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Até pouco tempo atrás, a situação das empresas era, de modo geral, relativamente boa. As receitas subiam. Isso abria espaço nos orçamentos para projetos e ações voltados para inovação, bem-estar, diversidade, sustentabilidade e capacitação profissional. O investimento era justificado: a pressão de investidores, consumidores e órgãos reguladores consolidou a agenda ESG como critério relevante para decisões de negócios, fusões, contratações e alocação de capital. Esses avanços trouxeram ganhos concretos. Empresas mais diversas, inovadoras e sustentáveis demonstraram maior resiliência durante crises e ganharam reputação junto a investidores, consumidores e talentos. Mas os ventos mudaram.

Com a taxa Selic a 15% ao ano, crescimento projetado abaixo de 2% (Boletim Focus) no Brasil e uma economia global em desaceleração, as empresas brasileiras se veem obrigadas a reorganizar suas prioridades. Clientes corporativos reavaliam contratos, renegociam escopos e buscam parceiros com estruturas mais leves e entregas mais ágeis. No consumo final, a inflação e o endividamento das famílias – que atingiu 78% em abril de 2025, segundo o Banco Central – reforçam a demanda por produtos mais acessíveis, sem perda de valor percebido.

Tudo isso tem levado a velha pauta da eficiência de custos a voltar com força – não por oportunismo, mas por sobrevivência. A retomada da eficiência de custos no Brasil não é hipótese – ela já está em curso. As iniciativas de inteligência artificial têm muito a ver com isso. Estudos recentes da CNI (Confederação Nacional da Indústria) mostram que 70% das empresas iniciaram programas formais de revisão de custos e produtividade em 2024, e esse percentual tende a crescer. Em paralelo, levantamentos da NTT Data com lideranças da América Latina revelam que, entre os mais de três quartos das empresas que já adotaram projetos com inteligência artificial generativa, 43% têm orçamentos específicos para iniciativas de transformação operacional.

Ou seja, se reduzir desperdícios, redesenhar estruturas e melhorar a produtividade deixou de ser uma vantagem competitiva e passou a ser “apenas” pré-requisito para manter-se relevante, relegado a segundo plano – inclusive na conversa com as pessoas, que eram capacitadas para inovar acima de qualquer coisa –, agora a eficiência voltou. É a volta ao básico.

E agora? Se vivemos um novo ciclo que tem como centro a eficiência operacional, o que devemos fazer?

Antes de tudo, é importante entender que, diferentemente de ciclos anteriores, não se trata de cortar gastos de maneira linear ou apertar centros de custo. O desafio agora é profundo e estrutural. Requer redesenhar processos, rever modelos de trabalho, reorganizar estruturas, automatizar o que for possível, reaproveitar talentos em funções mais estratégicas e colocar a tecnologia no centro da entrega de valor. Em outras palavras, trata-se de transformar a eficiência em uma competência organizacional contínua, estratégica e cultural – capaz de sustentar a empresa não apenas durante a crise, mas no ciclo seguinte de crescimento.

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As tecnologias emergentes, como a inteligência artificial generativa, são fundamentais na adoção dessa estratégia. Mas os problemas não serão resolvidos apenas com a adoção de tecnologia – é preciso saber onde aplicá-la, como medir seu impacto e, principalmente, como escalar resultados de forma disciplinada e contínua. Ou seja, as pessoas não são dispensáveis, mas fundamentais nessa estratégia também. A nova fase depende muito de pessoas para que as empresas construam uma nova lógica de operação – mais enxuta, mais adaptável, mais inteligente e capaz de crescer mesmo em cenários adversos.

A seguir, destacamos sete pilares que têm orientado as empresas mais bem-sucedidas na construção de modelos operacionais mais enxutos, inteligentes e sustentáveis. Eles estão organizados por ordem de impacto, começando pelas ações que, quando bem executadas, tendem a gerar os maiores ganhos de eficiência e competitividade – mas todas, em conjunto, compõem a base de uma transformação consistente.

1. Reorganização de portfólio e foco no core

O primeiro e mais estratégico passo é rever o portfólio de produtos, serviços, canais e operações sob a ótica do valor gerado – não apenas da receita bruta. Negócios com baixa margem, baixa escala ou baixa relevância estratégica precisam ser descontinuados ou reposicionados. Empresas que fazem essa escolha com coragem liberam foco, capital e energia para aquilo que realmente importa. A simplificação do portfólio reduz a complexidade, a sobrecarga dos times e os custos indiretos de sustentação de iniciativas que não geram retorno proporcional.

