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Você é um ventríloquo gerencial ou tem voz própria?

Transmitir mensagens e atribuí-las a superiores é comum. Mas gestores que abusam de frases como “o chefe quer assim” ou "o board decidiu" minam sua autoridade. Estudo inédito traz recomendações para driblar armadilhas e desenvolver habilidades para tornar o ventriloquismo um aliado

David Hollis e Alex Wright

28 de março de 2024 e atualizado em 8 de maio de 2025

9 min de leitura

Quantas vezes você já se viu no trabalho passando ideias adiante – por exemplo, mensagens do CEO – ou demandas de outras pessoas – como prazos que impactam o time? Se esse é o seu caso, você exerce o que pesquisadores chamam de “ventriloquismo gerencial”.

Além de ser muito comum nas organizações, trata-se de uma prática importante para a função de um gestor. No entanto, se não for bem-feita, pode prejudicar a sua credibilidade e, até mesmo, impactar a cultura, a reputação e os lucros do negócio.

Invocar interesses alheios com afirmações como “o chefe precisa disso até o fim do dia” ou “o conselho quer informações imediatamente” é comum e natural. Mas, quando gestores se apoiam demais nesse argumento, vale entender o que está por trás. Pode ser que tenham pouca autonomia e sejam obrigados a usar o nome de outros (normalmente, líderes da organização) ou que, simplesmente, já tenham o hábito do ventriloquismo gerencial tão arraigado que agem como porta-vozes de outros sem sequer pensar a respeito.

De uma forma ou de outra, isso pode causar a percepção – tanto para suas equipes como para si mesmos – de que eles não têm autoridade. Com o passar do tempo, a prática do ventriloquismo pode escalar para uma cultura gerencial em que a responsabilidade é eternamente passada para outra pessoa, sem que ninguém se aproprie das decisões.

Donos da própria voz

A boa notícia é que atentar para esse tipo de comportamento e modificá-lo tende a trazer grandes recompensas. Identificar quando e por que se assume desnecessariamente o papel de mensageiro – ou ventríloquo gerencial – ajuda a perceber que, muitas vezes, a autonomia é maior do que se supõe.

Pequenos ajustes na escolha das palavras permitem que os gestores demonstrem que têm autonomia – e merecem mais dela. Além disso, moderar a frequência com que falam pelos outros e prestar atenção ao que dizem nesse papel aumentam sua credibilidade e eficácia e promove uma cultura corporativa saudável, na qual a responsabilidade é claramente atribuída e reivindicada.

Tais observações se baseiam em nossa pesquisa, que inclui quatro estudos etnográficos em empresas e em organizações do setor público que figuram no Financial Times Global 500. Mergulhamos no cotidiano delas, gravamos e transcrevemos conversas e apresentações feitas por líderes e gestores em diversos ambientes de trabalho para estudar o ventriloquismo gerencial em ação. Também nos apoiamos na vivência em nossa própria consultoria e nas experiências acadêmicas em que ajudamos gestores e estudantes a desenvolver, testar e implementar cenários alternativos de ventriloquismo gerencial no ambiente de trabalho.

Vamos olhar mais de perto como os gestores se posicionam e posicionam os outros em suas falas, por que o fazem e quais efeitos isso tem sobre eles e os demais.

Ventriloquismo gerencial na prática

Considere a seguinte declaração feita por Lucy (nomes fictícios a partir daqui), a CEO no Reino Unido de uma varejista global, na qual ela invoca Meryl, a fundadora e CEO global baseada nos EUA, enquanto se dirige a uma equipe de gerentes de vendas em uma reunião da empresa: “Acabei de receber uma ligação de Nova York para dar início às novas iniciativas fiscais. Meryl disse: ‘Quero que façam iniciativas maiores, melhores e em menor número’.”

À primeira vista, a declaração de Lucy é um caso corriqueiro de uma líder transmitindo informações para seu time. Não fosse o fato de apresentar um subtexto adicional em que não é ela quem afirma qual será a iniciativa de vendas da empresa – só está repassando o que “Meryl disse”, posicionando explicitamente a CEO global como a verdadeira autoridade. A referência à “Nova York” em sua fala também traz poder e autoridade externa à declaração.

Em nossa pesquisa, Lucy nos explicou que invocar Meryl reforçou sua credibilidade. Ela argumenta que a equipe deposita “um pouco mais de confiança em você quando a sua fala incorpora diretamente a da criadora da marca”.

No entanto, agir dessa forma também atribui a responsabilidade pela decisão a Meryl. Caso a iniciativa estratégica de “maiores, melhores e menos” tenha sucesso ou fracasse, Lucy a comunicou à sua equipe de tal maneira que a responsabilidade pela decisão será vista como exclusiva da CEO global.

Transferir a responsabilidade dessa maneira tem o potencial de prejudicar a autoridade de um gestor, o que foi confirmado em nossas entrevistas com outros na organização e com parceiros externos.

Como Lucy poderia ter comunicado sua conversa com Meryl e mantido a sua credibilidade e autoridade perante os gerentes de venda?

Uma boa alternativa seria: “Meryl disse: ‘Quero que façam iniciativas maiores, melhores e em menor número’. Mas vocês me contaram sobre as pressões que suas equipes estão enfrentando, então decidi que vamos nos concentrar primeiro em realizar menos iniciativas”.

Ao dizer “decidi”, Lucy mostraria sua voz autoral após falar em nome de Meryl e das equipes de vendas do Reino Unido. Assumir esse papel lhe permitiria encontrar um meio-termo, transmitindo a diretriz da matriz, mas adaptando-a para levar em conta o contexto e os desafios de suas equipes.

Inevitavelmente, haverá momentos em que os gestores terão pouca ou nenhuma palavra na tomada de decisões. Nesses casos, devem ser o mais transparentes possível quanto ao seu posicionamento.

