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Liderança adaptativa

Nem todos virão: liderar é escolher com quem caminhar

Antes de conduzir os outros, é preciso atravessar as próprias incertezas e equilibrar força, serenidade e compaixão

Daniel Martin Ely

10 de outubro de 2025 e atualizado em 13 de outubro de 2025

7 min de leitura

Às vezes, é a vida que nos treina para o que o trabalho exigirá mais adiante.

Em meio às transformações que vivemos, é comum que líderes busquem fórmulas ou métodos para inspirar times, adaptar estratégias ou acelerar mudanças. Mas, frequentemente, as lições mais poderosas não vêm de um curso de negócios, de um benchmarking ou de um plano estratégico – elas emergem de experiências humanas profundas, que nos reconfiguram como pessoas antes de nos moldar como líderes.

Foi assim comigo. Ao acompanhar a jornada da minha filha, fui confrontado com um novo mundo, imprevisível e transformador. Essa experiência não me ensinou apenas a ser um pai melhor, mas me obrigou a amadurecer como ser humano – e, por consequência, a compreender que liderar é, antes de tudo, um ato de humanidade.

O inesperado que desestabiliza

Ser surpreendido por algo que escapa a todos os planos é como ser empurrado, de repente, para dentro de um território desconhecido. O chão desaparece. As referências se perdem. O medo e a negação são reações naturais.

Na vida pessoal, o inesperado pode vir na forma de um diagnóstico, de uma perda, de um evento que altera permanentemente a rota. Nas organizações, ele se apresenta como mudanças tecnológicas disruptivas, crises globais, pressões sociais ou movimentos de mercado capazes de desorganizar todo o mapa estratégico. 

O novo não pede licença. Ele chega – e quando chega, nos convoca a crescer.

Rita McGrath – professora da Columbia Business School e referência em estratégia e inovação no mundo dos negócios – lembra, em seu livro Seeing Around Corners (2019), que o verdadeiro diferencial estratégico não está em prever o futuro, mas em reconhecer os sinais antes que se tornem óbvios. O líder que percebe cedo é obrigado a lidar com uma solidão particular: ver o que outros ainda não veem.

E aí nasce um dilema: os que enxergam primeiro podem avançar, mas também podem se distanciar demais dos outros – e a liderança, por definição, não é uma jornada solitária.

O amadurecimento: tolerância ativa

No início, resistimos. Tentamos manter tudo como era. Mas a maturidade chega quando aceitamos que, diante do novo, não temos todas as respostas. Aprendemos a escutar. A caminhar com paciência. A respeitar o tempo do outro.

Nas organizações, percebo que há sempre um primeiro grupo: os que ainda não veem, mas querem ver. São pessoas abertas, mas desorientadas. Ainda tateiam no escuro, mas têm sede de aprender. Com elas, a liderança precisa praticar o que chamo de tolerância ativa: repetir sem cansar, traduzir o complexo e caminhar junto.Tolerância aqui não é passividade – é ponte.

Amy Edmondson, a criadora do conceito de segurança psicológica no trabalho, reforça, em seu livro Right Kind of Wrong (2023), que a aprendizagem em contextos complexos exige criar um ambiente seguro para que as pessoas errem, explorem e avancem. O líder que pratica tolerância ativa constrói esse espaço.

O risco da intolerância

Existe, porém, uma armadilha. Ao amadurecer, ao enxergar antes, corremos o risco de perder a paciência com quem ainda não chegou. É legítimo sentir indignação diante de discursos vazios ou atitudes superficiais. Mas, se não cuidarmos, essa indignação se transforma em intolerância.

Transformados de verdade, podemos nos tornar impacientes com quem ainda não foi transformado. Essa é a contradição da liderança contemporânea: como seguir adiante sem abandonar os demais, mas também sem se perder em interações sem consistência? 

O livro Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know (2021), de Adam Grant, nos convida a abandonar certezas e exercitar a curiosidade. A obra defende que a verdadeira sabedoria está em manter a mente aberta o suficiente para aprender – e firme o suficiente para não se deixar arrastar pelo ruído. Liderar é exercitar essa fronteira. 

A compaixão em duas dimensões

É aqui que proponho diferenciar dois outros grupos que encontramos constantemente nas organizações:

1. Os que não querem mudar (e admitem isso).
Paradoxalmente, esses merecem respeito. Existe dignidade na autenticidade. Ao menos sabemos onde pisamos. Com eles, é possível exercer uma compaixão estratégica: não desistir, mas também não se iludir. Em alguns casos, sua clareza nos permite desenhar papéis diferentes, menos centrais à transformação, mas ainda relevantes.

2. Os que não querem mudar (mas fingem que já mudaram).
Estes são os mais perigosos. Citam os livros certos, discursam sobre inovação, publicam nas redes sociais, mas no dia a dia sustentam o status quo. São muralhas travestidas de pontes. Para esse grupo, não há estratégia que funcione. A única resposta é a compaixão em seu sentido mais profundo — compassio, “sofrer com; reconhecer o outro em sua condição” — sem permitir que sua escolha paralise ou contamine nossa ação.

Compaixão não é conivência. É discernimento.

As consequências para a liderança

Dessa tipologia, emergem três posturas essenciais para líderes contemporâneos:

1. Tolerância ativa: com os que buscam, mas ainda não sabem como mudar.

2. Compaixão estratégica: com os que não querem, mas são autênticos em sua resistência.

3. Compaixão discernidora: com os que mascaram sua falta de ação com discursos.

Cada uma dessas posturas exige do líder energia distinta: paciência, pragmatismo ou distanciamento lúcido.

A professora e pesquisadora cubana-americana Herminia Ibarra escreveu em Act Like a Leader, Think Like a Leader (2015): “A identidade de liderança não é um ponto de chegada, mas uma prática contínua de adaptação.” Reconhecer com quem vale investir tempo – e com quem não vale – é parte dessa prática.

Sabedoria para seguir em paz 

No mundo corporativo, fala-se muito de sustentabilidade financeira, ambiental ou de governança. Mas pouco se fala da sustentabilidade relacional.

As relações são o verdadeiro tecido das organizações. Uma liderança que desperdiça energia com discursos vazios se fragiliza. Uma liderança que escolhe bem suas batalhas e companheiros de jornada se fortalece.

Margaret Heffernan escreveu em Uncharted (2020): “Em ambientes incertos, o que sustenta não são planos rígidos, mas relações de confiança.” Talvez seja esse o maior ativo das organizações que prosperarão: líderes capazes de equilibrar tolerância, compaixão e discernimento.

Há uma prece antiga que me acompanha em silêncio: “Dai-me força para mudar o que pode ser mudado, serenidade para aceitar o que não pode, e sabedoria para distinguir uma coisa da outra.”

Na vida ou no trabalho, liderança é exatamente isso: força, serenidade e sabedoria.

Nem todo mundo virá conosco. Ainda assim, seguimos – inteiros, lúcidos e sem perder o coração no caminho.