2. Redesenho organizacional com foco no valor entregue

Eliminar estruturas intermediárias e funções que não contribuem diretamente para a entrega ao cliente tornou-se essencial. Empresas eficientes estão simplificando suas camadas de gestão, unificando áreas com escopos sobrepostos e reorganizando times em torno de fluxos de trabalho inteiros – e não mais de departamentos. A lógica é clara: menos coordenação, mais execução. Ao repensar a estrutura com base na jornada real do cliente, essas organizações conseguem reduzir retrabalho, acelerar decisões e liberar tempo de liderança para atuar onde realmente importa.

3. Automação inteligente com foco em valor real

Automatizar deixou de ser uma corrida por ferramentas e passou a ser uma questão de foco. As empresas mais maduras começam pela identificação criteriosa do que realmente deve ser automatizado – e, antes disso, pela eliminação de processos que não geram valor ao cliente ou à operação. Em muitos casos, a maior eficiência está em parar de fazer, não em automatizar o que não deveria existir.

A partir desse diagnóstico, entra a automação inteligente – que vai além das macros e scripts tradicionais. Ela combina tecnologias como automação robótica de processos (RPA), que executa tarefas repetitivas baseadas em regras; inteligência artificial generativa, que aprende e adapta comportamentos; e machine learning, que antecipa decisões com base em dados.

A disseminação de ferramentas low-code e no-code tem ampliado o acesso a essas soluções, permitindo que times de negócio implementem automações sem depender exclusivamente de áreas de TI. Segundo dados da NTT Data, empresas que implementaram automação inteligente de forma estruturada registraram reduções operacionais de até 30% em áreas como finanças, compras, atendimento e jurídico, além de ganhos expressivos em velocidade e escala.

O objetivo não é substituir pessoas, mas liberar talentos para atividades mais estratégicas, eliminar retrabalho e tornar a operação mais fluida, inteligente e sustentável.

4. Gestão orientada a dados e analytics operacional

No cenário atual, decisões baseadas em opinião ou hierarquia não se sustentam. Empresas mais eficientes operam com dados confiáveis, atualizados e acessíveis em tempo real. Isso exige uma governança robusta de dados, com definição clara de responsabilidades, integração entre sistemas e padronização das fontes – para que todas as áreas trabalhem com a mesma versão da verdade.

A partir dessa base, entram os modelos analíticos avançados, que antecipam problemas antes que se tornem críticos: desde falhas em linhas de produção até variações de demanda, riscos de inadimplência ou gargalos logísticos. Esse tipo de gestão preditiva permite que a empresa aja preventivamente, em vez de reagir a crises – ganhando tempo, reduzindo perdas e evitando retrabalho.

Segundo estudo da NTT Data, organizações que já utilizam analytics de forma madura conseguiram reduzir em até 20% os incidentes operacionais inesperados, além de melhorar sua eficiência geral em 15%, com decisões mais rápidas, mais precisas e com menor custo.

Essa transformação já está em curso em setores como indústria, varejo e serviços financeiros. E não se trata de um projeto de tecnologia, mas de uma nova forma de operar: menos suposições, mais evidência; menos reação, mais antecipação.

5. “Smart Capex” e disciplina sobre retorno do capital

O investimento produtivo voltou a ser tema central – mas agora com uma régua mais exigente. Projetos que antes eram aprovados com base em projeções genéricas hoje passam por análises mais criteriosas de ROI, prazos de payback mais realistas e modelos de priorização ajustados ao risco. Empresas maduras não estão apenas cortando investimentos, mas recalibrando a lógica de alocação de capital. O que define a aprovação de um investimento hoje é sua capacidade real de gerar eficiência ou receita incremental em prazos sustentáveis.

Além disso, empresas mais avançadas têm incorporado ao business case variáveis estratégicas que extrapolam o retorno financeiro direto. Projetos que melhoram a experiência do cliente, reduzem fricções operacionais ou criam diferenciação frente à concorrência ganham prioridade, mesmo que o ROI seja marginalmente inferior. Isso vale para iniciativas que fortalecem a reputação da marca, reduzem riscos críticos ou têm alto potencial de replicação futura. A disciplina permanece – mas ela passa a considerar o impacto como um todo, não apenas em reais economizados.

6. Cultura de produtividade e ciclos de melhoria contínua

Práticas como metas operacionais claras, revisão periódica de processos e disciplina na execução sempre estiveram presentes nas organizações – mas, em muitos casos, perderam espaço nos últimos anos frente a outras prioridades, como clima organizacional, bem-estar e transformação cultural. Agora, em um cenário mais restritivo, essas alavancas operacionais voltam com força às agendas executivas, não como substitutas, mas como complementares às conquistas da última década.

