolvimento. O processo criou uma situação em que as decisões de talentos eram potencialmente baseadas em apenas duas opiniões: a do fornecedor, por meio de seus critérios e processos de classificação, e o julgamento subjetivo de um único superior sobre o desempenho de um funcionário em relação a esses critérios.

Passo a passo: com adotar um sistema DTM mais criteriosamente

As histórias da PSF relatadas acima nos lembram de que os líderes têm opções sobre como adotar esses sistemas digitais. Então, para manter o controle humano sobre o processo de gestão de talentos, tenha em mente o seguinte:

1. Aprofunde-se nos detalhes do sistema DTM. Ter uma boa compreensão dos critérios do sistema para processos de codificação e classificação é fundamental para garantir que os algoritmos trabalhem seguindo os interesses da empresa e das pessoas. Na medida do possível, entenda as razões por trás das decisões algorítmicas. Analisar e compreender os detalhes intrincados dos critérios é fundamental, porque não estamos falando de meros produtos, mas de algo que molda carreiras e vidas.
   
2. Reconheça que o talento é dinâmico. Tanto as organizações quanto as definições de talentos são dinâmicas, e os atributos definidores evoluem. As perspectivas sobre o que constitui mudança de talento e os critérios para identificar pessoas como talentosas ou merecedoras de recompensas diferenciadas devem se adaptar aos requisitos estratégicos da empresa e aos fatores externos.
   Embora os executivos compreendam intuitivamente a natureza dinâmica do talento, eles podem hesitar em atualizar os frameworks adquiridos no mercado. No entanto, reconsiderar e atualizar os sistemas digitais de RH é fundamental para o sucesso de programas de desenvolvimento, planos de sucessão e esforços de retenção. Além disso, garante que os critérios e ponderações estejam alinhados com as necessidades estratégicas atuais e/ou futuras. A importância de atualizar algoritmos de maneira eficaz está prestes a se intensificar com a crescente presença do machine learning. À medida que mudamos para algoritmos que tomam decisões, coletam dados e baseiam suas decisões em dados revisados, a capacidade de iterar e atualizar algoritmos se torna ainda mais crucial. Os stakeholders internos devem estar envolvidos no design e na implantação das atualizações. Tenha cuidado ao aceitar atualizações do fornecedor. Seus frameworks e decisões de talentos estão diretamente conectados com o sucesso estratégico e garantem o investimento de tempo, energia e atenção na implantação apenas de atualizações estrategicamente valiosas.
   
3. Reflita sobre o risco de recompensar comportamentos e resultados indesejados. Culturas organizacionais insalubres e locais de trabalho marcados por preocupações éticas aparecem com destaque nas notícias. Quais as consequências imprevistas que podem surgir da implantação de sistemas específicos de talentos digitais? Por exemplo, alguns podem priorizar a geração de receita em vez de comportamentos colaborativos ao identificar alto desempenho e/ou futuros líderes. Frameworks específicos podem favorecer certos traços de personalidade, estilos de trabalho ou outras características, direta ou indiretamente. Os gestores também devem refletir sobre as implicações mais amplas dos critérios de comportamentos e ações. Eles entendem que o que é medido é gerido e o que é recompensado é repetido. O efeito cascata de critérios de talento aparentemente inconsequentes pode agravar comportamentos e resultados negativos.
   
4. Defenda um caleidoscópio de cores de talento. Confiar em determinações binárias de quem é talentoso e quem não é, com base em avaliações em relação a um conjunto limitado e predefinido de critérios, impede nossa capacidade de apreciar as dimensões diferenciadas do talento. Confiar em sistemas projetados pelo mercado pode limitar a diversidade de atributos procurados. Pergunte sempre: “Para quem esse framework não funciona?” e “Quem acaba marginalizado por critérios de talento predefinidos e processos rígidos?”.
   
5. Reflita sobre imitação versus vantagem estratégica. O medo de ficar de fora (Fomo, na sigla em inglês) leva muitas empresas a se alinharem com as tendências predominantes para não ficarem para trás. Mas essa reação pode escancarar uma vulnerabilidade que leva a uma estratégia de mera imitação. A maneira como muitas organizações estão implantando esses sistemas agora indica uma situação de seguir o líder em vez de ser o líder. O risco é que as empresas não consigam obter ganhos estratégicos mensuráveis com RH e tecnologias de talentos porque optaram, talvez sem pensar, por adotar práticas que espelham apenas as do mercado mais amplo. Nesses casos, as empresas estão usando critérios e processos que são indistinguíveis, meras imitações daqueles usados por seus aliados, fornecedores e concorrentes. Em contraste, aqueles que examinam sistemas de talentos padronizados e mantêm a prerrogativa de arquitetar seu próprio sistema, estrategicamente alinhado com o software projetado por fornecedores, podem obter uma vantagem competitiva. Não é um caso de alugar ou construir, mas, sim, de alugar e construir.
   
6. Preste atenção aos riscos. A crescente influência dos fornecedores sobre as decisões de talentos aumenta riscos sociais mais amplos. É arriscado confiar a um punhado de pessoas dentro de um número limitado de empresas a autoridade para ditar como funciona nossa gestão de talentos. Essa influência se estende não apenas dentro de organizações individuais, mas também através das fronteiras geográficas. As implicações desse controle centralizado são de longo alcance. A padronização de frameworks pode não atender às diversas necessidades e nuances de diferentes regiões e setores. Além disso, a concentração de poder em alguns poucos pode sufocar a inovação e limitar a oportunidade de novas perspectivas e abordagens.

QUANDO OS LÍDERES OPTAM POR ADOTAR SISTEMAS DE SOFTWARE de mercado na tomada de decisões, eles devem manter o poder de ajustá-los de acordo com os interesses da empresa. Idealmente, esses frameworks digitais de tomada de decisão devem ser flexíveis para acomodar os processos e critérios que os gestores consideram mais relevantes no momento. 

Eles devem ser cuidadosos ao decidir em quem confiar e em quando o julgamento humano pode ser reduzido. Precisam garantir que a tecnologia (e seu fornecedor) não seja a única voz nos processos de tomada de decisão. Promover uma abordagem deliberada, com informações de qualidade, baseadas em vozes humanas internas aliadas a recursos tecnológicos garante que as decisões de talentos estejam estrategicamente alinhadas.

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