Por exemplo, Lucy poderia ter dito: “Nova York pediu isto. Quero que saibam que entendo as pressões que estamos sofrendo. Mas trata-se de iniciativas globais, com as quais todas as filiais terão que trabalhar”.

Ao qualificar a declaração original com “eu entendo as pressões que estamos sofrendo”, Lucy reconheceria que não tem escolha a não ser levar adiante a mensagem da matriz. Acontece com todos nós, assumimos tais papéis, pelo menos, em parte do tempo. Admitir isso pode ajudar a ganhar respeito dos colegas e equipes por sua honestidade e abertura.

Vale lembrar que a escolha de palavras carrega conotações nem sempre óbvias. “Estamos” sinalizaria que ela também faz parte da equipe e não é apenas a mensageira de Meryl.

Isso não quer dizer que gestores devam usar o pronome “nós” de forma indiscriminada. Em geral, os receptores o interpretam não como a representação de uma visão coletiva e de comum acordo, mas como a postura de alguém que terceiriza responsabilidades e tomada de decisão – por exemplo, em declarações como “não podemos pagar bônus neste ano”.

Há situações, porém, em que citar nomes de outras pessoas pode ajudar os gestores a defender suas equipes diante de líderes seniores.

Por exemplo, um gerente de vendas em uma reunião com executivos de nível sênior pode dizer: “Obviamente, valorizo a mensagem de upsell da estratégia; no entanto, a equipe de campo me diz que não há estoque suficiente para vender”. Nesse contexto, ele reconhece a autoridade da equipe de estratégia, mas apresenta o argumento de sua experiente equipe, sem atacar a outra.

Bons vendedores costumam empregar essas táticas com seus clientes, como foi o caso do gerente de vendas Daniel. “A CorpCom insiste que todos os clientes recebam uma demonstração completa. Mas, como sei que você é um cliente antigo, vou resumi-la para você.” Ele explicou a regra e assumiu a responsabilidade pela decisão de oferecer um tratamento especial para o cliente de longa data.

Adote o ventriloquismo consciente

Falar citando outros é comum, mas não deve ser uma prática inconsciente. Os gestores devem adotá-la com método e habilidade.

Fazer um inventário das várias entidades em nome das quais você fala, a fim de ganhar autoridade ou credibilidade extra, pode resultar numa lista surpreendentemente longa. Isso porque, além de chefes diretos e indiretos, gestores também falam em nome de tecnologias (“o algoritmo afirma…”), documentos (“a declaração de missão propõe…”), metodologias (“a gestão ágil exige…”), ambientes de negócios (“o mercado demanda…”), tradições (“o jeito CorpCom é…”) e assim por diante.

Preste atenção, por exemplo, na frequência com que seus colegas citam outras pessoas, dados, estudos ou organizações. Ser o receptor dessas comunicações é uma oportunidade de ver como essas menções aumentam ou não a autoridade e a credibilidade deles.

Gestores precisam não apenas ter consciência da ventriloquia, mas desenvolver habilidades para evitar assumir o papel de porta-vozes sem necessidade ou de modo excessivo. Sugerimos três práticas para esse desenvolvimento:

1. Pergunte-se se você menciona outros quando é necessário ou se isso se tornou um hábito. Por exemplo, se você usa “A matriz precisa…”, é porque a matriz pediu mesmo ou é sua tática para fazer com que a equipe responda ao peso adicional dado à sua fala? O uso excessivo dessa abordagem acabará por enfraquecer sua credibilidade.

Tente equilibrar a menção a terceiros com sua própria visão (“Eu sei que isso é uma prioridade para a matriz, mas…”). Se for viável, o contrapeso irá ajudá-lo a estabelecer credibilidade com seus colegas e gerar melhores relações de trabalho.

2. Conheça seu público. Observe-se usando o nome de outros ao falar com colegas juniores. A tentação de atribuir poder e autoridade aos outros pode se tornar um hábito e criar a impressão de que você é um gestor que evita tomar decisões.

Se você se sente com credibilidade, não há necessidade de confiar no peso extra que outra voz pode dar. Além disso, você demonstrará que pensa por si e deseja assumir responsabilidades.

Evite agir como porta-voz ao se dirigir a colegas juniores. Se o fizer com muita frequência, pode gerar dúvidas quanto à sua autoridade e enfraquecer a própria posição.

3. Identifique as ocasiões em que você age como ventríloquo com mais regularidade. Isso só ocorre em reuniões importantes, para impacto? Ou é uma escolha feita por pressão, como a aproximação de prazos? Agir como ventríloquo de forma inteligente, em vez de reativa, faz uma grande diferença na forma como os outros o percebem.

QUANDO OS GESTORES ENTENDEM QUEM, DE FATO, ESTÁ FALANDO e exercem conscientemente sua autonomia na escolha de como comunicar decisões e informações, a tendência é aumentar sua credibilidade e cultivar um senso de responsabilidade entre colegas e membros de sua equipe. Isso se reflete também na cultura organizacional.

Em vez de ignorar o ventriloquismo gerencial e seus efeitos, cabe aos gestores desenvolver habilidades e praticá-las para fazer desse fenômeno – tão comum no dia a dia das organizações – um aliado na busca de resultados.

Principais takeaways


Ventríloquos gerenciais transmitem mensagens em nome de outros, muitas vezes sem pensar e abrindo mão da própria voz. É o típico “o chefe mandou dizer”.

A prática pode levar a uma cultura gerencial em que a responsabilidade é passada de mão em mão, sem que ninguém se aproprie das decisões e mensagens.

Gestores que exercem autonomia sobre como comunicar decisões e transmitir informações cultivam a credibilidade e fomentam o senso de responsabilidade.