Empresas mais preparadas estão reativando rituais de desempenho com objetividade: metas integradas à estratégia, indicadores monitorados em ciclos curtos e responsabilização clara por entregas. O foco é garantir que toda a organização esteja mobilizada em torno do binômio crescimento de receita e redução de custos – e que isso se traduza em decisões diárias, não apenas em discursos de liderança.

Essa mentalidade precisa permear todos os níveis. Quando a eficiência é tratada como um valor organizacional – expressa em metas, critérios de priorização e mecanismos de reconhecimento –, ela deixa de ser uma campanha pontual e se torna parte do modo de operar. Empresas que cultivam essa cultura têm mais chances de crescer com consistência, mesmo em cenários adversos.

7. Redes colaborativas para eficiência escalável

No contexto atual, em que as empresas precisam entregar mais com menos – e com velocidade –, cresce o papel de ecossistemas operacionais compostos por parceiros especializados. Não se trata de terceirizar para reduzir custos, mas de construir modelos de entrega compartilhada, em que parceiros assumem partes da operação com tecnologia, escala e metas claras de performance.

Empresas mais avançadas estão reconfigurando suas operações para focar no que realmente diferencia o negócio, enquanto transferem funções de suporte ou atividades transacionais para agentes externos capazes de operar com eficiência superior. O diferencial está no modelo de gestão: não são contratos de fornecimento, mas sim acordos baseados em resultados, com SLAs, KPIs e mecanismos de remuneração variável.

Essa abordagem permite transformar custos fixos em variáveis, acelerar a digitalização de processos operacionais e manter estruturas mais leves e flexíveis – sem abrir mão de controle. Em vez de pensar em “terceirizar”, trata-se de redesenhar a operação com o que há de melhor no mercado, construindo um ecossistema de entrega sob medida, com responsabilidade compartilhada e foco em valor gerado.

Essa lógica – de redesenhar a operação com inteligência, foco e colaboração – resume o movimento que está em curso em boa parte das empresas brasileiras. Mas ainda há um passo a mais. Porque eficiência, para deixar de ser iniciativa e se tornar competência, precisa de algo maior: escolha estratégica, coragem de execução e visão de longo prazo.

Em ciclos de crescimento acelerado, é fácil esquecer da eficiência. Ela some da pauta, ofuscada por temas mais charmosos como inovação, expansão ou cultura. Mas basta a maré virar para que as empresas se deem conta de que, sem uma base sólida de operação e custo, não há estratégia que se sustente.

O que estamos vendo agora não é apenas um ajuste orçamentário. É uma inflexão. A eficiência volta ao centro não como um freio, mas como uma escolha de ambição com responsabilidade. Uma forma de crescer com lucidez, alocar capital com precisão e estruturar operações com inteligência – porque não há mais margem para desperdício, excesso ou improviso.

Executivos que entenderem isso cedo estarão à frente. Não basta manter as luzes acesas – é preciso reprogramar o sistema: rever portfólios, redesenhar estruturas, conectar dados, cobrar retorno sobre investimento e engajar a organização inteira no binômio de todo negócio que quer durar: crescer e custar menos.

A eficiência deixou de ser um projeto. Virou critério de sobrevivência. No fim das contas, o que está em jogo não é apenas cortar custos. É construir uma nova lógica de operação: mais enxuta, mais adaptável, mais inteligente e capaz de crescer mesmo em cenários adversos. E marca registrada de quem quer liderar o próximo ciclo.

E as pessoas?

Como adiantamos, as pessoas continuam a ocupar um papel de protagonismo nesse processo. Por mais ambicioso que seja o investimento em tecnologias emergentes, ele não se converte em valor se não houver contrapartida equivalente em cultura e talentos. Organizações que estruturam seus negócios em cases pautados em substituição de pessoas por tecnologia até podem alcançar o ROI projetado no curto prazo. Mas, ao fazer isso, destroem valor no longo prazo e correm o risco de alimentar uma cultura resistente à inovação – um paradoxo para empresas que buscam justamente acelerar a adoção tecnológica.

