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Equilíbrio

Oferecer benefícios não resolve: o que as empresas ainda não entenderam sobre work-life balance

Mais do que flexibilidade e pacotes de benefícios, o verdadeiro equilíbrio depende de uma cultura de segurança psicológica que permita ao colaborador viver sua vida pessoal sem medo de punições na carreira.

Wesley Barbosa

27 de abril de 2026

12 min de leitura

O estado físico do equilíbrio é de um corpo onde a soma das forças atuantes é nula, garantindo repouso ou movimento constante. Seu sentindo figurado, é de autocontrole, moderação, prudência e estabilidade. A palavra tem origem no latim “aequilibrium”, formada por aequus (igual, plano) e libra (balança, nível).

No campo físico ou mental, equilíbrio é a busca constante por ESTABILIDADE. (As letras maiúsculas aqui são propositais, embora fujam ao padrão de MIT SMR.)

Mas por que este conceito é importante para esta discussão?

Após a pandemia do COVID-19, o mundo voltou seus olhos para questões mentais que sempre estiveram presentes, mas que eram ignoradas, pela dificuldade de sua percepção e quantificação. No Brasil,a situação ganha ainda mais corpo, com a Norma Regulamentadora n1 (NR-1), que é a normal base da segurança e saúde no trabalho (SST), que estabelece diretrizes gerais e obrigações para empresas (CLT) sobre a gestão de riscos ocupacionais (Brasil, 2022).

Alguns estudos feitos ligeiramente depois do isolamento social, mostram impactos profundos na qualidade do tecido social e da forma que as pessoas enxergam suas prioridades. 

Em seu artigo publicado na Harvard Business Review, Tim Minahan (2021) resumiu bem a mudança de valores e percepção dos profissionais sobre as expectativas na carreira e o que enxergam em relação aos benefícios nas organizações. 

O estudo, que foi batizado de “Talent Accelerator” e realizado pela Citrix, foi feito com 2 mil profissionais, e buscava entender as atitudes dos gerentes de RH e dos trabalhadores, em relação a sua futura força de trabalho.

Aqui estão alguns dados que nos servirão de construção da visão que precisamos ter sobre “work-life balance”:

• 88% dos profissionais buscarão oportunidades que ofereça total flexibilidade de horário e local;
• 76% acreditam que os profissionais estarão mais propensos a priorizar o estilo de vida, ao invés de proximidade ao local de trabalho, ou mesmo crescimento financeiro;
• 83% acreditam que os trabalhadores estarão mais propensos a sair das cidades e de outros locais urbanos, caso trabalhem remotamente.

De lá para cá, este cenário realmente se tornou uma realidade. Passamos a enxergar que o equilíbrio entre a vida e o trabalho estava na estrutura que gerenciamos as duas esferas, resultando em mais tempo para passar com quem amamos, nos qualificar mais, e praticar nossos hobbies. 

É aqui que entra o problema. 

A percepção de uma vida cheia de atividades extra trabalho, com quem amamos e fazendo tudo que gostamos está diretamente ligada a uma maior produtividade e performance nas empresas, não é tão linear assim, e a neurociência do comportamento organizacional confirma isso.

O cenário é neuroquímico e hormonal, e mesmo que um estilo de vida saudável estimule neurotransmissores de recompensa e bem estar como serotonina, dopamina, endorfina e oxitocina, há ainda que levar em consideração que existe fardos carregados pela ansiedade, sentimento de culpa, estresse e dispersão, que drenam nossa energia cognitiva dentro e fora do trabalho. 

Para facilitar a implementação estratégica na sua organização, vou traduzir nossa neurobiologia em ações comportamentais, que promovem ambientes que estimulam secretações hormonais necessárias para construção de uma vida equilibrada.

Por isto que, quando o assunto é “work-life balance” o contexto organizacional importa mais.

Mas como e por quê?

No artigo “Making the link between work-life balance practices and organizational performance” (Beauregard & Henry, 2009) é possível compreender, de uma perspectiva comportamental, como podemos criar estruturas de estímulos neuroquímicos dentro de corporações, objetivando o impacto na percepção do equilíbrio entre a vida e o trabalho.

Dois pontos extremamente interessantes, para começarmos a mudar nossa visão sobre a busca deste equilíbrio, apontada no artigo:

1. A solução para resolver o “work-life balance” não é senso comum;
2. Conflitos familiares parecem impactar pouco a sensação de equilíbrio, em casos onde corporações oferecem benefícios – que geram um “débito moral” pelos profissionais, aumentando percepção de valor e cuidado.

Mas qual o ponto chave para que este equilíbrio se aproxime mais da realidade?

Dentro das literaturas científicas sobre o tema, o que mais me chamou atenção nesta relação de pilares dentro e fora de organizações, foi efeito psicológico nos profissionais. Neste caso estou me referindo ao fato de que mesmo com uma oferta robusta de benefícios que impactariam positivamente o conflito entre a nossa vida e o trabalho, como; teletrabalho, redução de jornada, suporte com creche, folgas remuneradas, entre outros, ainda assim não se faz suficiente para resolver o caso. 