Os efeitos colaterais são claros: ciclos mais longos de contratação, altos índices de turnover voluntário, dificuldade em atrair talentos escassos (como especialistas em inteligência artificial), pressões salariais para reter profissionais estratégicos e aumento de afastamentos por questões de saúde mental em equipes sobrecarregadas e inseguras quanto ao futuro. Todos esses fatores se traduzem em custos adicionais relevantes, impactando diretamente o P&L e, em última instância, a criação de valor para acionistas. Negligenciar o investimento em talentos e cultura não é apenas uma escolha de gestão de pessoas – é uma decisão estratégica com consequências financeiras e organizacionais tangíveis.

As empresas que conseguem extrair valor dos investimentos em IA entendem que a tecnologia é uma alavanca para potencializar – e não substituir – o trabalho humano. Elas investem em programas de letramento em tecnologias emergentes, constroem uma cultura de experimentação, promovem “early adopters” como embaixadores internos e posicionam líderes como exemplos de adoção. Nessas organizações, existe confiança de que o tempo ganho com a IA será aplicado em atividades de maior valor agregado, porque as pessoas entendem seu papel e impacto no negócio.

Por tudo isso, quando se fala em eficiência operacional, investimento em pessoas, liderança e cultura são alavancas fundamentais para o crescimento sustentável. No entanto, em momentos de crise, o que se vê com frequência é o oposto: cortes em programas de capacitação, desenvolvimento de líderes e fortalecimento cultural. Parte disso decorre da dificuldade de tangibilizar valor dessas iniciativas.

O debate sobre ROI ainda é guiado, em grande parte, por métricas financeiras clássicas – payback, taxa interna de retorno (TIR), retorno sobre ativos (ROA), retorno sobre patrimônio líquido (ROE), margem EBITDA e geração de caixa livre. Embora essenciais, esses indicadores capturam apenas parte da equação, deixando de fora elementos intangíveis – engajamento, reputação, inovação e resiliência organizacional – que são decisivos para a performance de longo prazo.

Quando tratamos de pessoas, cultura e transformação organizacional, essas fórmulas são limitadas em sua capacidade de tangibilizar o valor criado. É preciso incorporar indicadores de valor que capturem impactos intangíveis – mas estratégicos –, como engajamento, reputação, bem-estar e felicidade no trabalho.

A ciência comprova esse argumento. Empresas que implementam práticas robustas de gestão de pessoas colhem ganhos significativos de eficiência – produtividade e lucratividade. Companhias no quartil superior em engajamento de funcionários apresentam 23% mais rentabilidade e 18% mais produtividade em vendas que aquelas no quartil inferior.

Pesquisas de Jan-Emmanuel De Neve e George Ward ampliam essa discussão com evidências de grande escala. Em estudo conduzido com a British Telecom, observou que o aumento de apenas um ponto na escala de felicidade (0 a 10) resultou em aproximadamente 12% mais produtividade semanal. Em outro levantamento, que analisou 1.600 empresas americanas, organizações com altos níveis de satisfação, propósito e baixos níveis de estresse, superaram benchmarks de mercado em retorno sobre ativos e valorização das ações.

Investimentos a priorizar

Diante de temas tão complexos, quais investimentos devem ser priorizados?
Primeiro, medição e disciplina de execução. As empresas são especialistas em aplicar esse ciclo em produtividade; precisam usar a mesma disciplina em pessoas e cultura.

Segundo, abordagem científica. Décadas de pesquisa já oferecem caminhos testados. Aplicar essas evidências ao contexto específico de cada organização é mais eficaz do que copiar práticas de benchmarking que podem fracassar em outro ambiente.

Terceiro, programas estruturais de cultura. Iniciativas pontuais, como yoga ou mindfulness, podem ter valor, mas não substituem um ambiente inclusivo, com segurança psicológica, confiança entre colegas e líderes que reconhecem e apoiam, além de cobrar resultados. Sem isso, prevalece a insegurança: medo de admitir que não se domina uma nova ferramenta ou de perder o emprego com a chegada da IA.

O que diferencia as organizações de alta performance é o senso de pertencimento. Pessoas que se sentem respeitadas e relevantes para a organização produzem mais, permanecem mais tempo e são mais inovadoras. Investimentos que fortalecem laços de amizade, propósito coletivo e clareza sobre o impacto do trabalho individual nos resultados da empresa são decisivos.

AO TRAZERMOS A AGENDA DE TALENTOS para o centro da estratégia de voltar ao básico, a mensagem é inequívoca: investimento em pessoas e cultura não é um benefício “soft”, mas uma variável de negócios. Empresas que definem sua estratégia de talentos com indicadores mais amplos – que vão além da planilha de custos – constroem ativos invisíveis capazes de sustentar eficiência em tempos adversos e pavimentar o caminho para o próximo ciclo de crescimento responsável e sustentável.

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