E aqui está o motivo que pode nos fazer estruturar e moldar organizações que promovem o equilíbrio entre a vida e o trabalho;

Segurança Psicológica.

É a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais. Em termos práticos, é a percepção de que ninguém será punido, humilhado ou marginalizado por admitir um erro, fazer uma pergunta, apresentar uma ideia “fora da caixa” ou levantar uma preocupação crítica.

(Edmondson, 1999)

No entanto, os colaboradores se sentem inseguros dentro das corporações, principalmente quando o assunto é utilizar benefícios dados pela empresa, por receio de não serem vistos como bons profissionais. Isto impacta promoções e aumentos salariais. A apreensão com consequências negativas na carreira pelo uso das práticas foi associada a maiores níveis de conflito vida/trabalho (Anderson et al., 2002; Thompson et al., 1999). Isso me remete à importância da autenticidade no ambiente de trabalho como prática de saúde mental, sugerida e estruturada por mim no artigo “Por que lideres autênticos constroem times que dispensam controle”, publicado no mês passado. 

Ao analisar a dinâmica das variáveis que conectam colaborador e empresa, é possível compreender que a autogestão é fundamental para garantir o aumento da percepção de suporte organizacional, especialmente quando as práticas de equilíbrio vida/trabalho são vistas como úteis. Portanto, compreender as teorias de liderança e sua aplicação seria extremamente necessário para manter tanto a percepção quanto a estrutura de trabalho que mantém os colaboradores não apenas cientes, mas alinhados à gestão da empresa.

É possível trazer para a discussão que a Gestão por Objetivos (GPO) (Drucker, 1950) desempenharia um papel fundamental no que diz respeito a este equilíbrio, ao garantir a conexão entre os colaboradores e seus desempenhos enquanto fazem uso dos benefícios da empresa; como teletrabalho, sabático e licenças (tanto por doença quanto por motivos familiares). Sugestivamente, essa seria uma forma de assegurar entregas e criar uma cultura de Gestão Baseada em Resultados (GBR) (Drucker, 1954). 

Transformando estas percepções em realidade, uma pesquisa de Judiesch e Lyness (1999) com 11.815 gestores em uma organização americana de serviços financeiros constatou que gestores que tiraram licenças receberam menos promoções e aumentos salariais subsequentes do que aqueles que não tiraram licença, mesmo após controlar as avaliações de desempenho.

Se faz necessário ainda discutir as diferenças entre gêneros e as dinâmicas entre pais e não-pais, bem como suas responsabilidades fora do trabalho. É possível, então, sugerir que mães solteiras precisariam dedicar mais tempo aos filhos, por diversas razões, do que um colaborador do sexo masculino sem família. Essa também é uma variável interessante para ser estudada com maior profundidade, especialmente no que diz respeito ao estabelecimento de ofertas diferenciadas para diferentes perfis de profissionais, a fim de reduzir o risco de conflito vida/trabalho. 

Rau e Hyland (2002) constataram que indivíduos com altos níveis de conflito trabalho-família eram mais atraídos por organizações que ofereciam horários flexíveis, enquanto indivíduos com menores níveis de conflito entre trabalho e família eram mais atraídos por organizações que ofereciam oportunidades de teletrabalho.

No que diz respeito a desempenho e produtividade, uma metanálise demonstrou uma relação negativa significativa entre horários de trabalho flexíveis e absenteísmo, assim como Pierce e Newstrom (1983); estes últimos descobriram que o efeito era mais forte quando os colaboradores não precisavam obter aprovação de seus supervisores para a flexibilidade solicitada. Aqui se aplica a importância do tipo de estrutura de gestão a ser utilizada, conforme sugerido acima, mas também uma oportunidade para explorar teorias de liderança. 

De forma direta, isso me faz ter certeza que precisamos utilizar a Teoria da Liderança Situacional (Hersey & Blanchard, 1969), onde a Teoria da Liderança Autocrática (Lewin, Lippitt & White, 1939) seria essencial para decisões estruturais, e a Teoria da Liderança Liberal (Lewin, 1939) seria aplicada à forma como esses colaboradores executariam seu trabalho. Em outras palavras, os colaboradores teriam um “manual” de KPIs, OKRs e estruturas de trabalho, tanto para comportamento quanto para desempenho, mas caberia a eles decidir como entregariam os resultados esperados.

Em resumo, o argumento de negócio para as práticas de equilíbrio vida/trabalho reside em sua capacidade de aprimorar o recrutamento e a retenção, e reduzir o conflito vida/trabalho entre os colaboradores. 

O ponto que mais chama minha atenção é justamente a “redução do conflito vida/trabalho”, especialmente os conflitos de vida. Não é o conflito em si que impacta o desempenho, mas a percepção do colaborador sobre como a empresa o apoia ou não.

Para isto, montei um framework para você iniciar esta construção dentro da sua corporação:

A conclusão é de que é extrema importância que o primeiro passo para criar um equilíbrio entre a vida e o trabalho deve ser a promoção de um ambiente psicologicamente seguro nas organizações, através de apoio psicológico, uma cultura diversa, promoção da utilização de direitos e benefícios e uma inclusão da vida fora com a dentro do trabalho, afinal a vida é uma só e não existe divisão.